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随着经济的发展，消费水平越来越高，但工资水平却停在原有的起点上，这对于年轻的求职者来说，无疑是很大的压力。他们希望自己能在岗位上实现更多的自我价值，来缓解这种压力。于是总不停地寻找更适合自己发展的岗位，获得个人发展的空间，随之而来的离职现象也越来越严重，频繁跳槽已成为一个无法避免的社会现象。人才流失，对企业来说，无疑是一个巨大的损失。企业应该如何最大限度地降低员工的离职成本呢？
一、员工离职成本分析
员工离职成本是指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。
（一）取得成本
取得成本是指企业当初为获得合适员工而在招聘、信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，则招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。
（二）培訓开发成本
培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。
（三）离职前低效成本
员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心本职工作，对现有工作缺乏积极性与主动性。从积极性降低到员工离职这一期间，员工的低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。
（四）空位成本
空位成本是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。员工尤其那些不可替代岗位的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离职后的空位成本会更高。
（五）损失的生产率费用
新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，包括：被雇佣以前的空缺损失；相对于有经验的老雇员来讲，作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低；当离职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。
（六）离职者对留下者造成的心理影响
离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计。另外，如果大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环，从而使企业丧失了其核心竞争力。
（七）雇员离职造成的企业知识技能损失
由于雇员离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。
二、企业的应对措施
（一）降低招聘时的成本
招聘工作是人力资源管理经常性的工作，一个组织要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的。当工作机会充裕时，员工流动比例较高；当工作机会稀缺时，员工流动比例较低，再加上组织内部正常的人员退休、辞退以及调动，使得人员的补充成为一种经常性的行为。招聘工作一方面直接关系到组织人力资源的形成，有效的招聘工作将在提高组织人员素质和结构的同时，提升组织核心竞争力；另一方面，招聘和录用是人力资源管理工作的基础。有效的招聘工作能节约组织的招聘成本、提招聘效率，并为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。成功招聘可以节约人力资源费用，避免巨大的经济损失。
1、招聘应坚持效率优先原则。效率优先首先表现在要确保录用人员的质量。根据组织人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作，如果暂时缺乏合适的人才，应做到宁缺毋滥。其次，效率优先还表现为力争以尽可能少的费用录用到高素质、适应组织需要的人员。根据不同招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量基础上，尽可能降低招聘成本。
2、适时地实行内部招聘。内部招聘是指通过内部提升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从组织的内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的招聘方式。内部招聘可以节约成本。同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少因职位空缺而造成的损失。从招聘的有效性和可信性来看，由于组织对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价的了解，对员工的性格、工作动机、工作态度以及发展潜能等有全面深入的考察。内部招聘就更有利于招聘到合适的人员，而且有利于提高人事决策的成功率。
（二）降低管理过程中的成本
有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激发员工的积极性，是留住人才的重要手段，同时也降低了人力资源管理的成本，最终可以提高企业的经营业绩。
1、重视员工的培训。企业里的员工尽管差异很大，但大多数都渴求不断充实完善自己，提高自己的综合素质，能力得以充分发挥。作为管理者，一方面应通过各种有效的举措，包括培训来满足员工的自尊、自我实现的需要，一旦这种需要得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，士气高昂干劲倍增。另一方面，员工无法顺利地完成自己的工作时，就会形成心理压力，并在各方面表现出来，如工作出现失误，产品质量粗糙，损耗增加，公然违反员工守则或得罪顾客等。这种情况继续发展下去，解雇或辞职的事情就有可能要发生。成功的培训能提高员工的知识技能，转变工作态度，强化行为规范，既减少尽责压力，又可调动员工的主动性与积极性，这样可以使其喜欢并留恋正在学习和成长的工作岗位，从而减少人员的流动，也有助于降低流失率和管理成本。
