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在中小企业是否该实施ERP的问题上，三位专家产生了分歧，而在谈到中小企业信息化的瓶颈时，三个人却将矛头一致指向了中小企业的“一把手”——信息闭塞、意识跟不上。那么，中小企业的“一把手”到底应该知道些什么?
为什么要上
以前，企业更注重以“质量为本”，更多地关注提高产品质量。然而，随着生产技术的发展，各企业的产品趋于同质化，在生产中可节约的成本也越来越少。这时，通过管理创造效益就成了企业领导应该考虑的问题。在国外，一些企业只有1000-2000人，但是其产品却能占行业市场90％以上，产值以10亿美元计算。他们以卓著的成绩赢得了“隐形冠军”的美誉，靠的就是管理和产品的创新。10年以前，戴尔也是中小企业，而如今却以其独有的经营方式创造了“直销帝国”，这主要也是由于戴尔在不断追加产品研发费用的同时，每年还进行了超过100项的流程管理创新。
另外，由于中小企业始终处于产业链的末端，在运行中不得不受到大企业的影响，在商务运行方式上必须要与大企业看齐。从这个角度上看，上ERP就成了一个影响企业根基的事情。
什么时候上
当然，中小企业也有理由不上ERP，那就是还没到上的时候。那么到底什么样的企业需要上ERP呢?
对内：管理不过来
从管理学的角度说，一个人可以直接管理12个人，如果超过12个人，管理效率就会有所降低。因此对于员工人数少于300人的企业，管理并不是很困难的问题，实施ERP也不会带来很明显的效益(暂不考虑着重实施MRP的企业)。而如果员工达到300人以上，就需要运用很多标准来规范管理，以提高效率，消除“暗箱操作”。也可以这样说，用管理创效益是通过企业规模的扩大实现的。
对外：迫切需要改善经营效果
正如姜旭平教授所说，如果企业的业务比较简单，需求的只是通过扩充渠道来降低采购成本，就没有必要上ERP。而如果随着竞争日益激烈，企业的业务模式需要经常变化，人员和业务快速膨胀，对资金周转的速度要求越来越高，在没有受到产品质量和市场影响的前提下和同行经营效果的差距越来越大……在这个时候，就可以考虑上ERP了，因为这些差距正是来自于企业的内耗，企业需要通过规范管理来降低这些内耗，改变整个企业的运作环境。
如何从零开始
刘于从零开始的介业，顾元勋的意见是“可以先从基础数据的标准化工作开始，做一些预期管理上的调整。山于财务包括物料、存货的基础数据以及客户的信息，是一个范围很广的基础数据平台，所以企业可以先从财务人手。如果已经川了局部的系统，则可以按照企业的需求把模块集成，以节约维护费用。”
在这个起步过程中，“一把手”的信息化意识是很重要的。不能凡事“拍肭袋”作决定，而是要明矾岗位，叫确流程(不管是不是优化的)。如果什么都不做，只是依靠咨询顾问对企业领导洗脑，进度会很慢，效果也没有保证。
如何减小风险
做好选型
软件的选型在一定程度上影响了实施的效果。布选型时，企业刘自身主要需求点一定要做到心中有数，决不能对需求模糊不清，不分主次。只有这样，才能与软件厂商进一步确认软仆是否行能力解决企业的问题。同时，企业也要注意区分各软件间的差异，即使各厂商都称自己的软件是针对中小企业提供的，但实质上模块构成、软件价格及后续服务费用都有所不同，企业应根据具休情况决定自己的选择，并尽早制定信息化的长期预算，以避免因为不能承受服务费用而使系统荒废。在答订合同时，要将项目的目标、范田、进度、实施中双方责任、沟通方法、培训方法、培训教材、具体的实施顾问，验收和付款等要点明确，这是双方愉快合作的保证。
“一把手”把好舵
在大型企业中，往往是副总或是CIO负责推进企业信息化，但中小企业信息化就很可能直接由总经理负责。这就需要领导在推进公司业务的同时注意深化对企业信息化的认识，要充分考虑配套管理制度的健全——注重强调管理的规范性，避免人为因素的影响，使下面的员工明白上系统不是添负担，而是使工作更加有效。据赵今巍介绍，现在SAP一个用户的领导每人白天忙业务，晚上挑灯夜战，讪研如何进行数据标准化、如仙梳理企业流程，这位领导决定在充分厂解ERP之后再上系统。很多实施顾问都有一个共识：领导对系统的了解刘整个系统的实施有很大的推动作用。其丈，企业才是推进信息化的主角，千万不要把这个权力推给软件厂商，他们也根本不能胜任这个角色。
循序渐进
中小企业承受不越剧烈的变革。
ERP实施涉及的不仪仅是技术，还包括管理思想上的问题。然而，改变人的思想又岂是几个月就能完成的?所以在这个过程中，企业也要给自己留有余地。至于到底应该先BPR还是先上ERP并没有定论。最重要的还是根据企业的具体需求来制定推进的步骤。一般来说，企业可以在上ERP之前，根据主要需求进行流程的简单规划。然后参考软仆的功能和顾问的意见，对先前提小的流程进行调整。在实施的过程小，随着企业刘软仆认识的加深，引对流程进一步优化。
在企业信息化的过程中，“一把手”需要下决心——在媒体把众多的软件系统宣传得天花花乱坠的时候，认真地分析自身的需求，寻求最佳的解决方案。而一旦选定，又要注意千万不可冲动，要在战略上坚决贯彻管理思想，在战术卜充分估计困难，步步为营，才能取得最终的胜利。
为什么要上
以前，企业更注重以“质量为本”，更多地关注提高产品质量。然而，随着生产技术的发展，各企业的产品趋于同质化，在生产中可节约的成本也越来越少。这时，通过管理创造效益就成了企业领导应该考虑的问题。在国外，一些企业只有1000-2000人，但是其产品却能占行业市场90％以上，产值以10亿美元计算。他们以卓著的成绩赢得了“隐形冠军”的美誉，靠的就是管理和产品的创新。10年以前，戴尔也是中小企业，而如今却以其独有的经营方式创造了“直销帝国”，这主要也是由于戴尔在不断追加产品研发费用的同时，每年还进行了超过100项的流程管理创新。
另外，由于中小企业始终处于产业链的末端，在运行中不得不受到大企业的影响，在商务运行方式上必须要与大企业看齐。从这个角度上看，上ERP就成了一个影响企业根基的事情。
什么时候上
当然，中小企业也有理由不上ERP，那就是还没到上的时候。那么到底什么样的企业需要上ERP呢?
