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2003年，Larry Bossidy与RamCharan合著的《执行——如何完成任务的学问》中文译本在中国成为畅销书。仿佛一夜之间，“执行”不仅成为企业管理领域的关键词，而且成为流行语，开口不谈“执行”就显老套，闭门不思“执行”就要落伍。但时至今日，并没有几个人能说清楚中国企业战略执行力的现状。平添一个“战略执行”的至关重要意识，而在认知上又说不清道不明，反倒让中国企业家又多了一块心病。
为了全面描述中国战略执行的现状，我们在建立一个系统的战略执行力分析框架后，进行大规模的问卷调查，在涉及13大行业的169家企业的有效问卷中，可以清晰且相对严谨地刻画出中国企业战略执行的现实真相。
双弱：战略规划与战略执行
调研结果表明，战略执行已受到了企业界的普遍重视。《执行》一书认为，企业管理控制系统有三个层面构成：战略制定、战略执行和运营管理。在参与调查的企业中，33．8％的答卷者认为战略执行在企业管理控制中最为重要，另有46．7％的人认为三者同样重要。
但从总体上看，中国企业的战略规划能力薄弱，战略执行效果不佳，即使是精心制定的企业战略也不能得到有效执行。在参与调查的企业中，只有55％的企业有比较清晰的愿景，仅45％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰明确的战略，最终仅20．8％的企业战略得到比较有效的执行。
进一步统计分析后，在拥有比较清晰明确战略的企业中，仅有31．6％的企业比较有效地执行了既定战略。而且，随着战略品质的上升，执行有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本明确的企业中，有49．7％企业的执行效果未达到战略规划。在战略比较明确的企业中，有75．9％企业的执行效果未达到战略规划。在战略非常明确的企业中，有86．4％企业的执行效果未达到战略规划。
两者的巨大落差反映了目前中国企业战略执行力普遍薄弱，许多企业拥有基本清晰的战略，却不能有效实施。
双混沌：远景与战略
战略的制定与执行在战略管理中相依相伴，战略品质特征是指独立于战略定位内容之外的综合质量特征，主要包括战略的清晰性、适合性和恰当性。调研结果表明，中国企业的远景确立与战略规划水平总体不及格，达不到比较清晰明确的程度。在被调查的企业中，只有55％的企业远景目标的明晰程度达到及格水准。在达到及格水准的企业中，比较清晰明确的占28．4％，非常清晰明确的占26．6％。这在一定程度上说明，许多企业的经营具有盲目性，甚至投机性。许多企业家并不清楚走向何方。
受到远景目标模糊性的影响，企业战略的明晰程度更低。在被调查的企业中，只有45％的企业战略明晰程度达到及格水准。在达到及格水准的企业中，32％的企业为达到远景目标而制定了比较清晰明确的战略，仅13％的企业制定了非常清晰明确的战略。
执行困难估计不足
企业战略的可行性是战略品质的第二个重要特征。我们的研究结果显示，有56．8％的企业战略决策者在战略规划过程中比较充分地考虑到外部环境的机会与风险，有68．7％的战略决策者比较充分地考虑到企业自身的优势与劣势，但只有31．9％的战略决策者比较充分地考虑过未来战略执行过程中的困难与障碍。企业在思考未来发展战略时，对企业执行中的困难和障碍估计不足，为有效执行战略留下了隐患，最终会导致战略执行的有效性程度较低。
适合性是企业战略品质的第三个重要特征。在远景和战略与股东利益的匹配性方面，有37．3％的企业战略完全符合股东利益，比较符合的占29％，基本符合的占27．2％，较不符合与完全不符合的各占5．9％和0．6％；在远景和战略与员工利益的匹配性方面，有47．3％的企业战略完全或比较符合员工利益，基本符合的占36．7％，较不符合与完全不符合的各占15．4％和0．6％；在远景和战略与顾客利益的匹配性方面，有21．3％的企业战略完全符合顾客利益，比较符合的占33．1％，基本符合的占38．5％，较不符合的占7．1％。从总体上看，企业战略的设定基本上能满足企业各主要利益相关者的需要。然而，从平均值的角度来看，对股东的利益考虑最多，而对员工的利益考虑较少。
战略共识不匹配
战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程。而战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，由共识、协同和控制三大要素构成。我们将从战略共识、战略协同、战略控制三方面入手，对中国企业战略执行现状更为详细而全面地认识和理解。
战略共识包括高层共识、中下层员工共识与外部利益相关者共识。我们的研究结果显示，从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降。在战略的了解程度方面，作为战略制定者的高层管理人员自然非常了解企业战略，对战略比较了解或非常了解的达到了85．4％。但到了中下层员工，只有29．3％的企业员工比较或非常了解企业战略，对于企业战略只达到基本了解的水平；而外部的利益相关者对企业战略则了解更少，比较了解或非常了解的比例只有12．7％(平均值仅为2．47)。在战略认同方面也存在着相似的趋势：高层管理者比较或非常认同企业战略的比例为58％，中下层员工和外部利益相关者皆为26％。
