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核工业西南勘察设计研究院是四川省核工业地质局局属单位。该院从核工业283大队的勘察公司到核工业西南工程勘察设计院再到核工业西南勘察设计研究院：从原来仅有的岩土勘察，地灾勘察设计治理，拓展到建筑、市政、化工、能源等多个领域；从单一设计组建成了颇具实力的建筑设计、市政设计、化工设计、岩土设计、特种检测、专业施工等专业团队，成立了十几个分院、多个专业所和综合所，市场拓展到了福建、浙江、西藏、云南、贵州及省内多个二级城市：从年产值4000多万增长到年产值两个多亿……所有这些，仅用了5年时间。尤其是地震后的2009年，受全球性金融危机的持续冲击，该院经济仍以20％的速度增长，职工收入以15％的速度递增。
这种类似分子裂变的速度、航母的规模，稳步持续发展的势头，在川内企业中为数不多。是什么原因给该院以神奇的力量?带着疑问，11月10日，笔者采访了该院工会主席冉杰光和院长江涛。
领导支持成功改制
据该院老员工现为工会主席的冉杰光介绍，核工业西南勘察设计研究院改制前是核工业283大队勘察公司，当时采用的管理模式仍然是“大锅饭、铁饭碗”，也就是计划经济的那一套作法：事业单位性质，以技术为核心，不进入市场。总部虽然设在成都，但在重庆、德阳也只是将资质简单地加在一起，不但力量分散，市场范围极其狭小。而且员工收入极低，很难留住人才。
2004年，省政府办公厅正式发文《四川省勘察设计单位体制改革实施意见的通知》。对这次改制，局领导非常重视，立即成立了改制领导小组，局党委书记、局长金有忠亲自任组长，任命江涛为副组长，全面主持此项工作。
改制工作在局领导班子的大力支持下，尤其是在局长金有忠的悉心指导下，江涛以全身的热情投入改制中。江涛从来便是好学之人，为了不辜负领导的信任，搞好改制工作，他先后去了北京、上海、江苏、广东等地，认真学习、虚心请教，对改制失败案例，反复推敲。经过长时间的考察、思索，他终于理出了一条清晰的思路：改制必须解决好两个方面的问题，第一是利益分配的问题，第二是发展的问题。
大家一致支持江涛同志“改制是将企业越改越大，员工收入越改越多”的思路。冉杰光说，在改制的过程中，江涛特别关注弱势群体，主张“对那些年龄偏大、技能单一，相对弱势的群体，改制不能只给钱，他们的生活来源主要应该是工资收入”。为了处理好改制中这一较为突出的矛盾，该院出台了“强弱搭配”方案。比如岩土工作中，一个工种，不但要有工作能力强的人，还要有一部分能力相对弱的人，强弱结合，各尽其能。对那些没有技能却有敬业精神的人，要尽可能发挥他们的长处，将他们安置在与之相适应的岗位上，尽量做到人尽其才。
为了使改制取得圆满成功，院多次召开有关会议专题研究改制问题。员工由最初的担心变为后来的积极支持，仅用了5个月的时间，改制工作就顺利完成。让人始料不及的是，在改制中没有一名员工说三道四、胡搅蛮缠。2005年元月，核工业西南勘察设计研究院正式成立，江涛被推选为该院院长。
改制以后，核工业西南勘察设计研究院迎来了前所未有的发展势头，一切生产要素按市场化运作，在市场竞争中形成更大的张力。改制带来的发展契机和发展空间让广大员工充分认识到要做到基业常青，改革是必由之路。
抓住转型契机 确定战略定位
改制后的企业，首要问题就是发展。但朝着一个什么样的方向发展?怎样发展?这是作为一个企业领导者首先要解决的问题。江涛告诉我们：在我国勘察设计行业逐步与国际惯例接轨，国内市场竞争日益激烈的压力下，勘察设计行业的地域、条块分割被打破，勘察设计企业跨地域、跨行业的项目比重逐步增長，勘察设计市场一体化趋势将进一步扩大和延伸，竞争也变得前所未有的复杂和残酷。在这样的形势下，单一勘察、设计功能的机构将难以适应新的工程建设模式。
事实证明，后来的勘察设计行业的业内环境发生了很大的变化，工程总承包已逐步成为中型以上设计单位经济增长的主要方式。
