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摘要：当今，火力发电企业的发展到了必须转变发展方式的阶段，总量性过剩与结构性短缺并存的人力资源状况制约了企业的发展。文章对火力发电企业人力资源开发的制约因素进行了剖析，论述了转型期火力发电企业人力资源开发策略及实践经验。
关键词：火力发电企业；人力资源；围墙文化；人才流动机制
作者简介：章珍丹（1970-），女，浙江永康人，浙江浙能兰溪发电有限责任公司，经济师。（浙江 兰溪 321100）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）06-0005-01
电力行业是我国国民经济的基础和命脉。火力发电企业占全国发电装机容量的74.60%，无疑是我国国民经济的主力军。2008年，由于煤炭价格持续上涨，全国火力发电行业陷入了全面亏损。2009年全球性经济危机和复杂多变的宏观经济形势，使火力发电企业面临电力需求增速趋缓、资金矛盾凸现、煤炭持续涨价、电价调整不到位等重重压力。2010年“上大压小”，关停小火电机组1000万kW，加快核电发展等举措全面实施。为实现资源节约型和环境友好型社会的目标，火力发电企业面临着资源缺乏、效益下滑、环境压力增加等越来越多的困难，火力发电企业的发展进入了必须转变发展方式的新阶段。
面对生存与发展的严峻考验，火力发电企业开始思考与调整企业未来的发展思路，提出了改革创新、发展实业、加大技改投入、实施脱硝工程等措施。这些举措离不开人才的支撑，火力发电企业应将战略眼光放在人力资源的开发和人才的培养上。
一、转型期火力发电企业人力资源的现状
火力发电企业经过20多年的发展历程，已拥有了一支稳定的人力资源队伍，干部员工素质不断提高，人力资源结构逐步优化。随着火力发电事业的发展，人才供需矛盾仍然突出，表现为以下几点。
1.火力发电企业人力资源总量性过剩
小型火力发电企业自动化程度低、定员数量偏大，国家的“上大压小”政策使火力发电企业人力资源总量过剩。这些人员中，生产一线掌握一般技术的普通员工较多，能够解决复杂技术难题的高层次人才偏少，所掌握的技术在社会上不通用，离开火力发电企业难以生存。此外，火力发电企业担负着社会责任及社会稳定的需要，又不能把富余人员推向社会，只能内部消化。
2.火力发电企业人力资源结构性短缺
火力发电企业的高层次人力资源基本集中在生产领域工程系列，成长速度慢，年龄偏大，知识结构比较单一。企业发展所需的市场营销、资本运作等专业人力资源较为匮乏。懂核电、风电、脱硝技术等新领域技术的人力资源更为稀少。人才成为企业最为“捉襟见肘”的资源，人力资源的结构性短缺与企业发展不相适应。
二、制约火力发电企业人力资源开发的因素
火力发电企业总量性过剩与结构性短缺并存的人力资源状况，在一定程度上制约了火力发电企业的发展。究其原因，主要是企业人力资源开发受到以下几个方面因素的制约。
1.“围墙文化”阻碍了人力资源开发
电力行业的垄断性产生了电力企业特有的“围墙文化”。在“围墙文化”氛围的熏陶下，电力企业形成了相对稳定的发展环境，电力员工不知不觉中产生了较强的优越感和对企业的高度依赖性。在火力发电企业中，专业分工界限明显，生产与管理分离，管理岗位常常作为领导们的照顾对象、关系人员安置的岗位。国家淘汰落后机组而分流下来的员工，也因体制原因和企业社会责任都能得到妥善安置，即使企业的负担加重了，员工仍然不需承担下岗的压力。“围墙文化”使员工缺乏竞争环境的锤炼，阻碍了人力资源开发的进程。
2.人力资源开发缺乏长期规划
