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第一、可以明确区分出岗位等级，代替简单的行政级别。
在没有进行岗位评估的企业中，企业是用职务等级来代替岗位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的岗位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替岗位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过岗位评估就可以很好地解决这个问题，也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚文化。
第二、可以确定岗位的相对价值
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据对企业价值创造贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。
第二个环节“价值评价”可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一个环节。在这个环节中，人力资源管理目前采用三种主要的方式来进行评价，由岗位本身贡献的价值即不考虑任职者的影响，仅仅是该岗位正常产出情况下对企业贡献的价值，我们通过岗位评估来解决；而对于企业中同一个岗位的不同任职者因为人员能力和创造的绩效的不同所创造的不同价值我们通过任职资格管理体系和绩效体系来进行评价。在这三种评价中，由于岗位体系作为人力资源管理的基础，所以对岗位价值的评价是最基本的评价方法，通过岗位评估使大家对各种不同岗位在公司中的相对贡献价值有了清晰的认识。可以说，只有做好了岗位评估，才有价值分配的基础。
第三、作为薪酬公平的基础
薪酬公平主要有内部公平和外部公平两种。内部公平是指公司内部不同员工的薪酬比较，即岗位价值和员工能力相似的薪酬应该处于基本同一级别上，不能差距过大，如果差距过大就会产生明显的不公平，不利于激励员工。可以说解决薪酬公平的前提是要清楚地知道哪些岗位是处于相同级别，哪些级别不同，这样才谈得上比较，要不然薪酬的比较是没有实质意义的。有了岗位等级的话，薪酬内部公平的问题就可以根据明确的级别来有效解决了。
同样，薪酬外部公平是指本公司的岗位与本地区同行业的相同岗位的薪酬进行比较，如果比本地区薪酬水平的中位值低过多，就会容易让员工产生不公平感，就难以留住人才。有了岗位评估以后，对于本公司同等级别和外部同等级别的岗位薪酬就会进行比较分析，为本公司的薪酬外部公平打下良好的基础。
第四、对任职者和岗位进行比较
岗位评估时，重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”。当岗位等级确定以后，通过对各任职者和岗位等级要求的整体扫描，对公司内部各个岗位的任职者的现状有了统一的认识，并可以对不同情况进行不同的处理。
任职者和该岗位要求之间的差距可能存在三种情况：
1.任职者能力正好符合该岗位要求，此种情况为正常情况，不需要进行处理。
2.任职者能力超过该岗位要求。一种处理是将该任职者放入更适合的更高等级的岗位，一种处理是将该岗位职责丰富，并重新评估其价值，以使企业的人才不会浪费，也能解决因为工作挑战不足引起的人才流失问题。
3.任职者能力达不到岗位要求。一种是差距过大，而又找不到更合适任职者的情况下，可以将岗位部分职责适当地撤销，并做相应的岗位等级调整。在该人员能力通过培训和辅导等方式提高以后，在合适的时机将其职责进行补充并调整岗位等级。另一种是差距不是非常大，这时需要通过引入绩效系统来对其进行牵引，并提供相应的培训和辅导手段促进其能力水平快速提升，达到岗位要求。我接触的一家企业的老总曾经这样形象的比喻这种做法：“这样的做法好比人成为父亲的过程，人在没当爹之前都没有做爹的概念，有了小孩自然就逼着他会当爹了。”某种程度上来说，在快速成长的企业中，通过为员工提供有挑战性的工作是快速培养人才的有效方式之一。
第五、从宏观了解岗位间的相互关系
岗位等级矩阵有两个维度的信息，一个维度是等级维度，一个是各个部门的名称维度。这样将公司所有岗位放入一个矩阵表里，对公司整体的岗位关系，横向比较和纵向分布都会有一个宏观的认识。比如某个部门都有多少岗位，这些岗位的等级是什么，某个岗位的上级岗位都有哪些，同级岗位有哪些，下级岗位有哪些，就像一张岗位地图，一目了然非常清晰。
第六、作为岗位发展和继任者计划的参照依据
一个好的岗位体系设置是会充分考虑员工职业发展通道的问题，会结合公司的员工职业发展体系和继任者计划进行合理规划。在某个岗位族的发展通道上设置不同的岗位路径，某些管理岗位的可能继任岗位都有哪些，在岗位等级矩阵中，根据其所处位置来判断不仅方便而且更容易管理，还可以帮助员工很好地规划其提升的路径，让员工充分了解自己所处的位置，需要经过怎样的努力才能达到理想的位置。
