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摘要：优质服务是供电企业的生命线，随着能源竞争的加剧和電力体制的改革，供电企业的服务质量和消费者日益增长的用电需求之间存在严重的不协调，优质服务存在诸多不完善的地方。本文通过供电服务投诉分析，对投诉管控措施进行了深入探讨。
关键词：供电服务；管控措施；投诉管控体系
中图分类号：F40 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）025-0039-02
一、供电服务投诉分析
2017年国网武汉供电公司受理的投诉中，频繁停电投诉占公司属实投诉的24.45%，服务行为投诉占23.42%、智能电管家投诉占10.52%，表后线接错投诉占10.30%，催缴费投诉6.76%，抄表类投诉3.68%。此六类投诉占公司属实投诉总量的79.13%，控制好以上六类投诉将是今后投诉管控工作的重中之重。
（一）频繁停电投诉管控不到位
此类投诉主要集中在6-10月，主要有以下几个方面的问题：一是因外破导致的停电次数偏多，防外破管控能力有待提升。二是因公司计划停电的合理性不够，没有兼顾故障停电。三是线路设备老化严重。高温高负荷状态下，老旧设备发生故障的概率较大，需要计划停电检修、维护的频率和次数也相对较多。四是电网供电能力不足，电网建设滞后，电网应急措施相应缺乏。
（二）服务行为投诉管控效果不佳
主要有以下几个方面的问题：一是部分员工仍存在服务意识淡薄，工作行为不规范，对新业务不够了解。二是培训需求细分需进一步加强。部分主业员工及外聘、抢修人员业务能力偏弱，难以满足服务要求。三是部分单位未严格执行公司优质服务管理规定，对于计改、抢修、施工普遍外委的情况下，作为业主方没有很好的将服务压力传导，服务标准和服务要求没有及时宣贯，监管考核不力。
（三）网格化建设需加快，智能电管家后续服务与管理有待完善
主要有以下几个方面的问题：一是缺乏对客户基础台账的维护，不重视智能电管家协议上传的规范性。二是前期仅重视网格的覆盖率，不重视对智能电管家用户的后期跟进工作及相关员工的业务培训能力，对即将停电的智能电管家用户未进行有效地提醒和沟通。三是网格覆盖面仍显不足，部分单位网格电话接听质量有待提升，服务滞后。
（四）户表安装现场监管不到位
主要有以下几个方面的问题：一是对用户表计线路改造施工质量未进行有效管控，验收标准执行不严或未验收；二是对于存量小区的表计线路清理工作，在有些单位处于停滞状态，认为户数多，无法清理，以投诉代为清理；三是新装小区验收标准执行不严，分户送电要求在部分单位没有完全落实。
（五）营业管理工作源头管控不力
公司营业投诉除表后线接错外，还涉及抄表、催缴费方面的投诉，暴露出相关责任单位在营业管理工作上存在源头管控不力，制度执行不到位，流程闭环管理不到位，措施针对性不强等。连续数月没抄表或少抄，设备故障发现不及时、零度户不按周期进行核查、环节处理超时、欠费催缴不规范、停电无标识等问题仍不断发生。
二、提升供电服务投诉管控工作的措施
（一）制定针对投诉热点的管控措施
1.频繁停电方面。一是严格执行计划停送电时间，杜绝提前或延后，同时通知客户要到位；二是对于常发生停电的线路或台区，建立统计分析台账，及时告知提醒抢修人员，现场做好与客户的沟通解释工作；三是要加强低压配网的运维力度线路，减少低压故障引起的停电投诉；四是对于天气突变、自然灾害、外破等原因导致的较多线路、较大面积的停电，主动第一时间在系统线上报备，便于国网在线客服专员帮助解答化解；四是结合停电区域、线路做好运行方式、抢报修队伍和物资准备。
2.智能电管家方面。一是网格服务全覆盖为推广第一要素。必须在网格服务全覆盖的小区进行推广，宣传到位、解释到位、签约到位。二是对于缴费信誉良好或代扣成功率高的客户，适度调整推广策略，避免一刀切，引起客户不满。三是组织人员对前期已签订的协议进行清查，尽快上传至营销系统，避免下派不该发生的投诉。
