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相比厂家的慢半拍，更靠近消费者的经销商算得上最先感受到“金融危机”的一类族群。消费的持续疲软，使经销商感叹今年的生意特别难做，持续了几年的经济高增长让习惯了那种快吞快出的经销商很不习惯现在的谨小慎微，但不谨慎不行啊，说不定哪天仓库里货物堆积如山就歇菜了。
年关临近，厂家新一轮的压货就要或者已经开始了，他们希望从经销商这里回笼更多的现金，于是比往年更优惠的政策比比皆是。
消费者紧握“钱袋子”，厂家年终又压任务，经销商如何扛住上下两方面的压力，攥紧手中的现金?
盘库
经销商的仓库就像一个杂货铺，堆积着历年积压下来的大量产品，甚至还有许多死货。经济形势好时，资金不紧张，没有人理会这些货，放在账上还体现了每年的利益、甚至利润所在。
如今“现金为王”，这些账上的货如果不能变现，就是一堆废品。怎么办?
1．旺季大力度地促销出去；
2．不是特别好销但还能卖的，作为旺销产品的搭售赠品赠出去；
3．实在不能卖、做赠品也没有任何吸引力的经年压仓底货，作为零售终端的客情产品赠送掉，譬如作为有奖陈列的奖品，或是做社区免费赠送活动，甚至抵掉报纸、电台广告。总之要变废为宝。
在目前这个阶段，零售终端对这些白送或者大力度的促销还是有点心动的，毕竟力度在那里放着呢。
“金融危机”刚刚开始，对零售商来说，彻骨的寒意还没有真正到来，赶紧“甩”吧!
清品
这是指清点经销商的经销品类。
经销商喜欢多品类经营，这未尝不可，但会占压很多资金。目前生意难做，要趁旺季把手中那些鸡肋产品的经销权处理掉，集中精力做好主销产品，加快资金周转速度，防止鸡肋产品变成压箱底的“死货”。
以前的年关，很多经销商喜欢进一些应节产品，万一卖不完，积压一年，在第二年年关还可以处理掉。2009年不容乐观，今年勉强能卖的产品，明年很可能成为“死货”。
品类清点就是要更加突出主销产品，以经销商预估的90％做申报、计划；非主销产品以正常销售的50％做计划，以免造成新的积压。
这里提醒：年关接新品一定要慎之又慎，而该砍掉的品类也不要听信厂家业务员的忽悠。人情归人情，生意是生意，要毫不手软。
圈钱
这个词听起来很不舒服，但事实上经销商又不得不做。一是向下游的二批商和终端“圈钱”。
经销商手中多少都握有一两款畅销产品，利用年关促销先把下游的钱收上来。为了控制市场，防止二批商甩货、砸货、窜货，出货不能一次性给齐，分批、分阶段给。
比如一次性收上来16万元的货款，但头个月只放货6万元，那么经销商手上暂时结余10万元资金。这笔钱不能闲着，可以转换成一些不那么好销但利润高的产品赊销给零售终端，如果仍然不能卖掉，就清理回来再换成畅销品。只是在货物上做了一下窜换，借用了一下畅销产品的周期，就能加快周转。
二是向上圈厂家的钱。
一般的大型商超供货合同都是厂家签订的，经销商只承担送货、客情维护，而商超的货款也是往厂家账上打，有信誉的经销商完全可以借用厂家的资金做自己商超的生意，而不用掏一分钱。