2、采取正确的薪酬管理。薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。对于高级管理人员，可以采取浮动工资占较大比重的薪酬策略；对于普通员工，可以采取浮动工资比重较小的薪酬策略。有效地薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。组织支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，是他们生存的基本保证。马斯洛的需要层次理论指出，人们存在着五个层次的需求，而有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些不同层次的需要，从而实现对员工的激励。通常情况下，薪酬总额占组织成本总额的40%-90% ，通过有效的薪酬管理，组织可以将自己的总成本降低4%-6% ，从而可以扩大企业和利润空间，提升业绩。
（三）降低离职后的成本
在员工正式离开企业后，应不断保持电话、信件等的密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知离职员工，并对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职员工信息库。安排固定的联系人，定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等等。这样不仅可以感动员工，鼓励他们提出宝贵的意见，还可以宣传公司以人为本的管理理念。必要时还可以采取返聘制度，动员他们重返公司，使公司与离职员工实现双赢。因为老员工与新员工相比更熟悉公司文化、公司业务，这样就大大降低了招聘成本和培养成本，还有可能为公司带来新的经验。包括摩托罗拉、IBM在内的很多公司都针对主动辞职的员工设立了“回聘制度”，将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，这种做法值得公司借鉴。
三、结束语
员工离职是任何一个企业都无法避免的现象，也是职业场上一个很自然的规律。正常的人才流动就像是血液的新陈代谢，运动场上的接力赛。如果因为花费了培养的成本，就限制人才外流，是根本不可能实现的，况且即使实现了，企业机体也会老化，这种企业也难以生存。企业所要思考的是通过怎样的方法来降低离职率，降低企业的培养成本。怎样为员工提供一个发展的平台和提升的空间，这是最关键的。
参考文献：
1、娄春辉.员工自愿离职因素及其成本模式分析[J].商业时代,2004(21).
2、行金玲.雇员离职成本分析与管理对策研究[J].生产力研究,2005(12).
3、罗洪儿,黄金菊.企业员工流失成本分析及对策[J].当代经济,2004(9).
4、叶映.引致员工离职的企业因素探析[J].广西大学学报,2007(S1).
5、王炳成,王显清.新员工离职原因及对策分析[J].人力资源开发,2006(9).
（作者单位：江西景德镇陶瓷学院）
一、员工离职成本分析
员工离职成本是指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。
（一）取得成本
取得成本是指企业当初为获得合适员工而在招聘、信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，则招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。
（二）培訓开发成本
培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。
（三）离职前低效成本
员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心本职工作，对现有工作缺乏积极性与主动性。从积极性降低到员工离职这一期间，员工的低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。
（四）空位成本
空位成本是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。员工尤其那些不可替代岗位的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离职后的空位成本会更高。
（五）损失的生产率费用
新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，包括：被雇佣以前的空缺损失；相对于有经验的老雇员来讲，作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低；当离职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。
（六）离职者对留下者造成的心理影响
离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计。另外，如果大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环，从而使企业丧失了其核心竞争力。
（七）雇员离职造成的企业知识技能损失
由于雇员离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。
二、企业的应对措施
（一）降低招聘时的成本
