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放眼整个中国建材行业，森鹰可能是一家名不见经传的企业，但是对窗业这个品类熟悉的人，都知道森鹰是全国首屈一指的品牌。
PASSIVE系列产品的研发，开创了中国被动式窗的先河、世界最大被动式工厂的建立以及作为中国木窗行业唯一代表，出席在北美举行的第14届北美被动式房屋大会暨被动式房屋组件博览会……让森鹰铝包木窗频频引来业界关注。如今，森鹰俨然成了中国铝包木窗的代名词，在中国窗业取得的显著成就，以及业内傲人的销售业绩，足以显示出森鹰在铝包木窗这个品类的霸主地位。
那么，从1998年打入木窗行业至今，森鹰是怎样一步步不断探索和进取，成为行业内明星企业的呢？
瞄准一点蓄力，打透市场
我们都知道在中国几乎所有的窗企都是想方设法把盘子铺大占满，这种客户也要拿，那种客户也要抢。为了实现这个目标，企业不得不既要做铝合金窗，又要做木窗;既要有美式窗，又要有德式窗。最后导致的结果就是在任何领域都拿不出核心产品，本想占有全部消费者，结果自己却完全没在消费者心中留下印象。
为什么？原因就在于把自己的力量分散了，我们都听过一句话，就是“一力降十会”，只有把自己的力量集中起来，才更有打击力。放在经营企业的层面上来说，就是把自身资源集中起来公关一类产品，最终达到打透市场的目的。
这种通过对一点的瞄准把品牌逐渐做大、做强的案例，在中外企业发展史上并不少见。世界五百强中的通用电气公司（GE）同样经历了杰克·韦尔奇把153个事业部砍到13个事业部的阵痛，才成长为今天的巨无霸型企业集团，“数一数二市场原则”也成为韦尔奇的核心经营理念。相反，通用汽车曾是世界头号汽车大王，但由于其9个品牌无一能够主导其所在的品类，几乎濒临破产。
像通用电气这样的世界级大集团况且如此，何况我们中小企业呢？出路只有“聚焦”，把自己的力量集中起来，瞄准一点出手，这也是受竞争加剧和海量信息的环境所逼迫。而令人惊奇的是，当你倾倒你的全部生命在一个聚焦的点上时，这个点所代表的品类的市场份额就会向你疯狂聚集，超出你的想象。在细分行业内，你会变得强大且坚固。
森鹰就是这样一个典型的例子。
从2007年至2011年，森鹰完成了两次战略聚焦。第一次是舍弃现场，聚焦工厂，全面实施“现场服务”老板制。第二次是舍弃假木窗，聚焦真木窗，舍弃了当时占销售额60%的意式木铝复合窗，聚焦于节能环保的德式铝包木窗。两次战略聚焦收获奇效，销售额连年攀升，目前是三倍于国内最大同行。
专注自身修炼，打造精细化生产
聚焦市场是第一步，虽然关键但并不足以让你的目标消费者真正认可你，除此之外你还要能提供让消费者满意的过硬产品。那么在找准自身定位后，森鹰又做了什么呢？
在做到对品类的瞄准后，为了能给消费者提供满意的产品，森鹰走上了一条自我修炼与提高的道路，这种修炼体现在了森鹰对生产和产品精细化的创新上。
2014年，森鹰推出“再创造——我就是英雄”的创新运动，激发广大中基层特别是一线员工的创新热情。以“三提两降”——提升质量、提高效率、提高效益、降低成本、降低费用为标准，全年度实现各类微创新149项，直接经济效益超过千万元。大家的头脑好像忽然都开了窍，采购师参与产品研发，工人参与工艺改进，计划员参与供应链简化，各部门上下都在寻找创新机遇、攻关克难……森鹰的员工们每天反反复复就折腾这几样事，使得点子在彼此的头脑激荡之中迸发出智慧的火花。
这样做的好处显而易见。很多企业连概念都不存在的东西，森鹰可以集思广益、反复讨论了。另外，别人没有时间忙活的小事情，森鹰也可以安下心来反复商讨。比如：生产线需要什么样的工业盐，这是其他公司连技术人员都不关注的一个问题，但在森鹰变成了一个关注的重点。所以当路走得足够“窄”时，你就会发现，你可以把它做细了。
“修炼”对于森鹰来说是不断寻求进化、精化和“有计划地舍弃”。对于一个目标明确的强势品牌来说，行业内的任何风吹草动都可能成为他创新的机遇，即使是行业之外的各种意外变化，他也能及早获知并给出从容的应对。
秉承一贯的专业销售体系
今天，很多制造企业开始自己做终端销售，甚至有些人认为这会成为未来的趋势，但森鹰没有走这条路，而是坚持始终地走与代理商合作的道路，走专业化分工的道路。让供应链和生产链，成为有效营销的坚实后盾，让营销临门一脚的重任落在渠道商身上，森鹰负责工厂，管好生产运营，服务商则专注于现场，管好销售安装。因此，代理商在森鹰统一被称为服务商，以强调其面对终端客户时的服务心态。
边书平说：“我们的销售构成中，百分之二十是零售，百分之八十是工程销售，工程销售受房地产的影响很大，今年以来房地产市场颇为低迷，但我们森鹰的销售额还是保持了稳定增长，这说明森鹰给用户带来了价值，受到了用户的高度认可。”
