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摘 要：360度绩效考评因具有评估全面、客观等特点，近些年来为国内外企业广泛采用，也取得不少成效。但它并不是所有企业的灵丹妙药，存在自身独特的适用性。本文在阐释360度绩效考评的含义，并分析了它在中国企业中的实施困境之后，提出了优化360度绩效考评效果的几点措施。
关键词：360度绩效考评;应用
绩效考评在企业人力资源管理中非常重要，恰当的考评方式对提高绩效、促进发展能起到有效推动作用;但同时绩效考评也是一项非常棘手的工作，许多企业投入大量精力来实施这项工作后，不但没有产生积极影响，反而导致了一些不良后果。同样，360度绩效考评也是一把“双刃剑”，它自被引进中国企业以来，就成为业界争论的话题，处于一种毁誉参半的状态。
一、360度绩效考评的含义
360度绩效考评是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料并进行考评的绩效评估方法，评价的主体包括上级、下级、自己、同事、顾客（包括内外部顾客）等多个方面，也此也被称为全视角考核。作为一种企业绩效考评办法，它是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而来的，由于360度绩效考核体现了“组织（员工满意度）调查”（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal）及“多元评估系统”（Multiple System）等多个组织绩效原则，对于提高企业管理技能和工作业绩、改善团队工作有重要促进作用，因此受到国内外大型企业的青睐。
360度考核的演化体现了一个渐进的过程，从传统的“一度绩效考核”（由上级领导考核及自我评价）转化为“90度绩效考评”（加入同一层级的其他同事进行考评），接着转化为“180度绩效考评”（加入直接下级进行绩效评价），最后演化为全方位的“360度绩效考评”（包括上述全部以及外部工作关联者的考评）。其内容如下图所示：
图1 360度考核示意图
二、我国360度绩效考评应用中的困境分析
360度绩效考评的概念被提出后，曾作为一股时代潮流短时间内在西方国家企业人力资源管理工作中风靡一时，据调查，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90%的企业将不同形式的360度考评用于人力资源开发和管理工作。近些年，我国许多大型企事业组织也纷纷采用了这一绩效考评方式。“360度”之所以如此受宠，得益于其自身存在的独特优势，体现在信息广泛、维度全面、更加客观。这是因为360度考核使用包含内外部各种来源的信息，有全方位的信息提供者，这能使评价更为全面，比传统的只有上级介入的方法更能发现问题。同时，“360度”运用多角度、全方位的考核评价方法，可以减少个人偏见以及过宽、过严、晕轮等误差，使考评结果更加准确、客观。但是，尽管“360度”有以上优势，也被许多企业所追捧，但实际应用中还是出现了种种问题，不但没有提高组织的绩效，反而导致了许多意想不到的后果，表现在人际关系紧张、核心人才流失或上下一团和气、企业整体绩效下滑等，在此我们称之为“360度绩效考核困境”。
我国企业之所以容易出现360度绩效考核困境，主要是由于以下原因：
（一）360度考评实施过程存在疏漏
360度绩效考评设计的面广、人多，加上在我国被引入、利用和研究、开发的时间尚短，所以在实际运用中还存在一些误区，导致了360度考评在我国实施困境的出现。
1.考核目的定位出现偏差
360度绩效考评在早期主要用于个体发展，即为组织员工的能力发展、职业生涯规划、工作绩效的改善与提高提供基础和依据;后期才逐渐发展成作为员工绩效考核的方法之一。目前，我国一些企业在不考虑自身组织规模、企业文化、管理水平是否同360度绩效考评相适的情况下引入该考评模式，并且将考评结果与加薪、晋职等挂钩，造成了抵触情绪，导致人际关系恶化等
