几年前,英国商务会主席、著名经济学家与管理学家阿里·德赫斯提出了“宽容型管理”的概念。他认为,宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与管理方式,也是世界上许多企业保持持久的生命力并成为“长寿公司”的关键所在。
　　阿里·德赫斯从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对长寿公司进行研究后,得出了这样的结论:能长期生存的公司都是宽容型公司。它们的共同特征是:公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生;允许核心事业之外的活动发生;公司职员有一种宽容的环境,当公司处于重要转折关头时,那些有创意的人即使采取“疯狂之举”,不仅不会有压力,而且往往会受到决策层、管理层的重视与鼓励,从而使公司或度过危机,或抓住机遇,得以发展壮大。“宽容型管理”理念的产生,为知识经济时代的管理提供了一件有用的武器。
　　宽容是管理者的智慧。在中国古代的管理智慧中,十分推崇“小不忍则乱大谋”、“君子有容人之量”、“宰相肚里能撑船”。要想成大事,先得有大量。如果一个企业家心胸狭窄、斤斤计较,对部下非原则性的错误也揪住不放,必然会导致部下心灰意冷、诚惶诚恐、患得患失、畏首畏尾,直至拖累企业的发展。因此,宽容既是一种美德,更是一种智慧。优秀的企业家应该具备这种美德和智慧。后腾清一原来是三洋电机公司的副董事长,后来投奔松下公司。尽管得到松下幸之助的赏识,他也照样犯过错误。在松下公司担任厂长时,一次因为管理疏忽而导致工厂失火烧掉了。后腾清一心中十分惶恐,以为不被革职也要被降级。不料,松下接到报告后,只对他说了四个字:“好好干吧！”松下的宽容使后腾清一非常感激,从此死心塌地地为松下公司效劳,做出了很好的业绩。可以说,松下公司的辉煌离不开后腾清一的努力。松下的做法,并不是姑息部下的过错,而是巧妙地抓住了人们的心理。犯下了大错误时,傻子也知道自省。由于在犯错误时没有受到惩罚,往往会心生愧疚,对公司也会更加忠心效命,并以加倍的工作来回报。这就是宽容的智慧。松下幸之助就是凭借这种智慧,终于成就了松下公司的大业。
　　在新知识经济时代,更需要这种智慧。正如达尔·尼夫在《知识经济》导言中所写:“在新的以知识为基础的经济中,企业已不能通过同低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天,企业的发展依靠创新,创新依靠知识。最能利用知识优势的个人和组织将会增大其产品在整个产出中的份额。”在这种情况下,专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构,职位不再是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能,往往可以对其上司、同事和下属产生影响。自己擅长某方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威,如果说有,那也是他自己。恃才傲物,正是知识员工的显著特点之一。唯有宽容,才是得人心之道。斯坦福大学的管理学教授罗伯特·萨顿的观点更是离经叛道:“企业要想不断创新,就应招聘那些学习很慢的人,招聘那些你根本不需要的人;鼓励员工公然反抗主管的命令,鼓励他们与同事争吵;想想有哪些荒谬的事情可以做,然后去做！”
　　推行宽容型管理,重在为员工提供宽松的管理环境。与工业经济时代流水线上的员工相比,知识型员工从事的不是简单的重复性工作,而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感,应对各种可能发生的情况,推动着技术的进步,不断更新产品和设备。知识型员工的工作主要是思维活动,依靠大脑而非肌肉,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤,其他人很难知道应怎样做,固定的劳动规则并不存在。因此,对劳动过程的监控既无意义,也不可能。正如彼德·德鲁克所说:“知识工作者不能被有效地管理,除非你比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性。否则,你对他们的管理根本就没有意义。”为了鼓励知识型员工进行创新活动,企业应该建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地完成任务。