组织协同是短板
战略协同包括运营协同和组织协同两大部分。运营协同涉及流程设定、运营重心及资源保障与战略的匹配性。组织协同则包括组织架构、人力资源及信息系统与战略的匹配性。问卷调查的结果显示，尽管运营协同的效果不尽如人意，但组织协同性差成为战略执行显著的“短板”。在运营协同方面，有42％的企业较好地实现了运营流程的设置与战略重心相匹配，44．3％的企业将运营重心与战略重点较好地衔接在一起，36．7％的企业为战略目标的实现提供了良好的资源保障。
在组织协同方面，只有26．6％的企业能较好地通过组织架构的合理布设去保障战略的有效执行。不同层级间部门与岗位的划分以及决策权的收放程度已成为许多企业高层管理者非常关注的问题。
人力资源的匮乏在许多企业中已经成为制约企业发展和成长的重要瓶颈和障碍。这一点在我们的调查中也得以充分体现，能比较有效地实现人力资源与战略相匹配的企业比例仅为15．4％。
业绩评估是软肋
战略控制是战略执行的重要保障，包括信息控制和行为控制。信息控制涉及对战略执行进程和效果的追踪、反馈和调整。行为控制则主要从问题人手，通过恰当的业绩考核与奖惩激励保障各层级员工能够按照预定的经营方向从事经营活动。
问卷调查的结果显示，在信息控制方面，只有30．8％的企业能够比较有效地控制战略执行的进程和效果，大部分企业执行的进程和效果未能得到有效的监控。这一特征也许与许多企业的战略尚处在理念和观念的阶段，未与经营活动有效关联密切相关。
业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。业绩评估和奖惩激励制度与战略的匹配程度皆为2．93，反映出许多中国企业目前尚不能很好地将业绩评估制度和奖惩激励制度与企业战略联系起来。国企激励制度的相对僵化和民营企业激励制度的薄弱都会影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为决策人的任务而非整个企业共同的目标。由于难以得到相应的激励和补偿，中下层员工将更多地关注各自的职能活动而非战略目标的实现。
我们最终发现，中国企业的各项战略举措得以有效执行的程度较低，75％以上的战略举措都不能在预算及计划时间内得以有效实现。这说明中国企业的战略执行大不尽如人意，预算与时间的控制力薄弱。但许多企业认为，过去的战略执行过程培养了有助于未来成功的能力和意识，即使许多的战略举措未能实现，而这些历练为未来奠定了良好基础。但愿如此。
为了全面描述中国战略执行的现状，我们在建立一个系统的战略执行力分析框架后，进行大规模的问卷调查，在涉及13大行业的169家企业的有效问卷中，可以清晰且相对严谨地刻画出中国企业战略执行的现实真相。
双弱：战略规划与战略执行
调研结果表明，战略执行已受到了企业界的普遍重视。《执行》一书认为，企业管理控制系统有三个层面构成：战略制定、战略执行和运营管理。在参与调查的企业中，33．8％的答卷者认为战略执行在企业管理控制中最为重要，另有46．7％的人认为三者同样重要。
但从总体上看，中国企业的战略规划能力薄弱，战略执行效果不佳，即使是精心制定的企业战略也不能得到有效执行。在参与调查的企业中，只有55％的企业有比较清晰的愿景，仅45％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰明确的战略，最终仅20．8％的企业战略得到比较有效的执行。
进一步统计分析后，在拥有比较清晰明确战略的企业中，仅有31．6％的企业比较有效地执行了既定战略。而且，随着战略品质的上升，执行有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本明确的企业中，有49．7％企业的执行效果未达到战略规划。在战略比较明确的企业中，有75．9％企业的执行效果未达到战略规划。在战略非常明确的企业中，有86．4％企业的执行效果未达到战略规划。
两者的巨大落差反映了目前中国企业战略执行力普遍薄弱，许多企业拥有基本清晰的战略，却不能有效实施。
双混沌：远景与战略
战略的制定与执行在战略管理中相依相伴，战略品质特征是指独立于战略定位内容之外的综合质量特征，主要包括战略的清晰性、适合性和恰当性。调研结果表明，中国企业的远景确立与战略规划水平总体不及格，达不到比较清晰明确的程度。在被调查的企业中，只有55％的企业远景目标的明晰程度达到及格水准。在达到及格水准的企业中，比较清晰明确的占28．4％，非常清晰明确的占26．6％。这在一定程度上说明，许多企业的经营具有盲目性，甚至投机性。许多企业家并不清楚走向何方。