江涛认为：“作为核工业西南勘察设计研究院，应以设计为龙头，向专业化，一体化方向发展。专业化要做强、做成特色；一体化，要向专业总承包方向发展，充分利用我们在管理和技术上的优势，在专业化的基础上做大”。这一战略定位，为震后对在川核设施单位进行地灾调查评估、发挥业务专长和技术特长、支援特种设施单位排险作出了很大的贡献。
于是，核工业西南勘察设计研究院确定下战略定位：立足科技与管理，以核为本，以设计为龙头，带动勘察，向专业化局部总承包的方向发展，形成勘察、设计、施工一体化的格局，将企业打造成一流的综合性工程公司。
完善制度借助科技加强管理
核工业西南勘察设计研究院牢固树立“发展是第一要务”、“人才是第一资源”的观念，牢牢抓住勘察设计行业体制改革的契机，深化劳动、人事和分配制度改革，建立和完善员工激励机制，实现规范的现代企业管理。
完成四类57项制度汇编。要保证改制后企业有效、有序地运行，就必须建立一整套和市场要求相适应的规则并不断地修改完善。改制后，该院对原有制度进行了梳理，废除大部分与市场不相适应的制度，以增强执行力度为出发点，建立了适应市场经济的科技人员分级、分档管理体系及与之配套的人员考核管理制度、薪酬分配制度以及与项目承包管理相结合的奖金分配制度等一系列管理制度和管理办法，形成了以项目管理为核心的管理体系框架。在5年的探索与实践中，完成了党群、行政、生产、安全四类共57项制度汇编，形成了适合企业发展的管理机制。
运用现代科技加强管理。管理出效益，这是所有管理者的初衷，但许多管理者却不明白其中的诀窍，甚至有人将简单的管理复杂化，结果往往事与愿违。核工业西南勘察设计研究院一班人坚持“最有效的管理是简单化”这条世界通行的规则，在管理中坚持“重结果不偏重过程”原则，使全院的管理效果彰显。他们对企业组织架构进行了重新设计，突出管理的直接与高效：同时，利用e-cology现代化网络打造出强大的协同管理系统，不仅为全员搭建交流沟通的平台，更实现了扁平化管理，形成全员参与管理的局面。而今在该院，如果某项决策或某个环节出了问题，都能得到最快最有效的纠正，有的10多分钟就能解决，极大地提高了办事效率。
实行以岗定薪，岗变薪变。在分配制度中，该院打破身份界限，建立以岗位工资为主的工资制度，实行以岗定薪，岗变薪变，同时大幅度放开，让职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接与经济挂钩，最大限度回报员工，让员工的价值得以充分的体现。通过绩效考核，体现适度的薪酬差距，使员工真正体验到多劳多得的内涵。对特殊人才，他们采用“议定工资制”，为引进人才提供了宽松的环境。 建立人员分级分档制度。为了最大限度地调动和发挥全院职工的积极性，该院建立和完善企业的激励机制。除人员考核制度外，他们还建立人员分级分档制度，即在不同的专业领域对专业技术人员按水平能力分档并进行动态调整，为有能力有业绩的员工提供了更大的发展空间。他们强调绩效考核的作用，以能力和業绩为考评主体，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额。在这样的体制下，员工积极性得到空前提高，全院形成了员工主动想事，主动干事，争创佳绩的工作良好氛围。
全面推行项目管理制度。在新的形势下，该院不断加强项目管理，全面推行项目管理制度，并将项目管理纳入信息化管理平台，进一步增强项目的控制力。在项目管理制度实施过程中，他们强调项目的策划和过程控制，通过项目评估，抓好工程的可行性评价，作好项目的风险控制；强化项目的过程监控和总结工作，不断积累项目管理经验；加强项目成本核算，争取项目更大的经济效益；同时提高项目的服务意识，为业主提供优质的后期服务。这一制度的实施，使全院的业务赢得前所未有的发展空间。