　　当然,宽松主要是企业目标上的宽松,并不是为所欲为。一方面,企业要根据任务要求,进行充分的授权,允许员工选择他们认为是最好的工作方法,而不应进行详尽的监督和指导,甚至强制规定处理问题的方法。另一方面,企业应为其提供创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人力资源的调用。美国企业界流行一个说法:“你不射门,你百分之百没有命中率。”创新是一种具有高度自主性的创造性活动,依赖于不同思想、不同意见的相互交流和相互撞击,依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建平等、民主、开放、宽容的企业文化。在惠普、英特尔、宝洁、IBM、摩托罗拉等公司里,每个员工包括高层管理者在内,都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办公,也不设管理层的车位或餐厅。这样一来,管理者与员工之间、员工相互之间可以形成更直接、更自由的沟通与交流,有利于促进问题的解决。同时,这也体现出人人平等的管理理念。英特尔公司总裁葛鲁夫为人随和,员工都把他当作和蔼的伙伴,愿意和他开玩笑。他不讲排场,不搞特殊化,甚至没有自己专门的办公室。惠普公司实行一种“开放实验备品库”的政策,使一些工程师可以随便使用备品库中的各种电器零件,以表示对“偷偷摸摸干私活”的认同和支持。IBM公司鼓励员工组成“地下革新小组”进行自由研究,对那些有创新成功经历者,授予“IBM研究员资格”,并给予充足的时间和必要的物质支持,以支持其创新构想。3M公司有一个“15%”规则:允许员工利用15%甚至更多的工作时间进行自由研究。恩科系统公司则通过网络向员工发布企业运营情况的各种信息,把企业的发展目标、发展方向甚至遇到的困难和问题都告诉员工,让每个人都参与到为企业出谋划策的行列中来。
　　“宽容型管理”还应体现在对待企业内的“持不同政见者”和创新失败的宽容上。我们不可能指望人人都十全十美,更不可能指望事事都随心所欲。面对这许许多多的缺憾,唯一明智的选择就是宽容。必须从内心深处接受这样一个现实的管理挑战——自己的下属往往比自己更专业。一个网站的CEO可能不懂得如何调试机器、如何制作动画,一个软件公司的CEO可能不懂得如何用现在最新的语言来编程,而硬件公司的CEO则大都不能对所有的硬件了如指掌。毫无疑问,这就需要我们对管理者的角色及职权进行重新思考。许多优秀企业的管理者都能听取并鼓励不同的甚至是对立的意见。IBM第二代领导人小托马斯·沃森说:“事实证明,最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人。相比之下,我宁愿用那种脾气不好但敢于讲真话的人。领导者身边这样的人越多,办成的事也就越多。”芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯有一句得到许多企业家和管理学家认同的名言:“如果你有两个思想一致的人,解雇一个。道理很简单,你要一个副本做什么？”对那些提出了创造性的革新思路或建議的员工,即使经过公司的详细论证没有采纳其思路或建议,企业都应给予真诚的赞赏,以鼓励和保护员工参与创新的热情。
　　如何面对失败,是检验企业管理的宽容度的试金石。创新意味着从无到有,开风气之先,因而充满风险和不确定性,有可能遭到挫折或失败。优秀企业对待失败的态度不是一般的容忍,而是鼓励甚至是奖励失败。事实上,鼓励失败就是鼓励创新、鼓励冒险。而在知识经济时代,鼓励创新、鼓励冒险就是鼓励成功。如果只是一味重复别人或一味重复自己,要不了多久就会丧失竞争力。这一点对信息产业和其他高技术产业尤为重要。比尔·盖茨在其《未来之路》中称,今天的竞争不能指望依靠传统的智慧,那种智慧只有在传统市场上才有意义。有鉴于此,盖茨先生甚至指责“成功是一个讨厌的教员”,无法充当我们走向未来的可靠的向导。硅谷公司流传一句名言,就是“失败是可以的”。那里的企业普遍推崇的价值观就是:“允许失败,但不允许不创新。要奖赏敢于冒风险的人,而不是惩罚那些因冒风险而失败的人。”有人甚至认为,“失败是硅谷的第一优势”。这些都表现出美国公司对待创新失败的宽容态度,它实际上已经成为一种理所当然的创新理念。英特尔公司以“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则,公司创始人诺伊斯最常用的口头禅就是“别担心,只管去做”。他鼓励员工挖掘更多的新事物,尝试更新的方法,善于从失败与错误中学习。公司甚至规定,员工和管理人员如果在聘用一年内不犯“合理的错误”,就要被解雇。正因为如此,英特尔才能以“奔腾”不止的创新速度牢牢掌握着电脑芯片市场的主动权。
　　容忍失败,是企业家的一种雅量。美国一些大企业曾将不怕失败作为“企业家精神”的重要内涵做过讨论,他们认为:为了探索一些新的方式以提高效益,就应当允许失误和失败。如果你没有这种甘冒风险和承担风险的魄力,就不可能成为真正意义上的企业家。所以,一些成功的企业家从来不用“失败”这个词。这正如滑雪、溜冰,摔倒了再爬起来,你就从中学到了一点新的经验。3M公司董事长经常勉励员工:“在3M公司,你有坚持到底的自由,也就是不怕犯错、不畏失败的自由。”该公司的重要信条就是:“切勿随便扼杀任何新的构想,只有容忍错误才能进行革新。”该公司每年设立总额450万美元的新生意开发基金,对那些勇于创新的所谓“创新斗士”、“创新小组”给予特别的鼓励,以保证公司成员的新思想和新主义及时得到研究和运用。所以,几十年来,3M公司始终保持着锐意创新的精神,总是比其他公司更快更多地开发出新产品,其创新精神受到著名管理学家德鲁克和彼得斯的高度评价。