摘要：跨国公司是科学技术和社会生产力发展的结果，是生产集中、资本集中和经济全球化的产物，是当代世界经济技术合作的新型的企业组织形式。它代表着现代企业的发展方向，直接体现着国家的竞争力。目前跨国公司的触角已遍及世界每个角落和各个领域，现代跨国公司已成为现代国家投资、国际生产、国际贸易和国际技术转让中最活跃最有影响的力量，跨国公司已成为当前国际经济关系的主体。“发展是硬道理”，世界上几乎没有任何一个公司的经营者不追求公司的发展，这篇论文主要分析了跨国公司的发展历史，重点对跨国公司的发展战略及发展战略问题进行系列的分析。
　　关键词：跨国公司；发展战略；发展战略的新趋势
　　一、跨国公司
　　跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。联合跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。
　　1　跨国公司的发展历史
　　跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。
　　在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。据联合国贸易与发展会议公布的《1993年世界投资报告》中对全球跨国公司的排名，前十名中美国占了五名。
　　2　跨国公司为什么需要战略
　　在顾客越来越有主动权、科学技术进步越来越快和企业之间竞争越来越激烈的当今时代，要想使企业获得持久得生存和发展，无论学术界还是实业界，都不能不认为“做企业就是做学问”。经营之道或经营哲学是不应该被企业家或经营者忽视的一种企业资源。
　　战略谋划与设计是对企业的今天于明天统一的系统思考。经营者应该量物宜长、放物宜远，站在战略的高度去思考问题，以图达成企业内部资源、经营目标与外部环境的动态平衡。不是长期性的考量、谋划与设计，就不是战略，不经过有效系统思考的战略，可能不是能够使企业成功或不败的一个方案。企业战略决策需要系统思考的思维模式，即要求战略决策者把事物看做一个系统，而且要去发现元素或子系统之间的相互作用，能够把他们联系起来思考问题。古人云：
　　“不谋万事者，不足以谋一事；不谋全局者，不足以谋一域。”
　　二、发展战略
　　发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。
　　战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。经营战略是推动公司发展的核心因素。推动公司发展的六种战略，即扩张战略、定制战略、协同战略、竞争战略、合作战略和创新战略。以下就详细分析合作战略和创新战略。
　　合作战略：市场经济发展到了今天，人们站在企业利益的角度发现，
　　“你死我活”的竞争方式已经变得越来越不利于企业发展了，因为以单个企业为主的竞争约束了企业的快速发展。企业间的有效合作能够帮助企业去利用外部资源，共同把“利益蛋糕”做大。实际上，在传统的市场竞争实践中，常常有合作行为，只是它在战略意识上不占主流而已。合作战略是对企业在中间组织中的目标、计划、定位、模式、策略等进行系统性的谋划，以寻求企业间的共存空间和共同发展。
　　创新战略：创新是企业生命的源泉。人类为了生共存和发展总是在不断地改进生产工具、劳动条件和生存环境，这种人类根据实际需要所做出的并能产生实际效益的改进，是一种必然出现的创新行为。人类的不断创新推动了经济增长与社会进步。在今天的经济环境里，唯一不变的规律就是一切都在变，任何组织和企业如果不及时变革和创新，就不可能维持自己的竞争优势。
　　“不创新，就死亡”——管理学大师彼得·德鲁克的忠告已成为新经济时代企业生存发展的真实写照。以下以锦程国际物流集团股份有限公司为例，分析企业的创新发展过程，以及三种创新的协同运作。
　　锦程国际物流集团创立于1990年6月，主要为客户提供门到门的全程国际物流服务，是中国最大的国际物流企业之一。
　　锦程国际物流集团借鉴连锁经营的商业模式，在国内主要口岸城市、内陆大中型城市以及国外设有200多家集团成员企业，与数十家国内外大型船公司建立了战略合作关系，与海外三百余家国际物流企业保持着长期稳定的业务合作关系，形成了覆盖全球的国际物流服务网络。
　　它的发展创新战略如下：1994年，针对业务急剧膨胀和加强管理的需要，公司明确划分组织职能，设立了一系列业务部门和分支机构，综合实力进一步增强，并在东北地区货代公司排名中名列三甲。从1999年开始，锦程国际货运有限公司提出“网上货运”的经营理念，以连锁经营的商业发展模式，致力于建立公司内部的信息管理系统和基于互联网的电子商务系统。2002年8月，组建集团，并正式更名为锦程国际物流集团股份有限公司。2003年3月，锦程国际物流集团投资“锦程网上物流”项目，自主开发和应用业务管理系统，创办“锦程物流网”。2004年底，锦程国际物流集团组建了锦程全球订舱中心(GBC)，对进出口海运集装箱箱量资源进行整合，向承运船东集中订舱，获取优势运价，实现集中采购。2005年，实施全球化服务网络布局，全球设立超过200家集团成员企业。2007年，“锦程”商标被认定为首个物流行业中国驰名商标。
　　锦程的创新模式是技术创新、组织创新、市场创新三者相互结合的一种创新模式。技术创新是手段，组织创新是过程，市场创新是目标。
　　三、发展战略的新趋势
　　新趋势之一：从简单一体化向复合一体化战略发展
　　简单一体化战略。跨国公司主要寻求外部资源来参与国际化生产。母公司通过对子公司所有权或通过与当地公司的非股权安排，比如分包合同来控制外源化生产。分包公司将它们自己与跨国公司或其子公司联系起来，成为跨国公司生产体系的一部分。通过分包安排与母公司联系的公司通常不能独立存在，而必须通过建立职能上的联系而一体化并入母公司的价值键。因此，组织外源化国际生产要求许多公司职能实现一体化。出口加工區通常是这种外源化生产的基地。在很大程度上，外源化是由成本驱动的。比如美国耐克公司把运动鞋和服装的生产分包给40个不同的地区，主要是南亚和东南亚，设计和市场营销由母公司负责，而更新的设计则通过卫星转到中国台湾省一个拥有计算机辅助设计和计算机辅助生产设施的分包商进行运作。原型经修改后通过传真传给所有地区的分包商，由耐克公司职员到现场予以质量控制，产品在世界范围内销售。单个分包商依靠母公司提供设计、标准和市场，所以，它们无法独立存在。
　　新趋势之二：创办新企业，向兼并收购战略发展
　　投资建设和创办新企业的形式，进入90年代已退居次要地位，逐渐为兼并收购形式所取代，成为国际直接投资的主要形式。1992年开始至今，跨国兼并收购又掀热潮。其中美国、欧盟和日本的跨国兼并交叉活动日益频繁，交易量逐年增加，尤以美国为突出。美国美林公司最近发表的一份研究报告显示，1994年美国公司宣布的公司兼并案比1993年增加14％，达到2997件，交易额高达2267亿美元，比1993年的1611亿美元猛增41％，其中有219家外国跨国公司收购了美国公司，交易额358亿美元(1992年为97亿美元)剧增174％。
　　新趋势之三：跨国公司向跨国战略联盟发展
　　所谓跨国公司的战略联盟是指两个以上的跨国公司出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。它的特征显示出联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司经营管理的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。跨国战略联盟大多是属于资本技术密集型产业。汽车工业是最早出现“跨国联姻”的产业。最引人注目的是美国福特和日本马自达的“联姻”。这两大汽车巨头的合作始于1979年。福特取得了马自达25％的股权。两家公司在某些项目中相互合作，但又相互竞争并保持着独立的管理机构。10多年来，两家公司共研制了10种新车型。
　　上述三大趋势是相辅相成，共促繁荣，既可齐头并进，也可因时因地因公司制宜，各自择优发展。