后果。
2.考评主体选择不恰当
360度绩效考评区别于传统考评办法的重要特征在于考评主体的多元化、多维度。但在实际操作中，企业在选择考评主体上可能出现多种错误，例如盲目扩大考评者范围，将不相干或不了解被考评者的人纳入考评者范围;考评人员结构不合理，没有考虑到性别、年龄、学历、职位等背景，容易造成评价失衡;强制安排考评者，造成被考评者抵触情绪;
3.考评指标设计不清晰
在360度绩效考评实践中，有些企业引进考评系统后不考虑本企业实际情况，直接使用成形问卷，耗费巨资却难以“对症下药”;有的企业虽然采取了360度考评的方式，采纳了多个考评主体，但并考评方案粗糙，考评指标千篇一律，浪费了大量人力物力，却难以达到预期效果。
4.缺乏有效的考评者培训
考评主体多、信息来源广泛是360度绩效考评的优点，但也对考评结果可靠性带来很多干扰因素。经不少学者的实证研究发现，不同考评者的考评结果之间以及与实际绩效之间并不完全一致。尤其是当绩效考评结果作为加薪或升职的依据时，关系和印象好坏就成为考评分数高低的重要影响因素，各类考评者的评价结果之间及评价结果与工作有效性之间的相关程度就更低。加之“360度”考评者来自各个维度，在理解能力、认识水平、个人素养等方面各不相同，因此容易将个人偏见和自我中心效应带入到考评中来来，影响考评客观性。为了改变这种情况，必须要对考评者进行有效的考评培训，使其对考评目的和考评指标能够正确把握，增强考评可靠性。
5.不能有效利用考评结果
360度绩效考评增强了组织成员的参与性，考评结果可以比较全面显示员工的工作情况，也能从多个角度显示员工存在的优缺点，如果能进行合理反馈，将有利于员工的长期发展和职业生涯规划。但一些企业在花费巨大投资进行360度考评后，并没有向员工提供反馈，仅仅作为管理层了解员工的手段，这种信息不对称往往使得员工对360度绩效考评模式产生猜疑、误解，容易造成人际关系紧张。 （二）社会心理因素影响考评可靠性
360度绩效考评的有效性建立在公平、真实、客观、准确的基础上，它要求所有的评价必须来自于能够观察并了解被评价对象工作行为的人，保证所有的评价参与者对评价过程、评价技术与工具、评价指标体系等都有正确的认识，并能客观执行。但是由于被考评者处于一个动态的人际环境中，复杂的人际关系和人的心理、行为因素也会使考核可靠性受到一定程度影响。
1.利害关系权衡。考核过程中，会出现因同事之间竞争、下级惧怕上级权威等因素的影响，而这种权衡利害关系的心理状态在日常工作和考评过程中很难量化测定，从而影响考评的客观性。
2.非正式组织作用。非正式组织是基于共同的兴趣、爱好、利益而结成的无正式规定的群体，非正式组织成员希望被组织接受的愿望可能会导致不同意见被压制，在评价时追求统一，这将使考核结果趋同而不能反映真实情况。并且非正式组织成员往往容易给组织外成员以较低评价，从而直接影响绩效评价的可靠性。
3.中国传统价值观念影响。360度绩效考评是西方文化背景下的产物，适应西方“平等”、“竞争”、“开放”、“个人主义”的社会文化体系。而中国文化不同，一方面，它具有高权力距离特征，人们对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度高，权力在管理活动中有较重要影响力，下级会因惧怕上级权威而给于较高的评价;另一方面，中国文化有强调和谐、集体主义的倾向，在考评时尽力避免冲突，夹杂着工作以外的因素，导致评价偏差。
三、有效应用360度绩效考评的措施
360度绩效考评固然有全面、科学、先进、客观等其他考评系统所不具备的优点，但是企业在引入这一考评方式时必须得慎重对待，认真研究它与企业自身特点的适用性，并采取正确有效的实施措施。
（一）360度绩效考核适用性分析
