危机之后,鄂尔多斯可谓经历了大伏大起。以前,我们的铁合金销售中出口和内销各占一半,去年7月出口却几乎降到零,国内的销量也有所减少,正常情况下2万吨的库存,最高时竟达到8万吨。也因而,被迫停产一半。
　　但从今年3月起,我们开始逐渐满负荷生产。6月,内销量已经比以往翻了一番还多,市场份额达到了50%,库存降到1.5万吨,不够卖了!
　　为什么出现如此大的逆转?因为对中国整体经济形势有所判断,有所认识。一个企业经营者对于国家的经济形势能够心中明了,在面临大事时就不会慌张。
　　
　　关键是认清形势
　　
　　关于这一轮的经济低迷,有人认为是经济周期,有人认为完全是受美国金融危机的影响。我觉得都不全面。事实上,我知道这次经济危机是迟早要来的,只是没有预计到会这么快、这么剧烈,范围如此之广。
　　早在危机之前,不少企业经营者私下里就形容身上插着“五把刀”。利率上调、存款准备金率提高、人民币升值、出口退税减少、《劳动合同法》出台。再加上原材料上涨,以及工资的自然增长,算下来,七把刀。
　　社会主义市场经济下,宏观调控是必要的,但一旦调控到微观,无疑就会造成企业经营上的困难。整个2008年,宏观调控政策三次调整,从双防(防通货膨胀,防经济过热),到一防一控,最后到刺激经济发展,可谓一百八十度大转弯。而每一次政策的出台,都影响着企业的命运。我们这个行业,过去利润空间是10%,而硬性成本的增长已经把这个空间生生挤掉。《劳动合同法》实施以后,每个员工每年增加7200元成本。但像我们这种劳动密集型行业,有大量农民工,他们很多人等不到社保到期就回家务农,这笔钱根本到不了他们手里,而是被社会统筹了。
　　改革开放20年以后,我们国家过分倚重于欧美经济模式了,引进了很多西方资本主义国家评价经济快慢的标准,而对东方、对我们国家的国情研究却远远不够。直到去年年中,还有不少经济学家说我国经济过热,真的过热吗?
　　事实上,我们是切切实实的发展中国家。尽管建国60年来发生了很巨大的变化,但是与西方发达国家的水平,还有一定距离。这也就意味着,我们国家的发展空间很大。只要坚持改革开放,宏观调控政策得当,经济适度快一点根本没关系。
　　其实,我们应该借此危机,回过头来反省、总结,而不是把什么都推到美国金融危机上。经济危机并不可怕,可怕的是我们不在危机中接受教训,来防止下次犯同样的错误。
　　但是,我对这次经济危机影响的判断也不像有些人那么悲观。要知道,中国政府是个强势政府,它可以通过政策的实施把经济打到下滑,同样,只要宏观调控得当,通过政策拉动中国经济也完全可以成功。我对此坚信不疑。
　　事实上,这次中央对企业的政策实行了大转弯,就转得非常及时,已经用实际行动纠正了曾经对经济形势判断和政策上的失误。效果也正在呈现,转暖迹象已经率先在我国出现。而且,我们国家是第一次经历危机,政策调节的余地还很大。
　　从这个角度上说,这次大的经济波动应该是在激励中国。因为危机,中国经济才转向正常,否则,很可能还在防过热。
　　
　　主流舆论往往是错的
　　
　　正因为对国家经济大势心中有数,应该说危机发生后,我压根儿就没慌张过。就像1980年代初我就在偏远的小镇里搞纺织业,在全国50多个城市铺设营销网点,率先搞专卖店,就是因为我当时就认为,市场经济对中国而言是必不可逾越的阶段。既然不可逾越,那就要先人一步。
　　在危机发生后也同样如此,我首先判断中国再发展二三十年没问题。那接下来就是坚持两点:冷静分析,沉着应对。我们的铁合金在去年一度停产一半。但事情发生了不要慌,要分析方向,危机了大家都危机,但怎样应对则是仁者见仁、智者见智。要看目标在哪儿,要怎样应对。
　　分析之后就可以发现:第一,面临这种经济形势的不是我们自己,而同行业相比,我们还是最具优势的,因为我们不但有铁合金,还有循环经济产业链,这是独特的竞争力。
　　第二,危机后,国家立即出台政策刺激经济,这就是机会!贷款不再像以前那样难了;由于你有自己的核心竞争力,面对同样的市场,你的市场份额就可能进一步扩大,是个“抢地盘”的好时机;如果认识到今后中国经济的巨大潜力,大胆投资,那就可以期盼着危机后,巨大产能完全释放后,迎来更大的收益和发展。
