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中国的石油企业从20世纪90年代初响应国家“走出去”的号召，经过20多年的探索和积累，海外油气业务的发展已经初具规模。随着海外投资的不断增加，海外项目人才短缺的情况日益突显。海外人才的筛选及合理利用成为了中资项目海外投资所必须解决的实际问题。
目前，仅中石油的海外业务就分布在全球 30个国家，投资运作90多个石油天然气项目，初步建成中亚、非洲、中东、美洲、亚太五大油气合作区；亚洲、欧洲和美洲三大油气运营中心初具规模，上中下游油气业务紧密结合。油气项目股权投资、项目并购与工程建设、技术服务、后勤保障业务一体化，全球化发展的格局已经初步形成。
企业的每一位员工都是一个重要组成部分，对于海外项目而言，所要面对的不仅仅是海外的社会环境和经济环境，同时还要关注合作氛围、当地法律体系、宗教信仰等相关问题。因此，在选拔、引进、培养海外人才队伍的制度上也有自己的特点。
建立海内外两地人才储备库
合理的人才选拔和培养机制可以打造一个既富有专业知识、管理经验，又具有开拓进取、无私奉献精神，充满生机与活力的队伍。
首先，要建立特殊人才海内外两地储备库。所谓特殊人才，是指具有明显专业能力的专属性人才，其中包括：国际油气公司经营管理的领军人才、有突出专业能力的技术骨干、熟练运用一门及以上外语的语言人才以及熟悉对象国法律法规、财政税收政策、劳务资源制度、签证办理流程的行政管理人才等。
其次，要选拔有突出技术能力的专业骨干。哈萨克斯坦的油气发展有一定的历史和规模，且油气资源出口是其国家财政收入的主要来源，虽然在前苏联解体后的一段时间内，油气专业人才出现过短缺，但是在现阶段已经得到了改善，也为中资企业在哈萨克斯坦投资建立了良好的人才基础。
开拓多维的海外人才选拔渠道
要达到建立人才储备库的目标，就要开拓多维度的人才选拔渠道。目前中石油哈萨克斯坦海外项目的人才选拔渠道主要分为国内母公司派遣、国内和国外其他项目借调、社会人才招聘、应届大学毕业生招聘、项目自主招聘五种形式。
选拔录用的标准采取学术造诣、实践经验、专业技术水平和语言能力四才并重原则。中石油内部有“老人带领新项目，新人支持老项目”的传统，即经历过多个海外项目、有丰富海外工作经验的老员工被派往新成立或新收购的项目公司担任领导岗位，新人被派往成熟的老项目去学习经验，熟悉工作。有突出技术能力的专业骨干一般通过国内、国外其他项目借调和社会人才招聘。
例如，企业财务部门中负责银行业务及投资并购业务的人才，可以考虑从国际知名银行招聘；熟悉当地法律法规和办事流程的人才最适合从当地的行政机关、咨询公司、律师事务所等机构招聘；当地人才对投资所在国的法律法规更加熟悉，并且可以利用其固有的社会关系网络为企业带来额外的资源，在处理企业间、企业与政府相关部门间的沟通，以及解决纠纷的时候能发挥地域资源优势。
建立合理的海外人才考评机制
海外项目人才属于复合型人才，对其专业知识、管理能力、语言能力、沟通能力、综合素质要求都比较高。结合这一特点，考评海外人才要有倾向性，应该侧重于外语能力和综合素质的考察。根据各岗位的发展要求和工作特点，建立客观公正的考评体系，坚持全面和动态的原则。全面就是把评定的人员纳入主体结构，如项目经理、部门经理、主管领导、部门同事等；动态就是要根据考核对象的特点和所处阶段，增强针对性。