3.表计线路接错投诉。一是加强计改现场施工管理，认真落实“三合一”、“同进同出”要求，从源头防止表计线路接错，现场按标准验收；二是通过张贴告知书的方式告知客户核对方法，请客户核对自家的电能表号、表后开关、户名、进户线是否正确对应，如有不正确联系网格员，以便及时上门处理；三是做好新装小区严格验收，分户送逐户落实。
（二）强化本质服务能力建设
1.抓典型。建立投诉工作联合分析机制，认真回放剖析投诉工单，从各类投诉中筛选出具有代表性的典型投诉工单组织学习，找出供电服务中存在的短板共性问题，为规范供电服务提供有效借鉴。
2.提意识。实现员工被动服务到主动服务的自觉转变，真正认识到服务工作不仅关乎公司形象，同时直接影响到公司的经营与发展。确保思想上高度重视，行动上坚决落实，目标上有效完成。建立保安、装表接电、线损采集运维等外协人员服务全覆盖机制。服务工作要像安全工作一样，同安排、同布置、同考核。
3.夯基础。明确各级服务职责、各项基础业务处理流程和时限要求，以标准化流程规范各项基础工作行为。开展好营业质量互查工作，从零度户核查、电费电价清理、营业厅服务监督、用电业务办理、现场服务质量等方面的，深入核查问题根源、确保源头管控落到实处，促进营销业务质量持续提高，大幅度减少营业类投诉。
（三）加快网格化建设
1.实现网格员之间的管理架构细化。构建网格责任小组体系，形成主管-网格责任组长-N个网格员的全能型网格模式。将采集、服务、线损等主要工作及指标划小考核单元，依托（高、低压）网格员前端管理、统一平台的集中指挥、集约型业务团队支撑，基础工作在网格内闭环完成。
2.提升网格员综合服务能力。一是结合网格服务的新要求、新工作内容，不断完善网格服务工作的规范和标准。二是按分中心、班组两个层级有计划地对网格员开展培训。从分中心层面解决网格员岗位认同、绩效学习、网格系统落地等问题。在班组层面解决业务知识、行为规范问题，加深网格员对采集运维、线损管理等业务的融入深度，并逐步参与用电秩序的整治，协同推进营销管理质效的提升。三是不断优化基于网格管理业绩、网格系统工单办理、网格电话接听与网格服务满意度的多维度评价机制，将网格评价结果真实反映到绩效管理中。
3.深化智能营销在网格服务中的应用。一是有序对用户的缴费习惯进行引导，优化智能电管家签约用户的策略，逐步将台收用户向线上缴费引导，将月账单缴费向预存缴费引导，减少因电费收缴而与客户间的矛盾冲突。二是在具备条件的情况下，将营业厅延伸到网格内，鼓励网格员运用移动终端上门线上为客户办理业务，或是指导客户自助线上办理业务，从而在用户身边建立起便捷的交互营业场景。
4.健全网格服务后台支撑体系。一是加强营销生产的配合协调，明确环节时限要求，确保网格员反馈的生产类问题能得到及时解决。二是积极试点应用《网格管理系统》的各项功能，全面运用手持终端开展网格线上管理，通过系统流程管控实现专业协作的痕迹化管理。三是加强分中心优质服务指挥中心的支撑力量，确保发挥出优质服务指挥中心的统计分析、研判决策、支撑服务的功能。
（四）建立多维度投诉管控体系
1.以客户需求为导向，从源头减少客户投诉。对于发生概率不大的问题，提出主动服务措施。针对客户关心的热点问题、长期关注未得到有效改进的难点问题、重复发生未得到有效解决的敏感问题，形成线上、线下报备。
2.以问题防控为手段，有效降低客户投诉。强化供电服务过程管控，通过建立业务质量问题、敏感问题和投诉问题的管控机制，实现了投诉防范的关口前移，有效降低客户投诉，防范了优质服务和行风风险。
3.以专业协同为支撑，提高供电服务效率。依托专业协同运作平台、建立专业协同月度例会制度和专业协同考核体系，构建了横向联动、纵向畅通的业务协同处理机制，提高了供电服务和投诉处理效率。
4.强化监督考核。加强集体企业管理，实现对外包队伍的无差别管理和考核。加大现场核查力度，及时发现纠正违规服务行为，确保“首问负责”、“一口对外”、“限时办结”、“规范停复电”等服务要求落实到位。坚持奖励和经济处罚相结合，加大对投诉管控成绩优异营业班组的激励力度和各类责任投诉的考核力度，不断激发广大员工做好优质服务工作的信心和热情。
三、结语