　　正因为有了这样的分析,我们决定主动出击。从去年年底到今年年初,现金为王的说法曾喧嚣一时,但我们反其道而行,我们的循环产业从2003年起每年平均投入25亿,今年则决定投43亿,几乎翻倍。
　　社会上的主流舆论往往是错的,必须牢记具体问题要具体分析。
　　事实上,我们棋盘井重工业园区一直在边投资建设,边生产见效益。尽管去年年底经济下滑,全年仍实现了八亿多利润。而整个循环经济全部建设完毕更能显示其竞争力。再考虑到国家经济发展的刚性需求,我们下一步,就要上。我们的重大投资,只要能贷来钱,就按既定目标前进。现在来看,今年年底,我们棋盘井的重大投资将基本完成。
　　主动出击除了投资之外,还有在销售上的调整。在发现外销不畅之后,我们迅速把内外销齐头并举的销售策略,调整为以内为主,以外为辅。补充和壮大销售队伍,调动相当的人力去跑市场。结果,经过四五个月的努力,内销市场占有率已经占据半壁江山,是之前的两倍。而此时,还有近一半同行企业没恢复生产。也就是说,我们把别人的市场给抢来了。
　　今年上半年,钢铁和电力基本是整体行业亏损,但我们的电力项目,在危机之后曾停产一季度,半停产了六个月,现在也已经全面恢复。虽然今年的第一季度还亏损,但整个上半年算下来,有1.2亿利润。而且7月以后,至少每个月会有5000万利润。乐观地说,经济危机基本顶过去了,现在已经步入良性发展。
　　产品和市场是由国家的整体经济趋势决定的,看清楚了这一点,辅之正确的市场策略,就能达到自己的预期。
　　
　　抓住资源转换优势
　　
　　当然,无论是分析经济形势还是调整市场策略,都需要以拥有核心竞争力为前提。而所谓核心竞争力,在我看来,就是同样的东西,在任何时候成本最低;或者说同样的价格,你的产品质量最好,附加值最高。
　　那么,怎样做到?
　　这就首先要分析。
　　比如鄂尔多斯,其实我们无论做羊绒产业还是搞循环经济,一软一硬,都是紧紧围绕一点:资源转换。
　　羊绒是中国也是内蒙地区的最优势资源,而煤炭、发电、铁合金,它们组合在一起也形成我们的地区优势。别人没有这些,或者不可能同时拥有这些。而我们行。那就把这些资源优势转换为经济优势。我们把煤挖出来,精煤卖出去,次煤留下来发电,发的电用来支持下游的冶金产业和化工产业。如今几个产业都单独核算,煤赚钱,电也赚钱,而且现在发电量在全国位于前列,为什么?因为我们用煤的边角料发电,成本低,负荷高。也因此,我们的日子总会比别人好,别人不赚钱,我们就赚小钱;别人赚小钱,我们就赚大钱。
　　我们的绿色喷吹料项目也已经动工。因为适合做这个产品的煤种同样是鄂尔多斯和陕西交界的特有资源。绿色喷吹料是一种新兴的产品,需求量很大,这将是我们的下一个增长点。
　　
　　摊子大了,必须有文化支撑
　　
　　所以说,任何一个企业,都要考虑自身的特点,一定要把自己弄明白,把事情弄明白。包括判断自己适合专业化还是多元化,同样如此。判断的前提是:进入新的产业中,自己有没有核心竞争力?有没有特点?如果有,而且资金、人才都很充盈,那就大胆去做!
　　GE有个著名理念,只做第一第二。鄂尔多斯也是,所有版块都要做世界第一。但这也要看你是否具备这样的条件和能力。我们做羊绒积累了多年,有能力搞多元化,而且抓住了“资源转换”这个核心。任何事情都要量力而行,一定要抓住依据。
　　还必须强调的是,企业快速扩张,摊子铺得越来越大时,内部管控务必加强,否则风险很大。这主要是组织框架要科学合理;人力资源基本跟得上;整章建制;注重执行力的提高。
　　我现在最担心的,就是内部管控能否跟得上,特别是搞实业,人容易疲倦。怎样才能提高人气,让人心情舒畅?企业文化和理念就缺一不可。所以二十多年来,我们在这方面特别下力气!没有大多数员工理解的文化,健康长寿是不可能的。
　　
　　王林祥对《中外管理》说
　　
　　十几年前我就和《中外管理》有了接触。这本杂志对中国企业发展可谓功不可没。中国企业需要这些引领和指导。在我们鄂尔多斯集团,这本杂志是各系统领导必读的。
　　我是搞企业的,也是学政治的,可以说和杨沛霆总编一拍即合,之前就有很多合作,今后还将把合作继续下去。管理
　　责任编辑:杨 光
　　经典语录:“当一个经营决策者一定不要把自己看得过高,一定要与群众关联,一定要注意考虑到大多数人的利益。” 2000年1月刊
　　如果不把资源优势转化成经济优势,就叫“捧着金饭碗讨饭吃”。 2006年9月刊