现在的商超都不愿意压货，每次要货一般就是柜台那点货，但旺销期间依然要经销商大量配货。经销商如果资金紧张不想承担这种货物积压，可以联合商超，向厂家一次性报足旺销期间所需货物的订单，凭这个订单，经销商可以先期申请厂家把货发到自己的仓库，再由经销商慢慢给商超供货，直至旺季结束。
这样，经销商获得了旺季周转货物，缓解了资金压力。
三是圈员工的钱。
生意艰难，越发能看清员工对企业的忠诚度和信心。经销商可以拿出某几个产品成立股份销售公司，号召员工入股，一是缓解这些产品销售资金的不足；二是增加员工的积极性；三是检验一下哪些员工是值得真正培养的。
不管怎么个圈钱法，这些都是建立在信誉之上的。你需要的只是暂时的资金周转，如果把这种方法用歪了，失去的将是长久的生意。
清欠
慎重赊销，不要贪图便宜，宁肯多送几次货、少做一点生意，也不要轻易赊销。因为你可能讲信誉，但终端老板不一定都讲信誉，几个跑单就能让你整个旺季的利润打了水漂。
给商超供货也要慎重，尤其是喜欢占压仓库以获取别人资金为己所用的商超，尤其是旺季。
一些积压多年的终端欠条要想尽办法变现，哪怕损失百分之几十收不回来也要清欠掉，挂的时间越久，越容易成为“死账”。
我曾清欠过东北某经销商的一笔近30万元的陈年烂账。公司当时已经不抱任何希望，去了很多业务员都无功而返。这笔账对方也认，但就是不给，这次去如果再要不回来，公司就打算做烂账处理了。
我费了很多的心思，这里不赘述，但最终收回来的也只有50％。就算这样，公司也很高兴了，毕竟原来以为一分钱也收不回来。
现在的终端有没有这种账?肯定有，某些专业的酒水经销商可能还很多，这就要求经销商有很强的清欠意识。
当然，终端欠款还要把厂家拖进来，因为一般的厂家都有跑单预算，如果这种跑单让厂家给你承担了，你就赚了。整合
我认识的一个经销商，生意做得非常轻松，也没见他有多么累，但生意就是越做越大。因为他是一个资源整合高手，经济危机对他的影响不大，因为他的生意不缺钱。
他代理的厂家产品是与厂家合股在当地成立了一家销售公司共同销售，他的名酒行是与当地人脉关系深厚的背景人士共同开的，当地核心终端网点是他联合两个大经销商共同买断的。
这种经销商，厂家和二批商怎么会不信任他?他怎么会缺钱?
年关临近，厂家新一轮的压货就要或者已经开始了，他们希望从经销商这里回笼更多的现金，于是比往年更优惠的政策比比皆是。
消费者紧握“钱袋子”，厂家年终又压任务，经销商如何扛住上下两方面的压力，攥紧手中的现金?
盘库
经销商的仓库就像一个杂货铺，堆积着历年积压下来的大量产品，甚至还有许多死货。经济形势好时，资金不紧张，没有人理会这些货，放在账上还体现了每年的利益、甚至利润所在。
如今“现金为王”，这些账上的货如果不能变现，就是一堆废品。怎么办?
1．旺季大力度地促销出去；
2．不是特别好销但还能卖的，作为旺销产品的搭售赠品赠出去；
3．实在不能卖、做赠品也没有任何吸引力的经年压仓底货，作为零售终端的客情产品赠送掉，譬如作为有奖陈列的奖品，或是做社区免费赠送活动，甚至抵掉报纸、电台广告。总之要变废为宝。
在目前这个阶段，零售终端对这些白送或者大力度的促销还是有点心动的，毕竟力度在那里放着呢。
“金融危机”刚刚开始，对零售商来说，彻骨的寒意还没有真正到来，赶紧“甩”吧!