打造特色的企业文化。企业文化是否独具特色，是体现一个单位有无核心竞争力的关键环节。该院倡导包容、开放、简单、诚信的企业文化。在开放式的人才引进机制下，一大批建筑设计、市政设计、工程施工管理等各专业的成熟人才纷纷加盟进来，让该院的核心竞争力大幅度提高。经过几年的人才积淀，该院目前已形成了一支由硕士研究生组成的30多人的中层技术骨干队伍。“在不断参与市场竞争，拓展行业间合作的今天，我们倡导对内建立一种简单的人际关系，对外营造一种诚信、务实的良好合作氛围，打造出一种简单、诚信的企业文化，为企业的快速发展起到了至关重要的作用。”江院长如是说。
改进和加强党组织建设。在党建工作中，该院充分发挥党委的保障、服务和监督作用，党支部的战斗堡垒作用，党员的先锋模范作用。根据院中层干部中大多数为党员的特点，正确处理好董事会、监事会和股东会的关系。党员能否发挥带头、标杆作用，对企业的发展有着举足轻重的作用。院党委提倡党员的带头、标杆作用，不仅仅是工作上的标杆，收入也要成为标杆。对普通员工，院党组织不仅在工作学习上给予关注，在生活上更是给予帮扶，使他们感受到党组织的温暖。员工杨伟力，2005年毕业后进入单位，2007年7月被确诊为尿毒症晚期。生病期间，院领导多次到医院看望他，同事甚至到医院轮流值守。在单位的全力支持下，杨伟力于当年10月成功完成肾脏移植手术，现处于康复恢复阶段。到目前为止，该院为其支付医疗费用共计30余万元。
创新管理企业快速健康发展
核工业西南勘察设计研究院之所以能快速健康发展，除了有局长金有忠及其一班人的大力支持外，还离不了整个团队殚精竭虑的创新管理。
以分子裂变的速度拓展市场。企业的发展必须依托市场，市场建设的成败将决定着企业是否有足够的生存空间。在全国勘察设计行业竞争激烈的情况下，该院大力实施根据地战略，一方面利用改制后企业的灵活机制，通过兼并、重组、整合、联合等方式在省内外发展建筑分院、市政分院、岩土分院和综合分公司。他们创新管理方式，采用模拟股份、差异管理等手段，加强分院的管理和控制：通过各分院区域市场的策划和协调，利用现代化的网络技术加强对分院的技术指导和项目协同，保证了各区域市场的良性发展。在兼并整合过程中，他们以分院或分公司为据点，以分子裂变的速度，迅速发展构建该院的外围市场，实现了市场由点到面的发展。经过5年的努力，该院的专业化市场得到强有力的拓展。另一方面，他们注重根据市场变化对经营思路进行动态调整，加大热点行业和地区市场的经营力度，在大型工程或重点工程上进行突破，如中石油、中石化项目，达州化工园区、水电行业，地质灾害等。通过典型工程巩固和拓展市场网络，扩大了该院的影响力和知名度。
大力推行技术创新机制。为了更好地体现“合起来是一个联合作战的航母，分散开来是各个击破的精兵强将”，该院大力推行技术创新机制，各专业技术组攻坚破难；建筑设计实现了向高层建筑和古建筑设计方向的发展；市政设计实现了向特大桥设计和危桥加固设计方向的发展；特种检测已具备了完成万吨以上大型载货试验的能力；岩土专业已顺利进入了复杂岩土设计与施工领域。几年来，该院完成的桥梁承载力鉴定及加固设计等多个课题和达州立石子路斜坡、危岩整治等多个工程项目获得部优级、省优级奖，逐步打造出了该院的品牌。在普光气田面向全国的检测项目招标中，该院不畏强手，成为四川省唯一一家中标普光气田净化厂西区三通一平强夯地基综合检测项目的单位。
企业实现快速健康发展。通过5年的努力，该院成功地走出了以勘察为主的发展模式，形成以设计为龙头，带动勘察向专业化局部总承包方向发展的格局。企业运营资质由原来仅有的岩土勘察、地灾勘查设计施工拓展到建筑、市政、化工等多个领域，新增地灾评估、建筑设计、市政设计三个甲级，地基与基础工程专业总承包一级等多项资质。目前市场拓展到了浙江、西藏、甘肃、云南、贵州等省，并覆盖了全省主要二级城市。工程涉及水电、交通、能源、化工、军工等多个行业。形成以成都为经营中心，以达州、重庆、贵州、西藏为重点向外扩张的经营网络。员工队伍从原来的百余人发展到现在700余人。