对考评指标分类要精细化。根据被考核对象的岗位职责、工作任务等，可以将考评指标分类为专业水平、目标任务完成情况、重点工作完成情况、外语水平、沟通协作能力、综合素质等几大类，并对个别指标进行进一步细化，分解为若干个二级指标。指标权重，即考评指标的重要程度，根据海外项目的实际情况可以有所侧重。最后把考评总分按满意度计算，可划分为优秀、良好、合格、不合格四类，考核结果与年终奖系数挂钩。对考核不合格人员制订下一年的培训计划；连续两年考评不合格人员由考核审计小组进行二次综合评判，并根据考核审计小组意见决定劳动合同的续签及终止。
海外项目的考评一般采取年度考核的方法，年初制定考核评分细则和考核方案，年中进行半年度预考评，年底下发考核通知，组织相关人员履行实地考察、查阅资料、数据分析、综合汇总、评后审计、员工申诉等程序，确定考核结果。通过这种机制，创造一种微型压力环境，使员工自觉学习、不断创新，激发员工的创造力和驱动力，激活员工蕴藏的无限潜能。
组建有效的海外人才培训机制
庄子曰：“吾生也有涯，而知也无涯”，海外事业发展亦如逆水行舟，不进则退，一个学习型团队是海外事业发展的基石和保障。海外人才培训包括以下基础项目。
语言培训。在人才招聘的阶段，首先，要尽量选择有俄语基础的专业人才。其次，根据实际情况，对选派人员进行脱产外语培训。最后，在海外项目上针对俄语零基础的员工，进行基本日常对话和基础语法培训。
属地国文化背景、风俗习惯培训。跨国企业既是不同国家的技术、资本、管理理念的结合，又是不同文化的碰撞和融合。中国对外投资企业要得到当地政府的支持和协助，得到当地员工的拥护和尊重，需要在充分了解属地国文化背景和风俗习惯的基础上，给予合作方充分的尊重。
安全培训又称“HSE 培训”。强化中国对外投资企业安全培训是员工培训的重要内容。培训分为入职HSE 培训和项目人员轮休培训的长效机制，海外项目公司的人员到指定地点进行统一HSE培训，包括防恐、避险、应对自然灾害、疾病防护、突发事件自救等项目。通过培训，增加了安全意识和技能。
专业技能培训。中石油海外项目公司的培训分为中国雇员培训和当地雇员培训。对于参加中国境内培训的中国雇员，根据其工作岗位的业务需要，采用休假期间回国培训的方式。对于哈萨克斯坦当地员工，采取与当地的培训机构签约模式，提供每两年一次的岗位培训。专业培训既满足了公司发展的需要，又提高了在职员工的个人综合素质。
人才队伍本地化战略
近年来，随着经济不断发展，哈萨克斯坦的就业需求不断攀升。哈国政府保护本国劳动力就业的政策相继出台，新政策继续鼓励外国稀缺专业人才的引进，但对于本国劳动力资源也能胜任的岗位采取了收紧劳务指标的方式。
从当地政府的角度考虑，一方面鼓励引进外资，发展经济增加本国人民就业机会；另一方面不希望国外劳动力的大量输入对本国就业环境形成压力。从经营策略考虑，实现人才队伍本地化是大势所趋，无法避免。一方面是迎合当地政府的要求；另一方面是在本质上降低成本，增加海外项目的利润率。通过分析中石油海外项目人才战略，中石油在海外人才的管理方面取得了一定的成绩，人才管理的平台和体系已经初步建成。但是目前的体系，也存在着诸多问题。能否客观面对现实、正视问题，是否有勇气改变现状，牺牲一些既得利益者，是中国企业将人才管理提升到新高度，真正走上国际化道路的关键。