清品
这是指清点经销商的经销品类。
经销商喜欢多品类经营，这未尝不可，但会占压很多资金。目前生意难做，要趁旺季把手中那些鸡肋产品的经销权处理掉，集中精力做好主销产品，加快资金周转速度，防止鸡肋产品变成压箱底的“死货”。
以前的年关，很多经销商喜欢进一些应节产品，万一卖不完，积压一年，在第二年年关还可以处理掉。2009年不容乐观，今年勉强能卖的产品，明年很可能成为“死货”。
品类清点就是要更加突出主销产品，以经销商预估的90％做申报、计划；非主销产品以正常销售的50％做计划，以免造成新的积压。
这里提醒：年关接新品一定要慎之又慎，而该砍掉的品类也不要听信厂家业务员的忽悠。人情归人情，生意是生意，要毫不手软。
圈钱
这个词听起来很不舒服，但事实上经销商又不得不做。一是向下游的二批商和终端“圈钱”。
经销商手中多少都握有一两款畅销产品，利用年关促销先把下游的钱收上来。为了控制市场，防止二批商甩货、砸货、窜货，出货不能一次性给齐，分批、分阶段给。
比如一次性收上来16万元的货款，但头个月只放货6万元，那么经销商手上暂时结余10万元资金。这笔钱不能闲着，可以转换成一些不那么好销但利润高的产品赊销给零售终端，如果仍然不能卖掉，就清理回来再换成畅销品。只是在货物上做了一下窜换，借用了一下畅销产品的周期，就能加快周转。
二是向上圈厂家的钱。
一般的大型商超供货合同都是厂家签订的，经销商只承担送货、客情维护，而商超的货款也是往厂家账上打，有信誉的经销商完全可以借用厂家的资金做自己商超的生意，而不用掏一分钱。
现在的商超都不愿意压货，每次要货一般就是柜台那点货，但旺销期间依然要经销商大量配货。经销商如果资金紧张不想承担这种货物积压，可以联合商超，向厂家一次性报足旺销期间所需货物的订单，凭这个订单，经销商可以先期申请厂家把货发到自己的仓库，再由经销商慢慢给商超供货，直至旺季结束。
这样，经销商获得了旺季周转货物，缓解了资金压力。
三是圈员工的钱。
生意艰难，越发能看清员工对企业的忠诚度和信心。经销商可以拿出某几个产品成立股份销售公司，号召员工入股，一是缓解这些产品销售资金的不足；二是增加员工的积极性；三是检验一下哪些员工是值得真正培养的。
不管怎么个圈钱法，这些都是建立在信誉之上的。你需要的只是暂时的资金周转，如果把这种方法用歪了，失去的将是长久的生意。
清欠
慎重赊销，不要贪图便宜，宁肯多送几次货、少做一点生意，也不要轻易赊销。因为你可能讲信誉，但终端老板不一定都讲信誉，几个跑单就能让你整个旺季的利润打了水漂。
给商超供货也要慎重，尤其是喜欢占压仓库以获取别人资金为己所用的商超，尤其是旺季。
一些积压多年的终端欠条要想尽办法变现，哪怕损失百分之几十收不回来也要清欠掉，挂的时间越久，越容易成为“死账”。
我曾清欠过东北某经销商的一笔近30万元的陈年烂账。公司当时已经不抱任何希望，去了很多业务员都无功而返。这笔账对方也认，但就是不给，这次去如果再要不回来，公司就打算做烂账处理了。
我费了很多的心思，这里不赘述，但最终收回来的也只有50％。就算这样，公司也很高兴了，毕竟原来以为一分钱也收不回来。
现在的终端有没有这种账?肯定有，某些专业的酒水经销商可能还很多，这就要求经销商有很强的清欠意识。
当然，终端欠款还要把厂家拖进来，因为一般的厂家都有跑单预算，如果这种跑单让厂家给你承担了，你就赚了。整合
我认识的一个经销商，生意做得非常轻松，也没见他有多么累，但生意就是越做越大。因为他是一个资源整合高手，经济危机对他的影响不大，因为他的生意不缺钱。
他代理的厂家产品是与厂家合股在当地成立了一家销售公司共同销售，他的名酒行是与当地人脉关系深厚的背景人士共同开的，当地核心终端网点是他联合两个大经销商共同买断的。
这种经销商，厂家和二批商怎么会不信任他?他怎么会缺钱?