360度绩效考评是个有效的工具，但是并非适用于所有的企业、所有的职位。一般而言，它的适用范围如下：（1）从企业性质来看，生产性和销售性企业由于考核指标比较明确，可以不采用360度绩效考评方法，而行政人员、研发人员占多数的企业就比较适合;（2）360度考评要求被考评者既有上级，又有下级、同级和外部顾客，加上考评成本高，故一般只适用于企业中高层;（3）360度绩效考评是一项系统工程，控制不好也容易引起人际关系紧张，因此不适用于规模小的企业。因此，企业在引入360度绩效考评系统前，应该根据自身规模、性质、拟考评职位进行适用性分析，寻求合适的考评方式。
（二）建立科学的评价体系
科学评价体系的建立要从三个方面着手：（1）增强评价体系与企业的适应性。360度绩效考评指标体系应由企业人力资源管理专家、本企业的人力资源部门和企业管理人员以及企业员工共同制定，增强适用性。而现实中，许多企业在实施360度绩效考评过程中，直接使用外部成型的指标体系，无法同企业战略目标、公司文化和具体职位紧密结合，使考评有效性大打折扣。（2）以工作分析作为设计评价指标的根据。在360度绩效考评实施之前，必须根据企业的实际情况，进行科学合理的工作分析，确定拟考评岗位的工作说明书和任职资格，以此作为评价的基础，尽量减少考评主观性。（3）对不同评价者设计不同的考核内容，并赋予不同的权重。例如，上级考评主要注重被考评人的业务知识、业务技能、应变能力、工作积极性、解决问题的能力等，因为直接领导通常能够观察到员工的工作业绩和工作素质;同级考评应当注重被考评人的协作精神、人际技能、工作态度等，因为部门内同事更了解彼此工作中表现出来的特质;下级考评主要侧重被考评人的领导控制能力、决策能力、组织能力等领导行为;顾客考评则应注重被考评人的服务态度、服务效果等客观结果。
（三）考评过程充分沟通、及时反馈
充分沟通主要体现在以下方面：（1）要使员工正确认识360度绩效评价的意义、程序及保证措施，只有在评价者理解并认同360度绩效评价的基础上，员工才能消除怀疑和抵触情绪。（2）要对评价者提供评价和反馈的培训，以减少从众心理、晕轮效应、个人偏见、自我中心效应等各种偏差，提高评价信度。（3）要与被评价者进行沟通，使他们认同评价方式和目的，勇于接受不同意见。（4）要进行及时有效的反馈，通过反馈促进组织发展和个体发展。
（四）注意考评过程实施技巧
360度绩效考评在我国企业的人力资源开发与管理工作中也得以一定程度应用，但真正发挥作用的并不在多数，或流于形式、或导致失败，360度绩效评价在我国的应用促在种种障碍。导致这一现象的原因除了组织文化因素、考评体系自身因素外，考评实施缺乏技巧也是一方面原因。根据实际情况，国内企业实施360度绩效考评的技巧可以从以下几方面努力：（1）高层领导支持，减少360度绩效考核实施阻力;（2）选择合适的人执行考评项目，获得员工信任;（3）采取渐进方式，先将其作为组织发展和员工能力开发的手段，条件成熟后再作为绩效考核的方式;（4）匿名考评，减少考评者顾虑，增强评价客观性。
（五）建设企业组织文化
360度绩效考评中考评者能不能公正、客观进行评价，被评价者能不能真诚接受别人不同意见，这不仅仅是涉及到员工心态和素质的问题，根本上还在于企业是否具有良好的组织文化和组织氛围。因此，要从组织文化建设入手，在企业内部倡导变革、开放、竞争、创新的文化，使员工敢于竞争、敢于发表和接受不同意见，勇于接受360度这种新的绩效考评方式。此外，还应当重新塑造企业考评价值观，使每个考评者从组织和个体发展的需要出发，尽可能减少主观判断，提高评价的有效性、客观性，为360度绩效考评系统提供良好的运行平台，才是360度绩效考评能顺利实施的根本因素。
参考文献：
[1]孙健.360度绩效考评[M].企业管理出版社，2003.
[2]中国就业培训技术指导中心组织编写.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2007：262.
[3]胡伟.“水土不服”的360度反馈评价[J].企业经济，2004（10）：37.
[4]凌周文，江可申.360度绩效评估在中国“水土不服”之原因探析[J].集团经济研究，2005（10）：27.