习主席在访问哈萨克斯坦时提出“用创新的合作模式来打造‘丝绸之路经济带’”，使欧亚各国经济联系更加紧密。在实现伟大“中国梦”的道路上，中资企业对外投资项目任重而道远，下决心改变现有的不合理体制，实现公平、公开、公正，才能海纳百川，兼容并蓄，逐步建立起一支既有国际思维、又懂得国际管理的复合型人才队伍。 （作者单位：中国石油哈萨克斯坦公司）
目前，仅中石油的海外业务就分布在全球 30个国家，投资运作90多个石油天然气项目，初步建成中亚、非洲、中东、美洲、亚太五大油气合作区；亚洲、欧洲和美洲三大油气运营中心初具规模，上中下游油气业务紧密结合。油气项目股权投资、项目并购与工程建设、技术服务、后勤保障业务一体化，全球化发展的格局已经初步形成。
企业的每一位员工都是一个重要组成部分，对于海外项目而言，所要面对的不仅仅是海外的社会环境和经济环境，同时还要关注合作氛围、当地法律体系、宗教信仰等相关问题。因此，在选拔、引进、培养海外人才队伍的制度上也有自己的特点。
建立海内外两地人才储备库
合理的人才选拔和培养机制可以打造一个既富有专业知识、管理经验，又具有开拓进取、无私奉献精神，充满生机与活力的队伍。
首先，要建立特殊人才海内外两地储备库。所谓特殊人才，是指具有明显专业能力的专属性人才，其中包括：国际油气公司经营管理的领军人才、有突出专业能力的技术骨干、熟练运用一门及以上外语的语言人才以及熟悉对象国法律法规、财政税收政策、劳务资源制度、签证办理流程的行政管理人才等。
其次，要选拔有突出技术能力的专业骨干。哈萨克斯坦的油气发展有一定的历史和规模，且油气资源出口是其国家财政收入的主要来源，虽然在前苏联解体后的一段时间内，油气专业人才出现过短缺，但是在现阶段已经得到了改善，也为中资企业在哈萨克斯坦投资建立了良好的人才基础。
开拓多维的海外人才选拔渠道
要达到建立人才储备库的目标，就要开拓多维度的人才选拔渠道。目前中石油哈萨克斯坦海外项目的人才选拔渠道主要分为国内母公司派遣、国内和国外其他项目借调、社会人才招聘、应届大学毕业生招聘、项目自主招聘五种形式。
选拔录用的标准采取学术造诣、实践经验、专业技术水平和语言能力四才并重原则。中石油内部有“老人带领新项目，新人支持老项目”的传统，即经历过多个海外项目、有丰富海外工作经验的老员工被派往新成立或新收购的项目公司担任领导岗位，新人被派往成熟的老项目去学习经验，熟悉工作。有突出技术能力的专业骨干一般通过国内、国外其他项目借调和社会人才招聘。
例如，企业财务部门中负责银行业务及投资并购业务的人才，可以考虑从国际知名银行招聘；熟悉当地法律法规和办事流程的人才最适合从当地的行政机关、咨询公司、律师事务所等机构招聘；当地人才对投资所在国的法律法规更加熟悉，并且可以利用其固有的社会关系网络为企业带来额外的资源，在处理企业间、企业与政府相关部门间的沟通，以及解决纠纷的时候能发挥地域资源优势。
建立合理的海外人才考评机制
海外项目人才属于复合型人才，对其专业知识、管理能力、语言能力、沟通能力、综合素质要求都比较高。结合这一特点，考评海外人才要有倾向性，应该侧重于外语能力和综合素质的考察。根据各岗位的发展要求和工作特点，建立客观公正的考评体系，坚持全面和动态的原则。全面就是把评定的人员纳入主体结构，如项目经理、部门经理、主管领导、部门同事等；动态就是要根据考核对象的特点和所处阶段，增强针对性。