构建完成了12大专业领军人员体系，组建了颇具实力的建筑设计、市政设计、岩土设计、工程施工等专业团队，并在全国各地发展分支机构12家、专业设计所3家和综合所1家，在市场上形成了强有力的核心竞争力。5年间，该院深化制度改革，在实践中不断探索适合该院长远发展的现代企业管理机制，形成了以项目管理为核心的综合管理体系。5年间，该院坚持优质高效，努力打造品牌工程，成为四川省守合同重信用单位，国家勘察设计行业诚信单位，获得省部级优秀工程20余项，在业界树立了较好的企业形象。5年间，该院年产值从4000多万元猛增到两个多亿，员工工资平均年涨幅在15％以上。
做强做大 向一流工程公司迈进
“我们认为只有做强、做大才能实现企业品牌效应，增强企业发展后劲，促进企业的稳步、持续发展。按照院的五年规划，我们将致力于打造‘四个一’工程，争取实现年收入4-5个亿，向一流公司迈进”。在采访中，江涛如此描述着近期和远期发展目标。
努力打造“四个一”工程。“四个一”，即一流的环境、一流的人才、一流的设备、一流的业绩。为了打造一流的环境，该院从内部和外部两方面着手。内部以简单、诚信为特色的团队文化建设，“突出能力和业绩，不让干活的人吃亏，充分调动人的积极性”，同时，努力为员工创造舒适的办公环境。为了打造好企业的外部环境，他们积极参加行业 协会的活动，加强和行业主管部门的联系和沟通，并作好行业的自律。如今该院是核工业常务理事单位，四川常务理事、副理事长单位，也是全国首批诚信单位之一。他们积极融入西部建设，投入到了普光油田、达州化工园项目，向家坝、锦屏等水电项目的建设。地震后，该院领导班子深入到广元、九寨、汉源、汶川等地与当地政府进行深入有效的沟通，积极参与灾后重建和为当地提供技术支持，为此得到当地政府的大力支持和信任。人才方面：该院常规做法是，利用现代网络网罗人才；采用特殊方式，引进专业的领军人才，特别是老专家：同时加强校园招聘。对新进人员进行培养，大胆使用，在使用中发现人才。经过几年的发展，目前该院人才队伍的梯次和专业结构的框架已基本构建完毕，各专业领军人员体系已基本构建完毕。设备方面：近年来，该院投入大量资金打造企业一流的设备。耗资400余万元引进岩土专业软件、桥梁设计软件和现代化的测试设备，建立了一流的岩土试验室并通过国家实验室认可和国军标的认证；耗资950余万购置大量一流的专业设备，包括高密度电法仪、声波仪、地震仪等特种检测设备，天宝GPS、莱卡全站仪等测量设备。业绩方面：目前该院已基本实现了又快又好的发展，每年经济以20％以上的速度递增，下一步，将是经济运行质量上的进一步提高，争创一流的佳绩。
做强做大，向一流工程公司迈进。做强，该院将从以下三方面入手：一是大量承揽一般项目，不断提高专业技术水平，同时拓展该院的专业化市场；二是进行准确的市场定位，培育亮点，作出本院的特色，形成自己的技术优势；三是做好各专业之间的联动，最大限度地利用好资源，为向专业化局部总承包方向发展作好准备。做大，该院将从两方面着手：一是抓住勘察设计行业体制变化、勘察设计单位改制、转型、勘察设计资质重新就位等带来行业新一轮洗牌的机遇，融通或整合社会资源，通过对外兼并、整合、联合等方式扩充分院和分所并大力发展固定项目部。二是抓住地质灾害和基础建设的机遇，大量参与，适当提高发展的速度，在保证经济运行质量的前提下，实现企业规模经济的发展。
江院長说：“我认为只有做优、做大才能实现企业品牌效应，增强企业发展后劲，促进企业的稳步、持续发展”。据介绍，核工业西南勘察设计研究院人面对新的形势、新的战略、新的目标，将抓住勘察设计行业重要的战略转型契机，主动出击，加快企业转型、提升核心竞争能力，做强做大，实现企业又好又快发展。
江涛简历