在没有进行岗位评估的企业中，企业是用职务等级来代替岗位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的岗位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替岗位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过岗位评估就可以很好地解决这个问题，也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚文化。
第二、可以确定岗位的相对价值
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据对企业价值创造贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。
第二个环节“价值评价”可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一个环节。在这个环节中，人力资源管理目前采用三种主要的方式来进行评价，由岗位本身贡献的价值即不考虑任职者的影响，仅仅是该岗位正常产出情况下对企业贡献的价值，我们通过岗位评估来解决；而对于企业中同一个岗位的不同任职者因为人员能力和创造的绩效的不同所创造的不同价值我们通过任职资格管理体系和绩效体系来进行评价。在这三种评价中，由于岗位体系作为人力资源管理的基础，所以对岗位价值的评价是最基本的评价方法，通过岗位评估使大家对各种不同岗位在公司中的相对贡献价值有了清晰的认识。可以说，只有做好了岗位评估，才有价值分配的基础。
第三、作为薪酬公平的基础
薪酬公平主要有内部公平和外部公平两种。内部公平是指公司内部不同员工的薪酬比较，即岗位价值和员工能力相似的薪酬应该处于基本同一级别上，不能差距过大，如果差距过大就会产生明显的不公平，不利于激励员工。可以说解决薪酬公平的前提是要清楚地知道哪些岗位是处于相同级别，哪些级别不同，这样才谈得上比较，要不然薪酬的比较是没有实质意义的。有了岗位等级的话，薪酬内部公平的问题就可以根据明确的级别来有效解决了。
同样，薪酬外部公平是指本公司的岗位与本地区同行业的相同岗位的薪酬进行比较，如果比本地区薪酬水平的中位值低过多，就会容易让员工产生不公平感，就难以留住人才。有了岗位评估以后，对于本公司同等级别和外部同等级别的岗位薪酬就会进行比较分析，为本公司的薪酬外部公平打下良好的基础。
第四、对任职者和岗位进行比较
岗位评估时，重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”。当岗位等级确定以后，通过对各任职者和岗位等级要求的整体扫描，对公司内部各个岗位的任职者的现状有了统一的认识，并可以对不同情况进行不同的处理。
任职者和该岗位要求之间的差距可能存在三种情况：
1.任职者能力正好符合该岗位要求，此种情况为正常情况，不需要进行处理。
2.任职者能力超过该岗位要求。一种处理是将该任职者放入更适合的更高等级的岗位，一种处理是将该岗位职责丰富，并重新评估其价值，以使企业的人才不会浪费，也能解决因为工作挑战不足引起的人才流失问题。
3.任职者能力达不到岗位要求。一种是差距过大，而又找不到更合适任职者的情况下，可以将岗位部分职责适当地撤销，并做相应的岗位等级调整。在该人员能力通过培训和辅导等方式提高以后，在合适的时机将其职责进行补充并调整岗位等级。另一种是差距不是非常大，这时需要通过引入绩效系统来对其进行牵引，并提供相应的培训和辅导手段促进其能力水平快速提升，达到岗位要求。我接触的一家企业的老总曾经这样形象的比喻这种做法：“这样的做法好比人成为父亲的过程，人在没当爹之前都没有做爹的概念，有了小孩自然就逼着他会当爹了。”某种程度上来说，在快速成长的企业中，通过为员工提供有挑战性的工作是快速培养人才的有效方式之一。
第五、从宏观了解岗位间的相互关系
岗位等级矩阵有两个维度的信息，一个维度是等级维度，一个是各个部门的名称维度。这样将公司所有岗位放入一个矩阵表里，对公司整体的岗位关系，横向比较和纵向分布都会有一个宏观的认识。比如某个部门都有多少岗位，这些岗位的等级是什么，某个岗位的上级岗位都有哪些，同级岗位有哪些，下级岗位有哪些，就像一张岗位地图，一目了然非常清晰。
第六、作为岗位发展和继任者计划的参照依据
一个好的岗位体系设置是会充分考虑员工职业发展通道的问题，会结合公司的员工职业发展体系和继任者计划进行合理规划。在某个岗位族的发展通道上设置不同的岗位路径，某些管理岗位的可能继任岗位都有哪些，在岗位等级矩阵中，根据其所处位置来判断不仅方便而且更容易管理，还可以帮助员工很好地规划其提升的路径，让员工充分了解自己所处的位置，需要经过怎样的努力才能达到理想的位置。