对内：管理不过来
从管理学的角度说，一个人可以直接管理12个人，如果超过12个人，管理效率就会有所降低。因此对于员工人数少于300人的企业，管理并不是很困难的问题，实施ERP也不会带来很明显的效益(暂不考虑着重实施MRP的企业)。而如果员工达到300人以上，就需要运用很多标准来规范管理，以提高效率，消除“暗箱操作”。也可以这样说，用管理创效益是通过企业规模的扩大实现的。
对外：迫切需要改善经营效果
正如姜旭平教授所说，如果企业的业务比较简单，需求的只是通过扩充渠道来降低采购成本，就没有必要上ERP。而如果随着竞争日益激烈，企业的业务模式需要经常变化，人员和业务快速膨胀，对资金周转的速度要求越来越高，在没有受到产品质量和市场影响的前提下和同行经营效果的差距越来越大……在这个时候，就可以考虑上ERP了，因为这些差距正是来自于企业的内耗，企业需要通过规范管理来降低这些内耗，改变整个企业的运作环境。
如何从零开始
刘于从零开始的介业，顾元勋的意见是“可以先从基础数据的标准化工作开始，做一些预期管理上的调整。山于财务包括物料、存货的基础数据以及客户的信息，是一个范围很广的基础数据平台，所以企业可以先从财务人手。如果已经川了局部的系统，则可以按照企业的需求把模块集成，以节约维护费用。”
在这个起步过程中，“一把手”的信息化意识是很重要的。不能凡事“拍肭袋”作决定，而是要明矾岗位，叫确流程(不管是不是优化的)。如果什么都不做，只是依靠咨询顾问对企业领导洗脑，进度会很慢，效果也没有保证。
如何减小风险
做好选型
软件的选型在一定程度上影响了实施的效果。布选型时，企业刘自身主要需求点一定要做到心中有数，决不能对需求模糊不清，不分主次。只有这样，才能与软件厂商进一步确认软仆是否行能力解决企业的问题。同时，企业也要注意区分各软件间的差异，即使各厂商都称自己的软件是针对中小企业提供的，但实质上模块构成、软件价格及后续服务费用都有所不同，企业应根据具休情况决定自己的选择，并尽早制定信息化的长期预算，以避免因为不能承受服务费用而使系统荒废。在答订合同时，要将项目的目标、范田、进度、实施中双方责任、沟通方法、培训方法、培训教材、具体的实施顾问，验收和付款等要点明确，这是双方愉快合作的保证。
“一把手”把好舵
在大型企业中，往往是副总或是CIO负责推进企业信息化，但中小企业信息化就很可能直接由总经理负责。这就需要领导在推进公司业务的同时注意深化对企业信息化的认识，要充分考虑配套管理制度的健全——注重强调管理的规范性，避免人为因素的影响，使下面的员工明白上系统不是添负担，而是使工作更加有效。据赵今巍介绍，现在SAP一个用户的领导每人白天忙业务，晚上挑灯夜战，讪研如何进行数据标准化、如仙梳理企业流程，这位领导决定在充分厂解ERP之后再上系统。很多实施顾问都有一个共识：领导对系统的了解刘整个系统的实施有很大的推动作用。其丈，企业才是推进信息化的主角，千万不要把这个权力推给软件厂商，他们也根本不能胜任这个角色。
循序渐进
中小企业承受不越剧烈的变革。
ERP实施涉及的不仪仅是技术，还包括管理思想上的问题。然而，改变人的思想又岂是几个月就能完成的?所以在这个过程中，企业也要给自己留有余地。至于到底应该先BPR还是先上ERP并没有定论。最重要的还是根据企业的具体需求来制定推进的步骤。一般来说，企业可以在上ERP之前，根据主要需求进行流程的简单规划。然后参考软仆的功能和顾问的意见，对先前提小的流程进行调整。在实施的过程小，随着企业刘软仆认识的加深，引对流程进一步优化。
在企业信息化的过程中，“一把手”需要下决心——在媒体把众多的软件系统宣传得天花花乱坠的时候，认真地分析自身的需求，寻求最佳的解决方案。而一旦选定，又要注意千万不可冲动，要在战略上坚决贯彻管理思想，在战术卜充分估计困难，步步为营，才能取得最终的胜利。