中储粮业务管理信息系统的实施和应用，帮助中储粮总公司实现了管控到每一笔进出库业务的管控目标，为正在积极谋求通过信息化建设来实现财务业务一体化的央企提供了一个范例。虽然中储粮总公司由于其特殊的企业属性，特别是半计划性的垂直管理，帮助中储粮比一般的央企更加容易实现全面的集团管控，但是其经验仍然非常值得借鉴。
　　
　　管理升级必经之道
　　
　　我们先来看看财务业务一体化的意义。以中储粮为例，可以从四个方面来说明：
　　首先，财务业务一体化可以解决信息不对称问题。信息不对称问题是集团型企业在管理中存在的最大难题，其中包括纵向上下级单位间的信息不对称和横向各部门之间存在的信息不对称。这导致企业信息化建设中存在信息孤岛现象。在中储粮业务管理信息系统中，无论是总公司的用户，还是分公司的用户，都可以直接查询到各承储库的业务数据，尤其是可以利用“穿透查詢”功能查询到明细的出入库单据，从而有效地解决了纵向的信息不对称问题。解决各部门之间信息不对称问题的方法是一体化设计，即各业务模块采用一套设计方案实现，包括基础数据结构、系统框架、基础运行平台等都采用公共技术，从而实现各模块间的互连互通。
　　其次，增强内部控制能力。企业信息孤岛的产生，除了是因为信息不对称以外，还有一个主要原因是各部门间业务缺少协同。中储粮业务管理信息系统在建设过程中，坚持采用一体化设计模式，从而将部门间的业务在系统中协同起来，并通过工作流进行控制。比如说，只有在接收到总公司、分公司的计划后，承储库才能进行中央储备粮的出入库业务；只有在出入库单据审核后，仓储、统计、财务部门才能据此登记各自的账簿，从而形成一个相互牵制、相互依赖的工作流平台，增强企业内部控制力。
　　再次，统一业务处理规范。中储粮业务管理信息系统在建设过程中，坚持了标准和规范的思路。系统采用的所有基础数据和处理规范，由总公司统一制定标准化方案并下发，而各分公司、承储库只能使用，无权修改。这样，无论是哪一个承储库，在业务管理信息系统中看到的编码、名称都是统一的，从而数据上报到总公司以后，可以有效地汇总和分析。
　　最后，提高信息管理能力。中储粮业务在管理信息系统中，对信息的采集、加工、存储和应用都进行了有效地规划和设计，尤其是强化了信息采集能力。中储粮总公司下属的承储库点多、面广、性质复杂，在信息采集方面一直存在着较大困难。在系统设计中，中储粮对不同承储库点分别采取了不同的信息采集方案：直属库人员、岗位比较完整，采用业务流程控制的方式采集原始数据；直管库和代储库人员较少，就采用业务发生以后数据补录的方式采集原始数据；小规模的承储库点采用Excel等电子文件数据导入的方式采集原始数据。这几种不同的数据采集方式，有效地解决了中储粮总公司在管理上一直存在的原始数据采集难题。
　　
　　要避免与实际管理脱节
　　
　　虽然大部分央企的实际情况跟中储粮总公司可能存在很大的差别，可实现的一体化程度也不尽相同，但是中储粮在财务业务一体化方面的一些经验非常值得借鉴。
　　第一，中储粮对于企业管理信息系统的认识非常到位，采用了与自身管理模式非常适应的信息化建设模式，避免了系统与实际管理脱节的现象。这是系统成功的最基本保证。无论是所谓的“一把手工程”，还是“全员参与”等说法，都只是一个表面现象。如果与实际脱节，领导和员工都不可能长期支持。例如，中储粮的系统部署既没有采用完全集中的模式，也没有采用完全分布的模式，而是采用了“集中/分布式”架构，与企业的管理模式非常适应，获得了各级单位领导的支持。
　　第二，集中资源，有效突破关键领域。总公司将信息系统建设的资金、人员、需求全部集中起来，形成了一支强大的项目团队，从而在需求分析、数据中心建设、数据交换平台、系统运行维护等多个信息化建设的关键领域获得突破，避免了各下属单位的低水平重复建设。