[5]李华，任荣伟，蒋小鹏.360度绩效评估法的运用及有效性分析[J].现代管理科学，2004（8）：33.
关键词：360度绩效考评;应用
绩效考评在企业人力资源管理中非常重要，恰当的考评方式对提高绩效、促进发展能起到有效推动作用;但同时绩效考评也是一项非常棘手的工作，许多企业投入大量精力来实施这项工作后，不但没有产生积极影响，反而导致了一些不良后果。同样，360度绩效考评也是一把“双刃剑”，它自被引进中国企业以来，就成为业界争论的话题，处于一种毁誉参半的状态。
一、360度绩效考评的含义
360度绩效考评是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料并进行考评的绩效评估方法，评价的主体包括上级、下级、自己、同事、顾客（包括内外部顾客）等多个方面，也此也被称为全视角考核。作为一种企业绩效考评办法，它是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而来的，由于360度绩效考核体现了“组织（员工满意度）调查”（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal）及“多元评估系统”（Multiple System）等多个组织绩效原则，对于提高企业管理技能和工作业绩、改善团队工作有重要促进作用，因此受到国内外大型企业的青睐。
360度考核的演化体现了一个渐进的过程，从传统的“一度绩效考核”（由上级领导考核及自我评价）转化为“90度绩效考评”（加入同一层级的其他同事进行考评），接着转化为“180度绩效考评”（加入直接下级进行绩效评价），最后演化为全方位的“360度绩效考评”（包括上述全部以及外部工作关联者的考评）。其内容如下图所示：
图1 360度考核示意图
二、我国360度绩效考评应用中的困境分析
360度绩效考评的概念被提出后，曾作为一股时代潮流短时间内在西方国家企业人力资源管理工作中风靡一时，据调查，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90%的企业将不同形式的360度考评用于人力资源开发和管理工作。近些年，我国许多大型企事业组织也纷纷采用了这一绩效考评方式。“360度”之所以如此受宠，得益于其自身存在的独特优势，体现在信息广泛、维度全面、更加客观。这是因为360度考核使用包含内外部各种来源的信息，有全方位的信息提供者，这能使评价更为全面，比传统的只有上级介入的方法更能发现问题。同时，“360度”运用多角度、全方位的考核评价方法，可以减少个人偏见以及过宽、过严、晕轮等误差，使考评结果更加准确、客观。但是，尽管“360度”有以上优势，也被许多企业所追捧，但实际应用中还是出现了种种问题，不但没有提高组织的绩效，反而导致了许多意想不到的后果，表现在人际关系紧张、核心人才流失或上下一团和气、企业整体绩效下滑等，在此我们称之为“360度绩效考核困境”。
我国企业之所以容易出现360度绩效考核困境，主要是由于以下原因：
（一）360度考评实施过程存在疏漏
360度绩效考评设计的面广、人多，加上在我国被引入、利用和研究、开发的时间尚短，所以在实际运用中还存在一些误区，导致了360度考评在我国实施困境的出现。
1.考核目的定位出现偏差
360度绩效考评在早期主要用于个体发展，即为组织员工的能力发展、职业生涯规划、工作绩效的改善与提高提供基础和依据;后期才逐渐发展成作为员工绩效考核的方法之一。目前，我国一些企业在不考虑自身组织规模、企业文化、管理水平是否同360度绩效考评相适的情况下引入该考评模式，并且将考评结果与加薪、晋职等挂钩，造成了抵触情绪，导致人际关系恶化等
后果。
2.考评主体选择不恰当