火力发电企业的相对较高的收入和福利待遇，使企业的人员队伍高度稳定。一家甚至几代人都是发电企业员工的现象较为普遍。一般岗位由于技术性不强，员工在岗位上干一、两年就能学会专业技能，上岗后凭经验操作就能完成工作。企业倡导的爱岗敬业精神、螺丝钉精神使大多数员工几十年如一日，从事单一的检修或运行工作。员工发展空间有限，职业发展缺乏动力。一旦有提升的机会，往往论资排辈。因而，大多数发电企业认为没有制订人力资源长期规划的必要。近年来，有的发电企业接受了现代管理理念，设立了人力资源部，制订了人力资源规划，但大多数是短期的规划，没有长期的人才规划，不能真正发挥作用。
3.人力资源开发机制不完善
目前，绩效考评是火力发电企业较流行的一项管理举措，对于员工转变观念、提高技术技能和工作积极性等具有推动作用。华为等国内外知名企业的成功实践，已证明了该举措对人力资源开发的重要作用。但是，火力电力企业具有工作差别大、岗位可比性差、非常规性任务多、政治氛围较浓、工作成绩难以量化等特点，实施绩效考评困难重重，存在着考评指标简单粗放、考评方法主观性强、考评主体民主不科学等较普遍的情况。大多数火力发电企业决定了企业的薪酬体系按人数控制总额，分配政策受上级主管部门的限制，企业没有充分的自主权。因而，企业的薪酬政策难以向优秀人才倾斜，作出较多贡献的人才只能得到一点象征性的奖赏，难于调动工作积极性和形成有效的激励机制。多年来，人才的评价机制遵循高学历、厚资历的标准，使火力发电企业始终没有形成适合各种人才成长的评价机制。人力资源开发机制不完善，成为许多企业运作与发展的瓶颈之一。
4.人力资源管理滞后
大多数火力发电企业的员工管理部门已由“劳动工资科”或“人事劳动部”更名为“人力资源部”，但是，部门的管理职能仍停留在人员选拔和委派、员工的考勤管理、劳动纪律、薪酬和福利发放、档案保管等按部就班的事务性工作上。企业中长期以来形成的带有行政特点的“权力型”管理方式与现代企业人力资源管理“服务型”职能相去甚远。企业人力资源管理滞后于企业发展需要，管理思路以“工作”为核心，停留在要求员工必须服从企业上，忽视了人的能动性和潜力，从而影响了人力资源的有效开发。
三、转型期火力发电企业人力资源开发策略及实践经验
针对转型期火力发电企业对人才需求提出的多样性、综合性、复合型等新特点。当前，结合企业实际，将火力发电企业存量人力资源开发、培养成为企业发展所需的人才资源，是诸多企业的当务之急。已认识到当今的严峻形势和紧迫任务的企业，在从优秀走向卓越的历程中，积极实施人力资源开发策略，并不断总结实践经验，探求企业人才培养的有效途径。
1.确立人才制胜的企业战略
在现代企业管理中，企业制胜的法宝，令人眼花缭乱。日本松下先生靠人才制胜的企业战略，帮助松下电器公司度过了20世纪30年代的经济危机。这对于处在转型期的火力发电企业具有借鉴作用。当今，“谁拥有了人才，谁就会占领制高点，谁就拥有了未来”的理念，已被诸多企业所吸纳。充分认清转型时期给企业发展带来的良好机遇，根据现实情况审时度势，确立了人才制胜的企业发展战略。员工不再被局限于本职岗位和所从事的专业；企业的管理和决策从神秘到公开再到透明；全体员工都可以参加企业管理与决策；每一位员工在生产、管理等方面都有显示自己才能的机会；他们的潜在能力不断地被激发。在探索与改革人力资源开发中，认识到开发现有人力资源的重要性，公司确定培养人才为首要任务。
2.以企业文化推进人力资源开发
“以人为本”的企业文化从实施关爱员工入手，从尊重人、关心人、激励人、凝聚人、发展人和服务人入手，培养员工与企业的共同价值观。企业不再是养家糊口的地方，不再是简单的工作场所，而是员工的家园、校园、花园。这样的企业文化大大促进员工思想、专业、技能的全面提高和发展。创建企业文化的衡量标准不再是一年搞几次活动、帮助几个困难员工等简单的指标，而要看员工工作环境好与不好、员工心情舒畅与否、员工价值得没得到发挥、积极性和创造性有没有得到发挥。各专业岗位不同，人人都可以成才，专家、岗位能手、后备梯队等成为员工奋斗的目标，并成为人人超越自我，成为自我完善的“兴奋剂”。目标的实现，激活了人力资源开发，形成了有责有权、敢于做事、敢于负责、敢于施展才华的良好风气。