招聘工作是人力资源管理经常性的工作，一个组织要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的。当工作机会充裕时，员工流动比例较高；当工作机会稀缺时，员工流动比例较低，再加上组织内部正常的人员退休、辞退以及调动，使得人员的补充成为一种经常性的行为。招聘工作一方面直接关系到组织人力资源的形成，有效的招聘工作将在提高组织人员素质和结构的同时，提升组织核心竞争力；另一方面，招聘和录用是人力资源管理工作的基础。有效的招聘工作能节约组织的招聘成本、提招聘效率，并为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。成功招聘可以节约人力资源费用，避免巨大的经济损失。
1、招聘应坚持效率优先原则。效率优先首先表现在要确保录用人员的质量。根据组织人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作，如果暂时缺乏合适的人才，应做到宁缺毋滥。其次，效率优先还表现为力争以尽可能少的费用录用到高素质、适应组织需要的人员。根据不同招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量基础上，尽可能降低招聘成本。
2、适时地实行内部招聘。内部招聘是指通过内部提升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从组织的内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的招聘方式。内部招聘可以节约成本。同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少因职位空缺而造成的损失。从招聘的有效性和可信性来看，由于组织对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价的了解，对员工的性格、工作动机、工作态度以及发展潜能等有全面深入的考察。内部招聘就更有利于招聘到合适的人员，而且有利于提高人事决策的成功率。
（二）降低管理过程中的成本
有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激发员工的积极性，是留住人才的重要手段，同时也降低了人力资源管理的成本，最终可以提高企业的经营业绩。
1、重视员工的培训。企业里的员工尽管差异很大，但大多数都渴求不断充实完善自己，提高自己的综合素质，能力得以充分发挥。作为管理者，一方面应通过各种有效的举措，包括培训来满足员工的自尊、自我实现的需要，一旦这种需要得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，士气高昂干劲倍增。另一方面，员工无法顺利地完成自己的工作时，就会形成心理压力，并在各方面表现出来，如工作出现失误，产品质量粗糙，损耗增加，公然违反员工守则或得罪顾客等。这种情况继续发展下去，解雇或辞职的事情就有可能要发生。成功的培训能提高员工的知识技能，转变工作态度，强化行为规范，既减少尽责压力，又可调动员工的主动性与积极性，这样可以使其喜欢并留恋正在学习和成长的工作岗位，从而减少人员的流动，也有助于降低流失率和管理成本。
2、采取正确的薪酬管理。薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。对于高级管理人员，可以采取浮动工资占较大比重的薪酬策略；对于普通员工，可以采取浮动工资比重较小的薪酬策略。有效地薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。组织支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，是他们生存的基本保证。马斯洛的需要层次理论指出，人们存在着五个层次的需求，而有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些不同层次的需要，从而实现对员工的激励。通常情况下，薪酬总额占组织成本总额的40%-90% ，通过有效的薪酬管理，组织可以将自己的总成本降低4%-6% ，从而可以扩大企业和利润空间，提升业绩。
（三）降低离职后的成本
在员工正式离开企业后，应不断保持电话、信件等的密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知离职员工，并对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职员工信息库。安排固定的联系人，定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等等。这样不仅可以感动员工，鼓励他们提出宝贵的意见，还可以宣传公司以人为本的管理理念。必要时还可以采取返聘制度，动员他们重返公司，使公司与离职员工实现双赢。因为老员工与新员工相比更熟悉公司文化、公司业务，这样就大大降低了招聘成本和培养成本，还有可能为公司带来新的经验。包括摩托罗拉、IBM在内的很多公司都针对主动辞职的员工设立了“回聘制度”，将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，这种做法值得公司借鉴。
三、结束语
员工离职是任何一个企业都无法避免的现象，也是职业场上一个很自然的规律。正常的人才流动就像是血液的新陈代谢，运动场上的接力赛。如果因为花费了培养的成本，就限制人才外流，是根本不可能实现的，况且即使实现了，企业机体也会老化，这种企业也难以生存。企业所要思考的是通过怎样的方法来降低离职率，降低企业的培养成本。怎样为员工提供一个发展的平台和提升的空间，这是最关键的。
参考文献：
1、娄春辉.员工自愿离职因素及其成本模式分析[J].商业时代,2004(21).
2、行金玲.雇员离职成本分析与管理对策研究[J].生产力研究,2005(12).
3、罗洪儿,黄金菊.企业员工流失成本分析及对策[J].当代经济,2004(9).
4、叶映.引致员工离职的企业因素探析[J].广西大学学报,2007(S1).
5、王炳成,王显清.新员工离职原因及对策分析[J].人力资源开发,2006(9).
（作者单位：江西景德镇陶瓷学院）