其实张玉芳的苦恼，只是东莞台资企业的一个缩影，和她一样正承受经济衰退冲击的台资企业，大有人在。只是大家的命运不尽相同而已。因为大家都在面对一个风暴不景气的经济大环境。

裁员收编

　　“台资企业，永远是东莞的关键。”这是现任广东省副省长、原东莞市委书记刘志庚主政东莞时，曾经说过的一句话。
　　作为全国最早践行“三来一补”、“两头在外”经济模式的地区之一，东莞的经济走势与世界贸易的大环境密切相关。而在东莞的所有企业中，台资企业是最特别、最有代表性的一支，他们既是东莞最早的一批外贸企业，也是整个珠三角外向型经济的实践者和领军者。
　　台资企业倾向做外销市场，原因很简单，一是台湾的资源和劳动力稀缺，市场小，如果制造业不开拓海外市场，市场很容易出现供大于求的情况，二是台资企业刚来大陆投资时，也不熟悉大陆市场，外销市场他们相对也更得心应手一些。
　　据东莞市台商投资协会辅导会长叶春荣介绍，目前与张玉芳一样在东莞经营办厂的台资企业有6000家左右。台资企业来大陆投资时，最初选择的落脚点其实是深圳，因为离香港最近，进出口货物中转方便。但后来台商、港商一窝蜂来深圳，当地设厂成本也随着上升。当时，广东的二线城市领导也动员招商，一比较之下，东莞与深圳仅仅一线之隔，但价格非常之低，于是大家都来东莞设厂了。从1990年代开始，东莞就成了台商在大陆的最大聚集地。
　　张玉芳正是1990年代初来东莞投资的那一批台商。生意虽然不大，日子过得还算滋润，接单代工，繁忙时三条生产线24小时不休，每年订单上千万，有一二百万的利润进账。但2007年情况发生了逆转，这一年新颁布的劳动法直接拉高了企业的人力成本。在《新劳动法》中，对企业经营最为不利的规定便是，所有用工企业必须提高劳动者的最低工资，这对于劳动密集型的企业而言是一笔不小的花销，这也为工厂后期的招工难埋下了伏笔。在2007年以前，工厂的工人很少跳槽，但自从《新劳动法》颁布以后，工人开始提出加薪，如果企业不能满足，工人则选择跳槽，或者转入薪资较高的服务业。
　　这还不是致命的。这一年始于美国的那场次贷危机最终演变成全球金融危机并快速席卷全球，最终还是将东莞以外贸为主的台资企业，卷入了风暴中心。
　　叶春荣在2007年11月30日就任东莞台商投资协会会长，2010年12月卸任。在刚刚就任会长的时候，叶春荣本来认为自己这一届会长会是最轻松的，因为前几任会长已经在东莞建好了台湾子弟学校、医院、大楼，大事基本都做完了。但就在叶春荣就职演说以后的一个礼拜，东莞市政府就通知叶春荣到市政府开会，“情况很紧急，整个东莞市政府都动起来了，因为金融危机来了”。
　　危机来临，最先感知的当然是工厂企业。比如张玉芳的工厂，立刻就感觉到金融危机的冲击波，2008年初，工厂的订单就比以往少了好几倍，原因是客户出口海外的商品已经走不动了。无奈之下，不少企业只能裁员减产，也有不少熬不过去的企业，干脆选择了关门。一年后的2009年秋季，春节还没来临，东莞就出现第一批返乡潮，返乡的不是别人，正是在东莞务工的劳动者。一时间，工厂关门、裁员、库存积压、老板跑路等各种不和谐因素比比皆是。“那时候，你头一天还看见老板在出货，第二天可能就找不到人了。”张玉芳说。
　　据现任东莞台商投资协会会长谢庆源说，当时东莞的台资企业大都面临三种选择：经营不下去的，就先关闭一些工厂，压缩产能；跟随总公司将工厂或分公司转移到其他地方；最不幸运的就是企业彻底倒闭。在这一波危机中最后选择关门的台资企业约有500家。
　　谢庆源坦言，2012年之后，东莞台资企业感受到的经营压力还要大过2008年金融危机时期，“2008年他们面临的还仅是美国的次贷危机，现在他们面临的是整个欧美市场的萧条，所以大多数企业想的都是如何‘缩编’的问题”。 　　张玉芳就是在2012年初裁员的。因为订单严重萎缩，很多机器都不转动了，原本300多人的厂子最后只留下了100人。离开的员工中，有相当一部分是熟练工人，他们因为提薪工厂没法满足而选择了另谋他处。“2012年工资已经涨到了2000元～3000元，再算上原材料价格上涨，人民币升值等因素，原本能从每件产品获取15%的利润，2012年10%都拿不到了。工人因为工资因素要走，我们也无力挽留。” 张玉芳说。
　　现在留下的100人中，80%都是90后，管理起来也让她很头疼。“他们很现实，跟以前工人不一样，吃苦耐劳精神没有了，有时让他们加班，他们宁愿不要那笔钱也不愿意加班。有的员工专业水准几乎为零，在目前订单不多的情况下，我也不想花更多的钱做培训。”现在，如果工厂接到5000元以下的订单，张玉芳就外发给其他小作坊，她说自己已经失去了把企业做活、做大的信心。