3.创建人才脱颖而出的体制和环境
在人才管理方面，实行公开竞争、动态调整、鼓励流动、激励竞争的新机制。在人才选拔使用方面，不拘一格地选拔人才，重用人才，为各类人才创造和提供施展才华的机会。在生产岗位上，重用经验丰富的中年人才，夯实安全生产，担负培养新人的重任，在实践中加快他们的成长。在新兴产业中，采用赛马而非相马的方法，善于思考、敢于创新，让优秀的青年人才脱颖而出，承担重要工作，发挥他们的聪明才智。在薪酬设计方面，工资实行宽带薪酬制，奖金的比重加大，增设总经理奖、专项奖等项目，使分配方式多元化，形成新的利益机制。在人力资源管理方面，建立健全《考勤与休假管理》、《劳动人事管理》等与公司《管理手册》相配套的人力资源管理系列标准。在完善基础管理的基础方面，推行员工“行为评价”、“评专评能”等制度，构建完善的人力资源开发新机制，有力地实施人才制胜战略，形成公司人才辈出的体制与环境。
4.建立有效的人才流动机制
“围墙文化”束缚着电力企业的手脚，禁锢了电力员工的心智。拆除“围墙”，让人力和人才合理地流动。在企业内部出台管理标准，明确流动人员的管理规则，为员工开展内部学习交流提供政策支撑。打破部门、专业界限，让员工在不同岗位、不同部门之间交流学习，不僅有利于部门之间的相互沟通与合作，而且通过岗位交流，强化高素质、复合型人才培训，培养懂生产、善经营、会做思想政治工作的复合型、管理型人才和既熟悉运行又熟悉维修的高素质专业管理人才。此外，公司通过支援新建发电企业、拓宽思路、开辟蓝海等多种渠道，促进员工在企业与其它电力企业，甚至外部人才市场之间的流动。
“人往高处走，水往低处流。”通过企业人才战略、企业文化的推进，创建使人才脱颖而出的体制，建立有效的人才流动机制，构筑人才高地，形成良好的人才成长环境，为安于现状的员工起到了榜样的作用，为员工全面发展和企业可持续发展提供动力。
（责任编辑：张中）
关键词：火力发电企业；人力资源；围墙文化；人才流动机制
作者简介：章珍丹（1970-），女，浙江永康人，浙江浙能兰溪发电有限责任公司，经济师。（浙江 兰溪 321100）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）06-0005-01
电力行业是我国国民经济的基础和命脉。火力发电企业占全国发电装机容量的74.60%，无疑是我国国民经济的主力军。2008年，由于煤炭价格持续上涨，全国火力发电行业陷入了全面亏损。2009年全球性经济危机和复杂多变的宏观经济形势，使火力发电企业面临电力需求增速趋缓、资金矛盾凸现、煤炭持续涨价、电价调整不到位等重重压力。2010年“上大压小”，关停小火电机组1000万kW，加快核电发展等举措全面实施。为实现资源节约型和环境友好型社会的目标，火力发电企业面临着资源缺乏、效益下滑、环境压力增加等越来越多的困难，火力发电企业的发展进入了必须转变发展方式的新阶段。
面对生存与发展的严峻考验，火力发电企业开始思考与调整企业未来的发展思路，提出了改革创新、发展实业、加大技改投入、实施脱硝工程等措施。这些举措离不开人才的支撑，火力发电企业应将战略眼光放在人力资源的开发和人才的培养上。
一、转型期火力发电企业人力资源的现状
火力发电企业经过20多年的发展历程，已拥有了一支稳定的人力资源队伍，干部员工素质不断提高，人力资源结构逐步优化。随着火力发电事业的发展，人才供需矛盾仍然突出，表现为以下几点。
1.火力发电企业人力资源总量性过剩