　　第三，周密规划，详细设计，步步为营，踩实一步前进一步。中储粮业务管理信息系统在建设之初就进行了周密的规划和详细的设计，对于可能存在的问题和风险绝不回避。在建设过程中，每到一个里程碑，项目组都要进行认真细致的总结，将前一阶段的遗留问题处理完以后，才会进入到下一个阶段，从而保证了系统的质量。
　　第四，重视系统运行维护工作。一般来讲，信息系统的实施上线验收只是完成了IT项目总体工作量的40%左右，60%的工作在于后期应用过程中的运行和维护。而项目运维恰恰是目前很多央企信息化项目中最薄弱的地方。它们缺少明确的运维体系，如运维办公室、运维电话、问题处理流程、多样化的运维手段（网络、电话呼叫中心、现场）等。
　　第五，与信息化承建商建立长期的战略合作关系。企业管理信息系统是一个融技术、管理于一体的复合性系统工程，又是一项时间跨度很长的全生命周期工程。在建设过程中，中储粮与承建商互相体谅、精诚合作，保证了项目组长期的稳定，从而能够在长达几年的系统建设中不断收获成功的喜悦
　　
　　央企不宜完全一体化
　　
　　不过，财务业务一体化是一个比较理想的状态，国内像中储粮这种规模的中央企业，很难在建设企业管理信息系统时做到完全的一体化。在企业管理信息系统中实现财务业务一体化，应该至少包括基础数据、账簿表单、工作流程和系统运维管理等几个方面的内容。一般央企很难像中储粮总公司一样在这几个方面都做到全国上下一盘棋，主要原因包括：
　　其一，业务板块多，行业特征多样性。中储粮总公司尽管规模很大，但下属单位业务简单、统一，没有复杂的生产、制造等业务，因此可以全公司统一采用一套标准的财务业务一体化软件。而其他规模类似的央企一般都是多元化经营，不同行业间存在着明显的差异，很难用一套财务业务一体化软件去适应。
　　其二，资产关系复杂，管理模式多样化。中央储备粮在粮权、资金管理上非常集中，有利于自上而下推行管理信息系统。而其他央企则由于各种原因，下属单位的资产关系很复杂，投资链条很长，资产纽带关系也不清晰，管理模式也多样化（有的采用战略控制，有的采用操作控制，还有的则采用财务控制），无法统一。
　　其三，下属单位效益状况差别大，管理基础不统一。实施企业管理信息系统，不能脱离企业的实际情况。中央储备粮的购、销、调、存由国家直接控制，收支粮款全部通过农业发展银行办理，因此各下属单位的运营资金能够保证。此外，通过几年的垂直管理，各下属单位的管理基础也差别不大，能够在一个管理平台上开展业务。而其他央企的下属单位管理水平不一，对企业管理信息系统的要求不一样，信息化的水平也各不相同。这在客观上会妨碍总公司推行一体化的企业管理信息系统。
　　
　　一体化应循序渐进
　　
　　综上所述，中央企业进行信息化建设，不宜贸然地推行全面的财务业务一体化系统，应该与自身的管理现状和发展要求相适应，采用循序渐进的策略。这里有两个建议：
　　其一，从无到有，从有到优，逐步推进基础数据和业务处理规范的一体化。基础数据、业务处理规范的一体化既影响到下级单位数据之间的可比性，又影响到各模块之间的数据交换，因此要逐步统一。在央企信息化建设工作中，这项工作往往是最难推动的，也是最终影响到一体化效果的主要因素。
　　其二，按照管理现状和需要，逐步推进纳入一体化管理的子系统。财务报表、会计核算可以首先进行一体化管理，全面预算管理、资金集中管理、人力资源管理等也可以在条件成熟时纳入一体化管理范畴。有了上述几个子系统，一般央企就可以满足集团管理的需要了。如果企业要进一步加强规模化经营，提高集团公司的规模效益，则可以在物流管理、销售管理、供应链管理、成本管理等方面进行一体化管理。而生产计划、生产管理等，由于各单位差异性非常大，不建议集团公司在短时间内进行一体化管理。当然，如果集团公司改变管理模式，采用成本中心、利润中心等管理模式，也可以统一进行生产计划、生产管理，但这对于大多数央企来说是比较有难度的。