转型不转行

　　面对危机，同样是订单萎缩，库存积压，相对张玉芳的无奈，邹明泉就显得理性了很多。
　　邹明泉的富美高文具制品有限公司在东莞市清溪镇，这个在东莞已经呆了16年的台湾人坦言， 2007年到2008年那两年，他也与东莞大多数台商一样，去了越南和印度尼西亚考察，评估要不要迁厂。
　　说到搬迁，当时摆在邹明泉面前有三个方案，一是迁到东南亚的越南和印度尼西亚，但是迁往那边的话要自己建供应链，这个最快也要三年到五年，而且由于有像富士康这样大的劳动密集型企业也把工厂迁到越南，东南亚的缺工问题迟早也会出现。二是往湖南、江西、四川等内陆迁，但这样的话人工成本虽然会比东莞低，但产品运输费用会增加，毕竟现在富美高的营业额大部分还是靠出口，如果出口不方便，问题也比较大。第三个就是迁回台湾，但台湾总体劳工本来就少，而且台湾的劳工政策只允许请五分之一的外籍劳工，因此，迁回台湾一样也会面临招工难的问题。
　　在2009时，他的考察结果出来了，哪儿都不去了，就留在东莞。在这里一切都是现成的，只是要面对缺工、《劳动法》、金融风暴等问题，尽可能地想办法解决眼前的难题，转守为攻。
　　也许张玉芳所见证的现象，也正好印证了邹明泉的判断。张玉芳工厂所在的东莞东城区，工厂总数达千家以上，在金融风暴来临时，有相当一部分都选择了迁厂，把厂迁往东南亚或者搬到中国内陆，当时张玉芳也曾把搬厂列入了拯救工厂的计划之一，只是“后来又看到有的企业灰溜溜地搬回来”，张玉芳这才打消了搬厂的念头。
　　当时担任台商投资协会会长的叶春荣也主张台资企业要就地修炼，“你在熟悉的地方都做不好，搬到人生地不熟的地方能做好吗？”叶春荣认为，缺工、人民币升值、《劳动法》等问题是全国性的问题，不单是发生在东莞，工厂搬到哪里都一样。还不如在就地提升生产技术、研发技术，实现产品提升，这才是最重要的。
　　决定留在东莞之后，邹明泉就在企业内部做起了改革。工资不能减，工资太低招不到人，行情不好，产品涨价也比较困难。所以要降低成本，就只能提高效率，增加产值。
　　如果要降低成本，缓解库存，那企业就要做到少量多样，邹明泉举了一个很简单的例子，比如以前旧的生产模式，一天生产5000批次的商品，需要40个人在8个小时以内，但现在少量多样，订单只有500批次，如果还是坚持用40个人去生产，显然会造成人工浪费。所以，邹明泉引进了新的机械设备系统代替人工生产。
　　提高效率，也同样可减轻库存的压力，加快资金的周转。根据邹明泉的实际经验，工厂以前从下单到交货要45天，到2012年的时候，已经压缩到只需9.93天，今年的目标是8天。出货快速了，库存就会降低，空间也节省出来，空间利用率就高了。
　　企业升级之外，邹明泉也打起了内销市场的主意。“2008年之前，台资企业都是以外销为主的，但国外市场受阻以后，我总要让这个企业继续生存。”经过2010年一整年的调研，富美高在2011年决定开拓中国大陆市场销售，“可能5年以后，我们的主要客户会是中国消费者”。2012年，内销市场占到整个公司经营比例只是5%，今年的目标是15%。
　　邹明泉的目标是计划在2015年在中国大陆有2000家售卖点，如果这样的架构顺利完成，富美高未来可能会转型为服务业品牌，开专门的文具用品店，并导入国外文具用品进行售卖。
　　“外销转内销是唯一的希望， 2007年以来，人力成本已经升值了近30%，加上出口市场的萎缩，全部的利润都被吃掉了，你不转型，活得了吗？”叶春荣认为，中国大陆的经济发展模式不能与台湾一样主要以出口为主，台湾是个岛屿，在生产资源和劳动力都不足的情况下，只有靠外销才能赚钱。大陆是一个内需和生产资料都很有潜力的地方，光靠外销是不行的。
　　在任期内叶春荣也一直倡导台资企业要外销转内销。“你先拨10%来做做看，不行就算，也不会倒闭，如果能做，就逐步增加10%、20%，这样，如果市场风云有变，我也不怕。”但叶春荣也不鼓励台资企业把全部赌注都押在内销市场上，要慢慢增加，做多少由就厂商决定。
　　为了能让东莞的台资企业更好地打响大陆市场，台商投资协会召集台商会员集资合办了一个被视为中国沃尔玛的卖场，取名“大麦客”。这是一个专门为台资企业筹建的内销产品展示销售平台，从2011年正式开业经营，此举也是想通过商品展示售卖的方式，让台资企业的商品更好地进入大陆市场做内销。
　　叶春荣从会长的职务上卸任以后，现在大部分精力都放在了大麦客上。“台湾企业过去做内销没有经验，最糟糕的是珠三角的中小台资企业不会做行销，也不懂大陆市场，也没有人学做行销，并且拍广告上电视也很消耗成本，因此，成立大麦客用抱团取暖的方式，希望为台商做一个长期展示的平台。” 叶春荣说。