江涛，男，1968年3月生，江苏连云港人，汉族，中共党员，毕业于成都理工大学，硕士研究生。核工业西南勘察设计研究院党委书记、院长，核心西南建设集团有限公司执行董事，高级工程师、注册总检测师，为四川省建设厅检测专家组成员，中国核工业勘察设计协会常务理事，四川省勘察设计协会常务理事、副理事长，成都市勘察设计协会副秘书长，《四川省建筑地基基础质量检测规范》编写组成员。主持完成的金阳县城区滑坡地质勘查设计等十余项工程获省部级一等奖。著有《施工项目管理和应用》等论文，参与编著《地基基础技术发展与应用》等书。2007年荣获四川省第九届青年科技奖。
这种类似分子裂变的速度、航母的规模，稳步持续发展的势头，在川内企业中为数不多。是什么原因给该院以神奇的力量?带着疑问，11月10日，笔者采访了该院工会主席冉杰光和院长江涛。
领导支持成功改制
据该院老员工现为工会主席的冉杰光介绍，核工业西南勘察设计研究院改制前是核工业283大队勘察公司，当时采用的管理模式仍然是“大锅饭、铁饭碗”，也就是计划经济的那一套作法：事业单位性质，以技术为核心，不进入市场。总部虽然设在成都，但在重庆、德阳也只是将资质简单地加在一起，不但力量分散，市场范围极其狭小。而且员工收入极低，很难留住人才。
2004年，省政府办公厅正式发文《四川省勘察设计单位体制改革实施意见的通知》。对这次改制，局领导非常重视，立即成立了改制领导小组，局党委书记、局长金有忠亲自任组长，任命江涛为副组长，全面主持此项工作。
改制工作在局领导班子的大力支持下，尤其是在局长金有忠的悉心指导下，江涛以全身的热情投入改制中。江涛从来便是好学之人，为了不辜负领导的信任，搞好改制工作，他先后去了北京、上海、江苏、广东等地，认真学习、虚心请教，对改制失败案例，反复推敲。经过长时间的考察、思索，他终于理出了一条清晰的思路：改制必须解决好两个方面的问题，第一是利益分配的问题，第二是发展的问题。
大家一致支持江涛同志“改制是将企业越改越大，员工收入越改越多”的思路。冉杰光说，在改制的过程中，江涛特别关注弱势群体，主张“对那些年龄偏大、技能单一，相对弱势的群体，改制不能只给钱，他们的生活来源主要应该是工资收入”。为了处理好改制中这一较为突出的矛盾，该院出台了“强弱搭配”方案。比如岩土工作中，一个工种，不但要有工作能力强的人，还要有一部分能力相对弱的人，强弱结合，各尽其能。对那些没有技能却有敬业精神的人，要尽可能发挥他们的长处，将他们安置在与之相适应的岗位上，尽量做到人尽其才。
为了使改制取得圆满成功，院多次召开有关会议专题研究改制问题。员工由最初的担心变为后来的积极支持，仅用了5个月的时间，改制工作就顺利完成。让人始料不及的是，在改制中没有一名员工说三道四、胡搅蛮缠。2005年元月，核工业西南勘察设计研究院正式成立，江涛被推选为该院院长。
改制以后，核工业西南勘察设计研究院迎来了前所未有的发展势头，一切生产要素按市场化运作，在市场竞争中形成更大的张力。改制带来的发展契机和发展空间让广大员工充分认识到要做到基业常青，改革是必由之路。
抓住转型契机 确定战略定位
改制后的企业，首要问题就是发展。但朝着一个什么样的方向发展?怎样发展?这是作为一个企业领导者首先要解决的问题。江涛告诉我们：在我国勘察设计行业逐步与国际惯例接轨，国内市场竞争日益激烈的压力下，勘察设计行业的地域、条块分割被打破，勘察设计企业跨地域、跨行业的项目比重逐步增長，勘察设计市场一体化趋势将进一步扩大和延伸，竞争也变得前所未有的复杂和残酷。在这样的形势下，单一勘察、设计功能的机构将难以适应新的工程建设模式。
事实证明，后来的勘察设计行业的业内环境发生了很大的变化，工程总承包已逐步成为中型以上设计单位经济增长的主要方式。
江涛认为：“作为核工业西南勘察设计研究院，应以设计为龙头，向专业化，一体化方向发展。专业化要做强、做成特色；一体化，要向专业总承包方向发展，充分利用我们在管理和技术上的优势，在专业化的基础上做大”。这一战略定位，为震后对在川核设施单位进行地灾调查评估、发挥业务专长和技术特长、支援特种设施单位排险作出了很大的贡献。