面对全新的形势，供电企业应制定针对投诉热点的管控措施，不断强化本质服务能力建设和网格化建设，以客户需求为导向，以问题防控为手段，以专业协同为支撑，建立多维度投诉管控体系，切实提高投诉管控水平。
关键词：供电服务；管控措施；投诉管控体系
中图分类号：F40 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）025-0039-02
一、供电服务投诉分析
2017年国网武汉供电公司受理的投诉中，频繁停电投诉占公司属实投诉的24.45%，服务行为投诉占23.42%、智能电管家投诉占10.52%，表后线接错投诉占10.30%，催缴费投诉6.76%，抄表类投诉3.68%。此六类投诉占公司属实投诉总量的79.13%，控制好以上六类投诉将是今后投诉管控工作的重中之重。
（一）频繁停电投诉管控不到位
此类投诉主要集中在6-10月，主要有以下几个方面的问题：一是因外破导致的停电次数偏多，防外破管控能力有待提升。二是因公司计划停电的合理性不够，没有兼顾故障停电。三是线路设备老化严重。高温高负荷状态下，老旧设备发生故障的概率较大，需要计划停电检修、维护的频率和次数也相对较多。四是电网供电能力不足，电网建设滞后，电网应急措施相应缺乏。
（二）服务行为投诉管控效果不佳
主要有以下几个方面的问题：一是部分员工仍存在服务意识淡薄，工作行为不规范，对新业务不够了解。二是培训需求细分需进一步加强。部分主业员工及外聘、抢修人员业务能力偏弱，难以满足服务要求。三是部分单位未严格执行公司优质服务管理规定，对于计改、抢修、施工普遍外委的情况下，作为业主方没有很好的将服务压力传导，服务标准和服务要求没有及时宣贯，监管考核不力。
（三）网格化建设需加快，智能电管家后续服务与管理有待完善
主要有以下几个方面的问题：一是缺乏对客户基础台账的维护，不重视智能电管家协议上传的规范性。二是前期仅重视网格的覆盖率，不重视对智能电管家用户的后期跟进工作及相关员工的业务培训能力，对即将停电的智能电管家用户未进行有效地提醒和沟通。三是网格覆盖面仍显不足，部分单位网格电话接听质量有待提升，服务滞后。
（四）户表安装现场监管不到位
主要有以下几个方面的问题：一是对用户表计线路改造施工质量未进行有效管控，验收标准执行不严或未验收；二是对于存量小区的表计线路清理工作，在有些单位处于停滞状态，认为户数多，无法清理，以投诉代为清理；三是新装小区验收标准执行不严，分户送电要求在部分单位没有完全落实。
（五）营业管理工作源头管控不力
公司营业投诉除表后线接错外，还涉及抄表、催缴费方面的投诉，暴露出相关责任单位在营业管理工作上存在源头管控不力，制度执行不到位，流程闭环管理不到位，措施针对性不强等。连续数月没抄表或少抄，设备故障发现不及时、零度户不按周期进行核查、环节处理超时、欠费催缴不规范、停电无标识等问题仍不断发生。
二、提升供电服务投诉管控工作的措施
（一）制定针对投诉热点的管控措施
1.频繁停电方面。一是严格执行计划停送电时间，杜绝提前或延后，同时通知客户要到位；二是对于常发生停电的线路或台区，建立统计分析台账，及时告知提醒抢修人员，现场做好与客户的沟通解释工作；三是要加强低压配网的运维力度线路，减少低压故障引起的停电投诉；四是对于天气突变、自然灾害、外破等原因导致的较多线路、较大面积的停电，主动第一时间在系统线上报备，便于国网在线客服专员帮助解答化解；四是结合停电区域、线路做好运行方式、抢报修队伍和物资准备。
2.智能电管家方面。一是网格服务全覆盖为推广第一要素。必须在网格服务全覆盖的小区进行推广，宣传到位、解释到位、签约到位。二是对于缴费信誉良好或代扣成功率高的客户，适度调整推广策略，避免一刀切，引起客户不满。三是组织人员对前期已签订的协议进行清查，尽快上传至营销系统，避免下派不该发生的投诉。
3.表计线路接错投诉。一是加强计改现场施工管理，认真落实“三合一”、“同进同出”要求，从源头防止表计线路接错，现场按标准验收；二是通过张贴告知书的方式告知客户核对方法，请客户核对自家的电能表号、表后开关、户名、进户线是否正确对应，如有不正确联系网格员，以便及时上门处理；三是做好新装小区严格验收，分户送逐户落实。