小型火力发电企业自动化程度低、定员数量偏大，国家的“上大压小”政策使火力发电企业人力资源总量过剩。这些人员中，生产一线掌握一般技术的普通员工较多，能够解决复杂技术难题的高层次人才偏少，所掌握的技术在社会上不通用，离开火力发电企业难以生存。此外，火力发电企业担负着社会责任及社会稳定的需要，又不能把富余人员推向社会，只能内部消化。
2.火力发电企业人力资源结构性短缺
火力发电企业的高层次人力资源基本集中在生产领域工程系列，成长速度慢，年龄偏大，知识结构比较单一。企业发展所需的市场营销、资本运作等专业人力资源较为匮乏。懂核电、风电、脱硝技术等新领域技术的人力资源更为稀少。人才成为企业最为“捉襟见肘”的资源，人力资源的结构性短缺与企业发展不相适应。
二、制约火力发电企业人力资源开发的因素
火力发电企业总量性过剩与结构性短缺并存的人力资源状况，在一定程度上制约了火力发电企业的发展。究其原因，主要是企业人力资源开发受到以下几个方面因素的制约。
1.“围墙文化”阻碍了人力资源开发
电力行业的垄断性产生了电力企业特有的“围墙文化”。在“围墙文化”氛围的熏陶下，电力企业形成了相对稳定的发展环境，电力员工不知不觉中产生了较强的优越感和对企业的高度依赖性。在火力发电企业中，专业分工界限明显，生产与管理分离，管理岗位常常作为领导们的照顾对象、关系人员安置的岗位。国家淘汰落后机组而分流下来的员工，也因体制原因和企业社会责任都能得到妥善安置，即使企业的负担加重了，员工仍然不需承担下岗的压力。“围墙文化”使员工缺乏竞争环境的锤炼，阻碍了人力资源开发的进程。
2.人力资源开发缺乏长期规划
火力发电企业的相对较高的收入和福利待遇，使企业的人员队伍高度稳定。一家甚至几代人都是发电企业员工的现象较为普遍。一般岗位由于技术性不强，员工在岗位上干一、两年就能学会专业技能，上岗后凭经验操作就能完成工作。企业倡导的爱岗敬业精神、螺丝钉精神使大多数员工几十年如一日，从事单一的检修或运行工作。员工发展空间有限，职业发展缺乏动力。一旦有提升的机会，往往论资排辈。因而，大多数发电企业认为没有制订人力资源长期规划的必要。近年来，有的发电企业接受了现代管理理念，设立了人力资源部，制订了人力资源规划，但大多数是短期的规划，没有长期的人才规划，不能真正发挥作用。
3.人力资源开发机制不完善
目前，绩效考评是火力发电企业较流行的一项管理举措，对于员工转变观念、提高技术技能和工作积极性等具有推动作用。华为等国内外知名企业的成功实践，已证明了该举措对人力资源开发的重要作用。但是，火力电力企业具有工作差别大、岗位可比性差、非常规性任务多、政治氛围较浓、工作成绩难以量化等特点，实施绩效考评困难重重，存在着考评指标简单粗放、考评方法主观性强、考评主体民主不科学等较普遍的情况。大多数火力发电企业决定了企业的薪酬体系按人数控制总额，分配政策受上级主管部门的限制，企业没有充分的自主权。因而，企业的薪酬政策难以向优秀人才倾斜，作出较多贡献的人才只能得到一点象征性的奖赏，难于调动工作积极性和形成有效的激励机制。多年来，人才的评价机制遵循高学历、厚资历的标准，使火力发电企业始终没有形成适合各种人才成长的评价机制。人力资源开发机制不完善，成为许多企业运作与发展的瓶颈之一。
4.人力资源管理滞后
大多数火力发电企业的员工管理部门已由“劳动工资科”或“人事劳动部”更名为“人力资源部”，但是，部门的管理职能仍停留在人员选拔和委派、员工的考勤管理、劳动纪律、薪酬和福利发放、档案保管等按部就班的事务性工作上。企业中长期以来形成的带有行政特点的“权力型”管理方式与现代企业人力资源管理“服务型”职能相去甚远。企业人力资源管理滞后于企业发展需要，管理思路以“工作”为核心，停留在要求员工必须服从企业上，忽视了人的能动性和潜力，从而影响了人力资源的有效开发。
三、转型期火力发电企业人力资源开发策略及实践经验