受到远景目标模糊性的影响，企业战略的明晰程度更低。在被调查的企业中，只有45％的企业战略明晰程度达到及格水准。在达到及格水准的企业中，32％的企业为达到远景目标而制定了比较清晰明确的战略，仅13％的企业制定了非常清晰明确的战略。
执行困难估计不足
企业战略的可行性是战略品质的第二个重要特征。我们的研究结果显示，有56．8％的企业战略决策者在战略规划过程中比较充分地考虑到外部环境的机会与风险，有68．7％的战略决策者比较充分地考虑到企业自身的优势与劣势，但只有31．9％的战略决策者比较充分地考虑过未来战略执行过程中的困难与障碍。企业在思考未来发展战略时，对企业执行中的困难和障碍估计不足，为有效执行战略留下了隐患，最终会导致战略执行的有效性程度较低。
适合性是企业战略品质的第三个重要特征。在远景和战略与股东利益的匹配性方面，有37．3％的企业战略完全符合股东利益，比较符合的占29％，基本符合的占27．2％，较不符合与完全不符合的各占5．9％和0．6％；在远景和战略与员工利益的匹配性方面，有47．3％的企业战略完全或比较符合员工利益，基本符合的占36．7％，较不符合与完全不符合的各占15．4％和0．6％；在远景和战略与顾客利益的匹配性方面，有21．3％的企业战略完全符合顾客利益，比较符合的占33．1％，基本符合的占38．5％，较不符合的占7．1％。从总体上看，企业战略的设定基本上能满足企业各主要利益相关者的需要。然而，从平均值的角度来看，对股东的利益考虑最多，而对员工的利益考虑较少。
战略共识不匹配
战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程。而战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，由共识、协同和控制三大要素构成。我们将从战略共识、战略协同、战略控制三方面入手，对中国企业战略执行现状更为详细而全面地认识和理解。
战略共识包括高层共识、中下层员工共识与外部利益相关者共识。我们的研究结果显示，从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降。在战略的了解程度方面，作为战略制定者的高层管理人员自然非常了解企业战略，对战略比较了解或非常了解的达到了85．4％。但到了中下层员工，只有29．3％的企业员工比较或非常了解企业战略，对于企业战略只达到基本了解的水平；而外部的利益相关者对企业战略则了解更少，比较了解或非常了解的比例只有12．7％(平均值仅为2．47)。在战略认同方面也存在着相似的趋势：高层管理者比较或非常认同企业战略的比例为58％，中下层员工和外部利益相关者皆为26％。
组织协同是短板
战略协同包括运营协同和组织协同两大部分。运营协同涉及流程设定、运营重心及资源保障与战略的匹配性。组织协同则包括组织架构、人力资源及信息系统与战略的匹配性。问卷调查的结果显示，尽管运营协同的效果不尽如人意，但组织协同性差成为战略执行显著的“短板”。在运营协同方面，有42％的企业较好地实现了运营流程的设置与战略重心相匹配，44．3％的企业将运营重心与战略重点较好地衔接在一起，36．7％的企业为战略目标的实现提供了良好的资源保障。
在组织协同方面，只有26．6％的企业能较好地通过组织架构的合理布设去保障战略的有效执行。不同层级间部门与岗位的划分以及决策权的收放程度已成为许多企业高层管理者非常关注的问题。
人力资源的匮乏在许多企业中已经成为制约企业发展和成长的重要瓶颈和障碍。这一点在我们的调查中也得以充分体现，能比较有效地实现人力资源与战略相匹配的企业比例仅为15．4％。
业绩评估是软肋
战略控制是战略执行的重要保障，包括信息控制和行为控制。信息控制涉及对战略执行进程和效果的追踪、反馈和调整。行为控制则主要从问题人手，通过恰当的业绩考核与奖惩激励保障各层级员工能够按照预定的经营方向从事经营活动。
问卷调查的结果显示，在信息控制方面，只有30．8％的企业能够比较有效地控制战略执行的进程和效果，大部分企业执行的进程和效果未能得到有效的监控。这一特征也许与许多企业的战略尚处在理念和观念的阶段，未与经营活动有效关联密切相关。
业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。业绩评估和奖惩激励制度与战略的匹配程度皆为2．93，反映出许多中国企业目前尚不能很好地将业绩评估制度和奖惩激励制度与企业战略联系起来。国企激励制度的相对僵化和民营企业激励制度的薄弱都会影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为决策人的任务而非整个企业共同的目标。由于难以得到相应的激励和补偿，中下层员工将更多地关注各自的职能活动而非战略目标的实现。
我们最终发现，中国企业的各项战略举措得以有效执行的程度较低，75％以上的战略举措都不能在预算及计划时间内得以有效实现。这说明中国企业的战略执行大不尽如人意，预算与时间的控制力薄弱。但许多企业认为，过去的战略执行过程培养了有助于未来成功的能力和意识，即使许多的战略举措未能实现，而这些历练为未来奠定了良好基础。但愿如此。