（二）强化本质服务能力建设
1.抓典型。建立投诉工作联合分析机制，认真回放剖析投诉工单，从各类投诉中筛选出具有代表性的典型投诉工单组织学习，找出供电服务中存在的短板共性问题，为规范供电服务提供有效借鉴。
2.提意识。实现员工被动服务到主动服务的自觉转变，真正认识到服务工作不仅关乎公司形象，同时直接影响到公司的经营与发展。确保思想上高度重视，行动上坚决落实，目标上有效完成。建立保安、装表接电、线损采集运维等外协人员服务全覆盖机制。服务工作要像安全工作一样，同安排、同布置、同考核。
3.夯基础。明确各级服务职责、各项基础业务处理流程和时限要求，以标准化流程规范各项基础工作行为。开展好营业质量互查工作，从零度户核查、电费电价清理、营业厅服务监督、用电业务办理、现场服务质量等方面的，深入核查问题根源、确保源头管控落到实处，促进营销业务质量持续提高，大幅度减少营业类投诉。
（三）加快网格化建设
1.实现网格员之间的管理架构细化。构建网格责任小组体系，形成主管-网格责任组长-N个网格员的全能型网格模式。将采集、服务、线损等主要工作及指标划小考核单元，依托（高、低压）网格员前端管理、统一平台的集中指挥、集约型业务团队支撑，基础工作在网格内闭环完成。
2.提升网格员综合服务能力。一是结合网格服务的新要求、新工作内容，不断完善网格服务工作的规范和标准。二是按分中心、班组两个层级有计划地对网格员开展培训。从分中心层面解决网格员岗位认同、绩效学习、网格系统落地等问题。在班组层面解决业务知识、行为规范问题，加深网格员对采集运维、线损管理等业务的融入深度，并逐步参与用电秩序的整治，协同推进营销管理质效的提升。三是不断优化基于网格管理业绩、网格系统工单办理、网格电话接听与网格服务满意度的多维度评价机制，将网格评价结果真实反映到绩效管理中。
3.深化智能营销在网格服务中的应用。一是有序对用户的缴费习惯进行引导，优化智能电管家签约用户的策略，逐步将台收用户向线上缴费引导，将月账单缴费向预存缴费引导，减少因电费收缴而与客户间的矛盾冲突。二是在具备条件的情况下，将营业厅延伸到网格内，鼓励网格员运用移动终端上门线上为客户办理业务，或是指导客户自助线上办理业务，从而在用户身边建立起便捷的交互营业场景。
4.健全网格服务后台支撑体系。一是加强营销生产的配合协调，明确环节时限要求，确保网格员反馈的生产类问题能得到及时解决。二是积极试点应用《网格管理系统》的各项功能，全面运用手持终端开展网格线上管理，通过系统流程管控实现专业协作的痕迹化管理。三是加强分中心优质服务指挥中心的支撑力量，确保发挥出优质服务指挥中心的统计分析、研判决策、支撑服务的功能。
（四）建立多维度投诉管控体系
1.以客户需求为导向，从源头减少客户投诉。对于发生概率不大的问题，提出主动服务措施。针对客户关心的热点问题、长期关注未得到有效改进的难点问题、重复发生未得到有效解决的敏感问题，形成线上、线下报备。
2.以问题防控为手段，有效降低客户投诉。强化供电服务过程管控，通过建立业务质量问题、敏感问题和投诉问题的管控机制，实现了投诉防范的关口前移，有效降低客户投诉，防范了优质服务和行风风险。
3.以专业协同为支撑，提高供电服务效率。依托专业协同运作平台、建立专业协同月度例会制度和专业协同考核体系，构建了横向联动、纵向畅通的业务协同处理机制，提高了供电服务和投诉处理效率。
4.强化监督考核。加强集体企业管理，实现对外包队伍的无差别管理和考核。加大现场核查力度，及时发现纠正违规服务行为，确保“首问负责”、“一口对外”、“限时办结”、“规范停复电”等服务要求落实到位。坚持奖励和经济处罚相结合，加大对投诉管控成绩优异营业班组的激励力度和各类责任投诉的考核力度，不断激发广大员工做好优质服务工作的信心和热情。
三、结语
面对全新的形势，供电企业应制定针对投诉热点的管控措施，不断强化本质服务能力建设和网格化建设，以客户需求为导向，以问题防控为手段，以专业协同为支撑，建立多维度投诉管控体系，切实提高投诉管控水平。