于是，核工业西南勘察设计研究院确定下战略定位：立足科技与管理，以核为本，以设计为龙头，带动勘察，向专业化局部总承包的方向发展，形成勘察、设计、施工一体化的格局，将企业打造成一流的综合性工程公司。
完善制度借助科技加强管理
核工业西南勘察设计研究院牢固树立“发展是第一要务”、“人才是第一资源”的观念，牢牢抓住勘察设计行业体制改革的契机，深化劳动、人事和分配制度改革，建立和完善员工激励机制，实现规范的现代企业管理。
完成四类57项制度汇编。要保证改制后企业有效、有序地运行，就必须建立一整套和市场要求相适应的规则并不断地修改完善。改制后，该院对原有制度进行了梳理，废除大部分与市场不相适应的制度，以增强执行力度为出发点，建立了适应市场经济的科技人员分级、分档管理体系及与之配套的人员考核管理制度、薪酬分配制度以及与项目承包管理相结合的奖金分配制度等一系列管理制度和管理办法，形成了以项目管理为核心的管理体系框架。在5年的探索与实践中，完成了党群、行政、生产、安全四类共57项制度汇编，形成了适合企业发展的管理机制。
运用现代科技加强管理。管理出效益，这是所有管理者的初衷，但许多管理者却不明白其中的诀窍，甚至有人将简单的管理复杂化，结果往往事与愿违。核工业西南勘察设计研究院一班人坚持“最有效的管理是简单化”这条世界通行的规则，在管理中坚持“重结果不偏重过程”原则，使全院的管理效果彰显。他们对企业组织架构进行了重新设计，突出管理的直接与高效：同时，利用e-cology现代化网络打造出强大的协同管理系统，不仅为全员搭建交流沟通的平台，更实现了扁平化管理，形成全员参与管理的局面。而今在该院，如果某项决策或某个环节出了问题，都能得到最快最有效的纠正，有的10多分钟就能解决，极大地提高了办事效率。
实行以岗定薪，岗变薪变。在分配制度中，该院打破身份界限，建立以岗位工资为主的工资制度，实行以岗定薪，岗变薪变，同时大幅度放开，让职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接与经济挂钩，最大限度回报员工，让员工的价值得以充分的体现。通过绩效考核，体现适度的薪酬差距，使员工真正体验到多劳多得的内涵。对特殊人才，他们采用“议定工资制”，为引进人才提供了宽松的环境。 建立人员分级分档制度。为了最大限度地调动和发挥全院职工的积极性，该院建立和完善企业的激励机制。除人员考核制度外，他们还建立人员分级分档制度，即在不同的专业领域对专业技术人员按水平能力分档并进行动态调整，为有能力有业绩的员工提供了更大的发展空间。他们强调绩效考核的作用，以能力和業绩为考评主体，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额。在这样的体制下，员工积极性得到空前提高，全院形成了员工主动想事，主动干事，争创佳绩的工作良好氛围。
全面推行项目管理制度。在新的形势下，该院不断加强项目管理，全面推行项目管理制度，并将项目管理纳入信息化管理平台，进一步增强项目的控制力。在项目管理制度实施过程中，他们强调项目的策划和过程控制，通过项目评估，抓好工程的可行性评价，作好项目的风险控制；强化项目的过程监控和总结工作，不断积累项目管理经验；加强项目成本核算，争取项目更大的经济效益；同时提高项目的服务意识，为业主提供优质的后期服务。这一制度的实施，使全院的业务赢得前所未有的发展空间。
打造特色的企业文化。企业文化是否独具特色，是体现一个单位有无核心竞争力的关键环节。该院倡导包容、开放、简单、诚信的企业文化。在开放式的人才引进机制下，一大批建筑设计、市政设计、工程施工管理等各专业的成熟人才纷纷加盟进来，让该院的核心竞争力大幅度提高。经过几年的人才积淀，该院目前已形成了一支由硕士研究生组成的30多人的中层技术骨干队伍。“在不断参与市场竞争，拓展行业间合作的今天，我们倡导对内建立一种简单的人际关系，对外营造一种诚信、务实的良好合作氛围，打造出一种简单、诚信的企业文化，为企业的快速发展起到了至关重要的作用。”江院长如是说。
