【摘要】队伍建设是一所学校的核心建设，而队伍建议中最核心的团队就是管理团队，它是决策力和执行力的显性体现。一个好的管理团队必定能成就一所好学校，反过来，一所好学校，也必定有一个坚强有力的管理团队。管理团队建设是一个高难度的课题，没有一蹴而就的良方，但有其基本原则。笔者通过多年的探索和实践，在建设学校管理团队中坚持践行五“子”并举的原则，创设了良好的用人生态，实现了管理团队的高效，进而促进了学校的快速发展。
　　【关键词】队伍建设;高效;主动;担当;团队
　　人的工作是最难做的。学校做的是“人”事，所有的工作都是围绕不同的人展开的。队伍建设是一所学校的核心建设，而队伍建议中最核心的团队就是管理团队，它是决策力和执行力的显性体现。
　　学校的管理团队主要包括校级领导和中层干部。一个好的管理团队必定能成就一所好学校，反过来，一所好学校，也必定有一个坚强有力的管理团队。管理团队建设是一个高难度的课题，没有一蹴而就的良方，但有其基本原则。近年来，学校在建设管理团队中，践行五“子”并举的原则，实现了管理团队的高效。
　　一、注重里子
　　选对一个干部要比培养一个干部容易得多。因此，我们在挑选干部的时候，一定要选择有里子的干部。里子讲的是一个人的内在，一个人本身的素质，包括思维力、领导力、学习力、组织力、执行力等等。这些能力并不是做了行政管理人员后才有的，而是在平时工作中已经表现出的能力。一个知人善用的领导，一般他会选择有领导能力或领导潜力的人来担任管理人员，而不会提拔一個毫无领导能力的人，再来慢慢培养成有领导能力的管理人员。刚任校长时，面临着中层干部断层的困难局面，我没有委曲求全，而是借助中学分流教师的机会，从中学调入有领导潜质的教师来担任管理人员，学校取得了长足进步。
　　二、树立面子
　　“人活一张脸，树活一张皮。”每个人都有自己的尊严，更何况学校的管理人员？他们更需要在教师群体中树立自己的威信。威信从何而来？威信是在一次次的坚决执行命令和出色完成任务中树立起来的。在有声的鼓励中与无形的比较中，促使管理团队中的每一个成员不断提高综合素养，追求卓越，达到“人无我有，人有我优，人优我新”的目标。
　　我们在建设管理团队时，很容易陷进“鞭打快牛”的误区，即能力强的往死里用，能力弱的放置不用。一旦计较，团队中必定会产生不和谐的声音。这时一定要及时处理，对相关人员进行谈话提醒、压实责任，如果确实能力不足那就只能调整岗位，这样才有利于团结，保持管理团队的凝聚力和向心力。
　　三、定好位子
　　要打造一个团结向上的管理团队，就要职责分工明确，责任落实到位，做到“在其位谋其政，任其职尽其责”。深入了解每位管理人员的个人特点，在进行工作分工时尽量做到用人所长。综合考虑管理人员的优缺点，尽量让他们之间优势互补，避免因个性和行事风格不同产生工作矛盾。只有职责分工明确了，才能各司其职，才不会出现扯皮、互相推诿的情况。每个管理人员要有个人发展规划，制定发展目标。只有定好个人发展规划，心中才有希望，奋斗才有目标，干事才有力量。
　　四、搭建台子
　　学校创设一种“无为”的管理平台，对管理人员不妄加控制，不盲目干预，重在接纳、呵护、成全，顺势而为。对原有管理人员重视结果，搭建三“干”平台，即主动干、大胆干、创新干。对新任管理人员关注过程，搭建三“多”平台，即多请示、多尝试、多反思。请示是为了探讨合适的方法，尝试是为了积累干事的勇气，反思是为了促进能力的提升。有时，可以让新任管理人员尝试一些在可控范围内的失误，以问题为导向，通过自我反思或专业指导促进提高，达到让新人快速成长的目的。
　　学校要成功地培养一个管理人员，把合适的人放在合适的位置上，有时需要一定的策略，甚至是“一人一策”。我镇小学有位工作认真负责、教学能力出色的少先队辅导员，我们觉得他可以胜任教导主任的工作，准备给他换换位子，发挥更大的作用，但他本人却信心不足。我们就鼓励他带班上六年级，在期末质量调研中他所教的学生成绩优秀。这极大增强了他的自信，同时也树立了威信，很自然他就接受了教导主任这个职务。学校教导处在他的带领下，教育教学质量连年来取得了巨大的进步。
　　培训是提升管理能力的最好平台。我们要千方百计地为他们争取或创造外出学习提高的机会，开阔视野，提高专业管理能力。培训返岗后要给他们实践平台，让他们勇敢地去尝试，大胆改革创新，在推进学校工作发展中积累经验、增强信心。
　　五、勇挑担子
　　首先校长要充分信任。用人不疑，疑人不用。任用了，就要相信。既然将工作职责交给了下属，就要让他们担起应有的责任，不能因为害怕任务完不成或做不好就横加干涉，让他们失去工作的主动性和信心。我在学校下属部门活动中经常扮演的是“可有可无”的“三不”角色，一不坐主席台，二不正式发言，三不横加干涉。他们可以按照自己的思路大胆开展活动，我只是偶尔作为普通教师参与其中。二是要合理放权。校长不要将权利紧紧地攥在自己手里，也不要将威信集中在自己一个人身上，要给管理团队应有的权利并帮助他们树立威信。只有使他们容易成事，才能增强他们主动干事的积极性。三是要多多帮助。信任和放权不代表放任自流，在重要任务面前，校长要时时关注管理团队的工作动态，发现问题及时提醒，在困境面前要及时伸出援手，帮助管理团队度过难关。只有帮助他们不断增强成功体验，他们才有持续前进的动力。四是要敢于担当。在管理成员中有不慎或因经验不足等情况出现工作失误时，不要着急批评责备，先主动揽责，承认自己领导不力，然后再和他深入分析并有效解决问题。校长的担当能带给管理团队足够的安全感，你能包容体谅他，他才会尽心尽力去做你的左膀右臂。当然，消极怠工、牢骚满腹之类的情况不在担当包容之列。
　　在管理团队建设中，新陈代谢很重要。校长的心胸要大，格局要高。既不要怕管理团队比自己优秀，更不要怕优秀管理人员外流。一定要尽可能地把自己团队的优秀成员往上推、往外推，甚至谋求让自己的副校长到别的学校任校长，让自己的中层干部到别的学校任校级领导。这样一来，自己的班子就可以补充和培养新人，班子就可以保持新鲜活力。
　　注重里子是保障，树立面子是前提，定好位子是关键，搭建台子是动力，勇挑担子是情怀。在建设学校管理团队时，做到五“子”并举，创设良好的用人生态，就能使管理团队的高效变为最大的可能，进而促进学校的快速发展。