360度绩效考评区别于传统考评办法的重要特征在于考评主体的多元化、多维度。但在实际操作中，企业在选择考评主体上可能出现多种错误，例如盲目扩大考评者范围，将不相干或不了解被考评者的人纳入考评者范围;考评人员结构不合理，没有考虑到性别、年龄、学历、职位等背景，容易造成评价失衡;强制安排考评者，造成被考评者抵触情绪;
3.考评指标设计不清晰
在360度绩效考评实践中，有些企业引进考评系统后不考虑本企业实际情况，直接使用成形问卷，耗费巨资却难以“对症下药”;有的企业虽然采取了360度考评的方式，采纳了多个考评主体，但并考评方案粗糙，考评指标千篇一律，浪费了大量人力物力，却难以达到预期效果。
4.缺乏有效的考评者培训
考评主体多、信息来源广泛是360度绩效考评的优点，但也对考评结果可靠性带来很多干扰因素。经不少学者的实证研究发现，不同考评者的考评结果之间以及与实际绩效之间并不完全一致。尤其是当绩效考评结果作为加薪或升职的依据时，关系和印象好坏就成为考评分数高低的重要影响因素，各类考评者的评价结果之间及评价结果与工作有效性之间的相关程度就更低。加之“360度”考评者来自各个维度，在理解能力、认识水平、个人素养等方面各不相同，因此容易将个人偏见和自我中心效应带入到考评中来来，影响考评客观性。为了改变这种情况，必须要对考评者进行有效的考评培训，使其对考评目的和考评指标能够正确把握，增强考评可靠性。
5.不能有效利用考评结果
360度绩效考评增强了组织成员的参与性，考评结果可以比较全面显示员工的工作情况，也能从多个角度显示员工存在的优缺点，如果能进行合理反馈，将有利于员工的长期发展和职业生涯规划。但一些企业在花费巨大投资进行360度考评后，并没有向员工提供反馈，仅仅作为管理层了解员工的手段，这种信息不对称往往使得员工对360度绩效考评模式产生猜疑、误解，容易造成人际关系紧张。 （二）社会心理因素影响考评可靠性
360度绩效考评的有效性建立在公平、真实、客观、准确的基础上，它要求所有的评价必须来自于能够观察并了解被评价对象工作行为的人，保证所有的评价参与者对评价过程、评价技术与工具、评价指标体系等都有正确的认识，并能客观执行。但是由于被考评者处于一个动态的人际环境中，复杂的人际关系和人的心理、行为因素也会使考核可靠性受到一定程度影响。
1.利害关系权衡。考核过程中，会出现因同事之间竞争、下级惧怕上级权威等因素的影响，而这种权衡利害关系的心理状态在日常工作和考评过程中很难量化测定，从而影响考评的客观性。
2.非正式组织作用。非正式组织是基于共同的兴趣、爱好、利益而结成的无正式规定的群体，非正式组织成员希望被组织接受的愿望可能会导致不同意见被压制，在评价时追求统一，这将使考核结果趋同而不能反映真实情况。并且非正式组织成员往往容易给组织外成员以较低评价，从而直接影响绩效评价的可靠性。
3.中国传统价值观念影响。360度绩效考评是西方文化背景下的产物，适应西方“平等”、“竞争”、“开放”、“个人主义”的社会文化体系。而中国文化不同，一方面，它具有高权力距离特征，人们对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度高，权力在管理活动中有较重要影响力，下级会因惧怕上级权威而给于较高的评价;另一方面，中国文化有强调和谐、集体主义的倾向，在考评时尽力避免冲突，夹杂着工作以外的因素，导致评价偏差。
三、有效应用360度绩效考评的措施
360度绩效考评固然有全面、科学、先进、客观等其他考评系统所不具备的优点，但是企业在引入这一考评方式时必须得慎重对待，认真研究它与企业自身特点的适用性，并采取正确有效的实施措施。
（一）360度绩效考核适用性分析
360度绩效考评是个有效的工具，但是并非适用于所有的企业、所有的职位。一般而言，它的适用范围如下：（1）从企业性质来看，生产性和销售性企业由于考核指标比较明确，可以不采用360度绩效考评方法，而行政人员、研发人员占多数的企业就比较适合;（2）360度考评要求被考评者既有上级，又有下级、同级和外部顾客，加上考评成本高，故一般只适用于企业中高层;（3）360度绩效考评是一项系统工程，控制不好也容易引起人际关系紧张，因此不适用于规模小的企业。因此，企业在引入360度绩效考评系统前，应该根据自身规模、性质、拟考评职位进行适用性分析，寻求合适的考评方式。