改进和加强党组织建设。在党建工作中，该院充分发挥党委的保障、服务和监督作用，党支部的战斗堡垒作用，党员的先锋模范作用。根据院中层干部中大多数为党员的特点，正确处理好董事会、监事会和股东会的关系。党员能否发挥带头、标杆作用，对企业的发展有着举足轻重的作用。院党委提倡党员的带头、标杆作用，不仅仅是工作上的标杆，收入也要成为标杆。对普通员工，院党组织不仅在工作学习上给予关注，在生活上更是给予帮扶，使他们感受到党组织的温暖。员工杨伟力，2005年毕业后进入单位，2007年7月被确诊为尿毒症晚期。生病期间，院领导多次到医院看望他，同事甚至到医院轮流值守。在单位的全力支持下，杨伟力于当年10月成功完成肾脏移植手术，现处于康复恢复阶段。到目前为止，该院为其支付医疗费用共计30余万元。
创新管理企业快速健康发展
核工业西南勘察设计研究院之所以能快速健康发展，除了有局长金有忠及其一班人的大力支持外，还离不了整个团队殚精竭虑的创新管理。
以分子裂变的速度拓展市场。企业的发展必须依托市场，市场建设的成败将决定着企业是否有足够的生存空间。在全国勘察设计行业竞争激烈的情况下，该院大力实施根据地战略，一方面利用改制后企业的灵活机制，通过兼并、重组、整合、联合等方式在省内外发展建筑分院、市政分院、岩土分院和综合分公司。他们创新管理方式，采用模拟股份、差异管理等手段，加强分院的管理和控制：通过各分院区域市场的策划和协调，利用现代化的网络技术加强对分院的技术指导和项目协同，保证了各区域市场的良性发展。在兼并整合过程中，他们以分院或分公司为据点，以分子裂变的速度，迅速发展构建该院的外围市场，实现了市场由点到面的发展。经过5年的努力，该院的专业化市场得到强有力的拓展。另一方面，他们注重根据市场变化对经营思路进行动态调整，加大热点行业和地区市场的经营力度，在大型工程或重点工程上进行突破，如中石油、中石化项目，达州化工园区、水电行业，地质灾害等。通过典型工程巩固和拓展市场网络，扩大了该院的影响力和知名度。
大力推行技术创新机制。为了更好地体现“合起来是一个联合作战的航母，分散开来是各个击破的精兵强将”，该院大力推行技术创新机制，各专业技术组攻坚破难；建筑设计实现了向高层建筑和古建筑设计方向的发展；市政设计实现了向特大桥设计和危桥加固设计方向的发展；特种检测已具备了完成万吨以上大型载货试验的能力；岩土专业已顺利进入了复杂岩土设计与施工领域。几年来，该院完成的桥梁承载力鉴定及加固设计等多个课题和达州立石子路斜坡、危岩整治等多个工程项目获得部优级、省优级奖，逐步打造出了该院的品牌。在普光气田面向全国的检测项目招标中，该院不畏强手，成为四川省唯一一家中标普光气田净化厂西区三通一平强夯地基综合检测项目的单位。
企业实现快速健康发展。通过5年的努力，该院成功地走出了以勘察为主的发展模式，形成以设计为龙头，带动勘察向专业化局部总承包方向发展的格局。企业运营资质由原来仅有的岩土勘察、地灾勘查设计施工拓展到建筑、市政、化工等多个领域，新增地灾评估、建筑设计、市政设计三个甲级，地基与基础工程专业总承包一级等多项资质。目前市场拓展到了浙江、西藏、甘肃、云南、贵州等省，并覆盖了全省主要二级城市。工程涉及水电、交通、能源、化工、军工等多个行业。形成以成都为经营中心，以达州、重庆、贵州、西藏为重点向外扩张的经营网络。员工队伍从原来的百余人发展到现在700余人。构建完成了12大专业领军人员体系，组建了颇具实力的建筑设计、市政设计、岩土设计、工程施工等专业团队，并在全国各地发展分支机构12家、专业设计所3家和综合所1家，在市场上形成了强有力的核心竞争力。5年间，该院深化制度改革，在实践中不断探索适合该院长远发展的现代企业管理机制，形成了以项目管理为核心的综合管理体系。5年间，该院坚持优质高效，努力打造品牌工程，成为四川省守合同重信用单位，国家勘察设计行业诚信单位，获得省部级优秀工程20余项，在业界树立了较好的企业形象。5年间，该院年产值从4000多万元猛增到两个多亿，员工工资平均年涨幅在15％以上。