针对转型期火力发电企业对人才需求提出的多样性、综合性、复合型等新特点。当前，结合企业实际，将火力发电企业存量人力资源开发、培养成为企业发展所需的人才资源，是诸多企业的当务之急。已认识到当今的严峻形势和紧迫任务的企业，在从优秀走向卓越的历程中，积极实施人力资源开发策略，并不断总结实践经验，探求企业人才培养的有效途径。
1.确立人才制胜的企业战略
在现代企业管理中，企业制胜的法宝，令人眼花缭乱。日本松下先生靠人才制胜的企业战略，帮助松下电器公司度过了20世纪30年代的经济危机。这对于处在转型期的火力发电企业具有借鉴作用。当今，“谁拥有了人才，谁就会占领制高点，谁就拥有了未来”的理念，已被诸多企业所吸纳。充分认清转型时期给企业发展带来的良好机遇，根据现实情况审时度势，确立了人才制胜的企业发展战略。员工不再被局限于本职岗位和所从事的专业；企业的管理和决策从神秘到公开再到透明；全体员工都可以参加企业管理与决策；每一位员工在生产、管理等方面都有显示自己才能的机会；他们的潜在能力不断地被激发。在探索与改革人力资源开发中，认识到开发现有人力资源的重要性，公司确定培养人才为首要任务。
2.以企业文化推进人力资源开发
“以人为本”的企业文化从实施关爱员工入手，从尊重人、关心人、激励人、凝聚人、发展人和服务人入手，培养员工与企业的共同价值观。企业不再是养家糊口的地方，不再是简单的工作场所，而是员工的家园、校园、花园。这样的企业文化大大促进员工思想、专业、技能的全面提高和发展。创建企业文化的衡量标准不再是一年搞几次活动、帮助几个困难员工等简单的指标，而要看员工工作环境好与不好、员工心情舒畅与否、员工价值得没得到发挥、积极性和创造性有没有得到发挥。各专业岗位不同，人人都可以成才，专家、岗位能手、后备梯队等成为员工奋斗的目标，并成为人人超越自我，成为自我完善的“兴奋剂”。目标的实现，激活了人力资源开发，形成了有责有权、敢于做事、敢于负责、敢于施展才华的良好风气。
3.创建人才脱颖而出的体制和环境
在人才管理方面，实行公开竞争、动态调整、鼓励流动、激励竞争的新机制。在人才选拔使用方面，不拘一格地选拔人才，重用人才，为各类人才创造和提供施展才华的机会。在生产岗位上，重用经验丰富的中年人才，夯实安全生产，担负培养新人的重任，在实践中加快他们的成长。在新兴产业中，采用赛马而非相马的方法，善于思考、敢于创新，让优秀的青年人才脱颖而出，承担重要工作，发挥他们的聪明才智。在薪酬设计方面，工资实行宽带薪酬制，奖金的比重加大，增设总经理奖、专项奖等项目，使分配方式多元化，形成新的利益机制。在人力资源管理方面，建立健全《考勤与休假管理》、《劳动人事管理》等与公司《管理手册》相配套的人力资源管理系列标准。在完善基础管理的基础方面，推行员工“行为评价”、“评专评能”等制度，构建完善的人力资源开发新机制，有力地实施人才制胜战略，形成公司人才辈出的体制与环境。
4.建立有效的人才流动机制
“围墙文化”束缚着电力企业的手脚，禁锢了电力员工的心智。拆除“围墙”，让人力和人才合理地流动。在企业内部出台管理标准，明确流动人员的管理规则，为员工开展内部学习交流提供政策支撑。打破部门、专业界限，让员工在不同岗位、不同部门之间交流学习，不僅有利于部门之间的相互沟通与合作，而且通过岗位交流，强化高素质、复合型人才培训，培养懂生产、善经营、会做思想政治工作的复合型、管理型人才和既熟悉运行又熟悉维修的高素质专业管理人才。此外，公司通过支援新建发电企业、拓宽思路、开辟蓝海等多种渠道，促进员工在企业与其它电力企业，甚至外部人才市场之间的流动。
“人往高处走，水往低处流。”通过企业人才战略、企业文化的推进，创建使人才脱颖而出的体制，建立有效的人才流动机制，构筑人才高地，形成良好的人才成长环境，为安于现状的员工起到了榜样的作用，为员工全面发展和企业可持续发展提供动力。
（责任编辑：张中）