对考评指标分类要精细化。根据被考核对象的岗位职责、工作任务等，可以将考评指标分类为专业水平、目标任务完成情况、重点工作完成情况、外语水平、沟通协作能力、综合素质等几大类，并对个别指标进行进一步细化，分解为若干个二级指标。指标权重，即考评指标的重要程度，根据海外项目的实际情况可以有所侧重。最后把考评总分按满意度计算，可划分为优秀、良好、合格、不合格四类，考核结果与年终奖系数挂钩。对考核不合格人员制订下一年的培训计划；连续两年考评不合格人员由考核审计小组进行二次综合评判，并根据考核审计小组意见决定劳动合同的续签及终止。
海外项目的考评一般采取年度考核的方法，年初制定考核评分细则和考核方案，年中进行半年度预考评，年底下发考核通知，组织相关人员履行实地考察、查阅资料、数据分析、综合汇总、评后审计、员工申诉等程序，确定考核结果。通过这种机制，创造一种微型压力环境，使员工自觉学习、不断创新，激发员工的创造力和驱动力，激活员工蕴藏的无限潜能。
组建有效的海外人才培训机制
庄子曰：“吾生也有涯，而知也无涯”，海外事业发展亦如逆水行舟，不进则退，一个学习型团队是海外事业发展的基石和保障。海外人才培训包括以下基础项目。
语言培训。在人才招聘的阶段，首先，要尽量选择有俄语基础的专业人才。其次，根据实际情况，对选派人员进行脱产外语培训。最后，在海外项目上针对俄语零基础的员工，进行基本日常对话和基础语法培训。
属地国文化背景、风俗习惯培训。跨国企业既是不同国家的技术、资本、管理理念的结合，又是不同文化的碰撞和融合。中国对外投资企业要得到当地政府的支持和协助，得到当地员工的拥护和尊重，需要在充分了解属地国文化背景和风俗习惯的基础上，给予合作方充分的尊重。
安全培训又称“HSE 培训”。强化中国对外投资企业安全培训是员工培训的重要内容。培训分为入职HSE 培训和项目人员轮休培训的长效机制，海外项目公司的人员到指定地点进行统一HSE培训，包括防恐、避险、应对自然灾害、疾病防护、突发事件自救等项目。通过培训，增加了安全意识和技能。
专业技能培训。中石油海外项目公司的培训分为中国雇员培训和当地雇员培训。对于参加中国境内培训的中国雇员，根据其工作岗位的业务需要，采用休假期间回国培训的方式。对于哈萨克斯坦当地员工，采取与当地的培训机构签约模式，提供每两年一次的岗位培训。专业培训既满足了公司发展的需要，又提高了在职员工的个人综合素质。
人才队伍本地化战略
近年来，随着经济不断发展，哈萨克斯坦的就业需求不断攀升。哈国政府保护本国劳动力就业的政策相继出台，新政策继续鼓励外国稀缺专业人才的引进，但对于本国劳动力资源也能胜任的岗位采取了收紧劳务指标的方式。
从当地政府的角度考虑，一方面鼓励引进外资，发展经济增加本国人民就业机会；另一方面不希望国外劳动力的大量输入对本国就业环境形成压力。从经营策略考虑，实现人才队伍本地化是大势所趋，无法避免。一方面是迎合当地政府的要求；另一方面是在本质上降低成本，增加海外项目的利润率。通过分析中石油海外项目人才战略，中石油在海外人才的管理方面取得了一定的成绩，人才管理的平台和体系已经初步建成。但是目前的体系，也存在着诸多问题。能否客观面对现实、正视问题，是否有勇气改变现状，牺牲一些既得利益者，是中国企业将人才管理提升到新高度，真正走上国际化道路的关键。
习主席在访问哈萨克斯坦时提出“用创新的合作模式来打造‘丝绸之路经济带’”，使欧亚各国经济联系更加紧密。在实现伟大“中国梦”的道路上，中资企业对外投资项目任重而道远，下决心改变现有的不合理体制，实现公平、公开、公正，才能海纳百川，兼容并蓄，逐步建立起一支既有国际思维、又懂得国际管理的复合型人才队伍。 （作者单位：中国石油哈萨克斯坦公司）