做强做大 向一流工程公司迈进
“我们认为只有做强、做大才能实现企业品牌效应，增强企业发展后劲，促进企业的稳步、持续发展。按照院的五年规划，我们将致力于打造‘四个一’工程，争取实现年收入4-5个亿，向一流公司迈进”。在采访中，江涛如此描述着近期和远期发展目标。
努力打造“四个一”工程。“四个一”，即一流的环境、一流的人才、一流的设备、一流的业绩。为了打造一流的环境，该院从内部和外部两方面着手。内部以简单、诚信为特色的团队文化建设，“突出能力和业绩，不让干活的人吃亏，充分调动人的积极性”，同时，努力为员工创造舒适的办公环境。为了打造好企业的外部环境，他们积极参加行业 协会的活动，加强和行业主管部门的联系和沟通，并作好行业的自律。如今该院是核工业常务理事单位，四川常务理事、副理事长单位，也是全国首批诚信单位之一。他们积极融入西部建设，投入到了普光油田、达州化工园项目，向家坝、锦屏等水电项目的建设。地震后，该院领导班子深入到广元、九寨、汉源、汶川等地与当地政府进行深入有效的沟通，积极参与灾后重建和为当地提供技术支持，为此得到当地政府的大力支持和信任。人才方面：该院常规做法是，利用现代网络网罗人才；采用特殊方式，引进专业的领军人才，特别是老专家：同时加强校园招聘。对新进人员进行培养，大胆使用，在使用中发现人才。经过几年的发展，目前该院人才队伍的梯次和专业结构的框架已基本构建完毕，各专业领军人员体系已基本构建完毕。设备方面：近年来，该院投入大量资金打造企业一流的设备。耗资400余万元引进岩土专业软件、桥梁设计软件和现代化的测试设备，建立了一流的岩土试验室并通过国家实验室认可和国军标的认证；耗资950余万购置大量一流的专业设备，包括高密度电法仪、声波仪、地震仪等特种检测设备，天宝GPS、莱卡全站仪等测量设备。业绩方面：目前该院已基本实现了又快又好的发展，每年经济以20％以上的速度递增，下一步，将是经济运行质量上的进一步提高，争创一流的佳绩。
做强做大，向一流工程公司迈进。做强，该院将从以下三方面入手：一是大量承揽一般项目，不断提高专业技术水平，同时拓展该院的专业化市场；二是进行准确的市场定位，培育亮点，作出本院的特色，形成自己的技术优势；三是做好各专业之间的联动，最大限度地利用好资源，为向专业化局部总承包方向发展作好准备。做大，该院将从两方面着手：一是抓住勘察设计行业体制变化、勘察设计单位改制、转型、勘察设计资质重新就位等带来行业新一轮洗牌的机遇，融通或整合社会资源，通过对外兼并、整合、联合等方式扩充分院和分所并大力发展固定项目部。二是抓住地质灾害和基础建设的机遇，大量参与，适当提高发展的速度，在保证经济运行质量的前提下，实现企业规模经济的发展。
江院長说：“我认为只有做优、做大才能实现企业品牌效应，增强企业发展后劲，促进企业的稳步、持续发展”。据介绍，核工业西南勘察设计研究院人面对新的形势、新的战略、新的目标，将抓住勘察设计行业重要的战略转型契机，主动出击，加快企业转型、提升核心竞争能力，做强做大，实现企业又好又快发展。
江涛简历
江涛，男，1968年3月生，江苏连云港人，汉族，中共党员，毕业于成都理工大学，硕士研究生。核工业西南勘察设计研究院党委书记、院长，核心西南建设集团有限公司执行董事，高级工程师、注册总检测师，为四川省建设厅检测专家组成员，中国核工业勘察设计协会常务理事，四川省勘察设计协会常务理事、副理事长，成都市勘察设计协会副秘书长，《四川省建筑地基基础质量检测规范》编写组成员。主持完成的金阳县城区滑坡地质勘查设计等十余项工程获省部级一等奖。著有《施工项目管理和应用》等论文，参与编著《地基基础技术发展与应用》等书。2007年荣获四川省第九届青年科技奖。