（二）建立科学的评价体系
科学评价体系的建立要从三个方面着手：（1）增强评价体系与企业的适应性。360度绩效考评指标体系应由企业人力资源管理专家、本企业的人力资源部门和企业管理人员以及企业员工共同制定，增强适用性。而现实中，许多企业在实施360度绩效考评过程中，直接使用外部成型的指标体系，无法同企业战略目标、公司文化和具体职位紧密结合，使考评有效性大打折扣。（2）以工作分析作为设计评价指标的根据。在360度绩效考评实施之前，必须根据企业的实际情况，进行科学合理的工作分析，确定拟考评岗位的工作说明书和任职资格，以此作为评价的基础，尽量减少考评主观性。（3）对不同评价者设计不同的考核内容，并赋予不同的权重。例如，上级考评主要注重被考评人的业务知识、业务技能、应变能力、工作积极性、解决问题的能力等，因为直接领导通常能够观察到员工的工作业绩和工作素质;同级考评应当注重被考评人的协作精神、人际技能、工作态度等，因为部门内同事更了解彼此工作中表现出来的特质;下级考评主要侧重被考评人的领导控制能力、决策能力、组织能力等领导行为;顾客考评则应注重被考评人的服务态度、服务效果等客观结果。
（三）考评过程充分沟通、及时反馈
充分沟通主要体现在以下方面：（1）要使员工正确认识360度绩效评价的意义、程序及保证措施，只有在评价者理解并认同360度绩效评价的基础上，员工才能消除怀疑和抵触情绪。（2）要对评价者提供评价和反馈的培训，以减少从众心理、晕轮效应、个人偏见、自我中心效应等各种偏差，提高评价信度。（3）要与被评价者进行沟通，使他们认同评价方式和目的，勇于接受不同意见。（4）要进行及时有效的反馈，通过反馈促进组织发展和个体发展。
（四）注意考评过程实施技巧
360度绩效考评在我国企业的人力资源开发与管理工作中也得以一定程度应用，但真正发挥作用的并不在多数，或流于形式、或导致失败，360度绩效评价在我国的应用促在种种障碍。导致这一现象的原因除了组织文化因素、考评体系自身因素外，考评实施缺乏技巧也是一方面原因。根据实际情况，国内企业实施360度绩效考评的技巧可以从以下几方面努力：（1）高层领导支持，减少360度绩效考核实施阻力;（2）选择合适的人执行考评项目，获得员工信任;（3）采取渐进方式，先将其作为组织发展和员工能力开发的手段，条件成熟后再作为绩效考核的方式;（4）匿名考评，减少考评者顾虑，增强评价客观性。
（五）建设企业组织文化
360度绩效考评中考评者能不能公正、客观进行评价，被评价者能不能真诚接受别人不同意见，这不仅仅是涉及到员工心态和素质的问题，根本上还在于企业是否具有良好的组织文化和组织氛围。因此，要从组织文化建设入手，在企业内部倡导变革、开放、竞争、创新的文化，使员工敢于竞争、敢于发表和接受不同意见，勇于接受360度这种新的绩效考评方式。此外，还应当重新塑造企业考评价值观，使每个考评者从组织和个体发展的需要出发，尽可能减少主观判断，提高评价的有效性、客观性，为360度绩效考评系统提供良好的运行平台，才是360度绩效考评能顺利实施的根本因素。
参考文献：
[1]孙健.360度绩效考评[M].企业管理出版社，2003.
[2]中国就业培训技术指导中心组织编写.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2007：262.
[3]胡伟.“水土不服”的360度反馈评价[J].企业经济，2004（10）：37.
[4]凌周文，江可申.360度绩效评估在中国“水土不服”之原因探析[J].集团经济研究，2005（10）：27.
[5]李华，任荣伟，蒋小鹏.360度绩效评估法的运用及有效性分析[J].现代管理科学，2004（8）：33.