为什么？其实制造企业销售系统的问题可能来自几个方面。首先，企业是不是选择了好的服务商;其次，服务商的培训和标准化做得是否足够到位;再次，企业产品提供是不是足够到位，比如质量、时间、价格等方面。
森鹰有效解决了上述的问题，在服务商的选择上精益求精，并且负责服务商的培训，从而让服务标准化。通过对生产线的升级换代与改造有效地解决了产品的“质”与“量”的问题。试问这样的森鹰还用走和别人相同的道路吗？
诚然，森鹰正走在一条有别于其他企业的发展道路，是一条基于发展百年大计的战略道路。放眼全球，有哪家百年企业不是秉承着自己的执着和对理想坚定的信念发展到现在的呢？相比之下，森鹰刚刚走过17年，还有很长的路和广阔的成长空间，还需要更执着的聚焦和更痴迷的创新。中国社会也迫切需要像边书平这样的企业家和这样的企业家型企业，未来森鹰将成为稳立世界的品牌，将成为中国社会进步的基石。
PASSIVE系列产品的研发，开创了中国被动式窗的先河、世界最大被动式工厂的建立以及作为中国木窗行业唯一代表，出席在北美举行的第14届北美被动式房屋大会暨被动式房屋组件博览会……让森鹰铝包木窗频频引来业界关注。如今，森鹰俨然成了中国铝包木窗的代名词，在中国窗业取得的显著成就，以及业内傲人的销售业绩，足以显示出森鹰在铝包木窗这个品类的霸主地位。
那么，从1998年打入木窗行业至今，森鹰是怎样一步步不断探索和进取，成为行业内明星企业的呢？
瞄准一点蓄力，打透市场
我们都知道在中国几乎所有的窗企都是想方设法把盘子铺大占满，这种客户也要拿，那种客户也要抢。为了实现这个目标，企业不得不既要做铝合金窗，又要做木窗;既要有美式窗，又要有德式窗。最后导致的结果就是在任何领域都拿不出核心产品，本想占有全部消费者，结果自己却完全没在消费者心中留下印象。
为什么？原因就在于把自己的力量分散了，我们都听过一句话，就是“一力降十会”，只有把自己的力量集中起来，才更有打击力。放在经营企业的层面上来说，就是把自身资源集中起来公关一类产品，最终达到打透市场的目的。
这种通过对一点的瞄准把品牌逐渐做大、做强的案例，在中外企业发展史上并不少见。世界五百强中的通用电气公司（GE）同样经历了杰克·韦尔奇把153个事业部砍到13个事业部的阵痛，才成长为今天的巨无霸型企业集团，“数一数二市场原则”也成为韦尔奇的核心经营理念。相反，通用汽车曾是世界头号汽车大王，但由于其9个品牌无一能够主导其所在的品类，几乎濒临破产。
像通用电气这样的世界级大集团况且如此，何况我们中小企业呢？出路只有“聚焦”，把自己的力量集中起来，瞄准一点出手，这也是受竞争加剧和海量信息的环境所逼迫。而令人惊奇的是，当你倾倒你的全部生命在一个聚焦的点上时，这个点所代表的品类的市场份额就会向你疯狂聚集，超出你的想象。在细分行业内，你会变得强大且坚固。
森鹰就是这样一个典型的例子。
从2007年至2011年，森鹰完成了两次战略聚焦。第一次是舍弃现场，聚焦工厂，全面实施“现场服务”老板制。第二次是舍弃假木窗，聚焦真木窗，舍弃了当时占销售额60%的意式木铝复合窗，聚焦于节能环保的德式铝包木窗。两次战略聚焦收获奇效，销售额连年攀升，目前是三倍于国内最大同行。
专注自身修炼，打造精细化生产
聚焦市场是第一步，虽然关键但并不足以让你的目标消费者真正认可你，除此之外你还要能提供让消费者满意的过硬产品。那么在找准自身定位后，森鹰又做了什么呢？
在做到对品类的瞄准后，为了能给消费者提供满意的产品，森鹰走上了一条自我修炼与提高的道路，这种修炼体现在了森鹰对生产和产品精细化的创新上。
2014年，森鹰推出“再创造——我就是英雄”的创新运动，激发广大中基层特别是一线员工的创新热情。以“三提两降”——提升质量、提高效率、提高效益、降低成本、降低费用为标准，全年度实现各类微创新149项，直接经济效益超过千万元。大家的头脑好像忽然都开了窍，采购师参与产品研发，工人参与工艺改进，计划员参与供应链简化，各部门上下都在寻找创新机遇、攻关克难……森鹰的员工们每天反反复复就折腾这几样事，使得点子在彼此的头脑激荡之中迸发出智慧的火花。
这样做的好处显而易见。很多企业连概念都不存在的东西，森鹰可以集思广益、反复讨论了。另外，别人没有时间忙活的小事情，森鹰也可以安下心来反复商讨。比如：生产线需要什么样的工业盐，这是其他公司连技术人员都不关注的一个问题，但在森鹰变成了一个关注的重点。所以当路走得足够“窄”时，你就会发现，你可以把它做细了。
“修炼”对于森鹰来说是不断寻求进化、精化和“有计划地舍弃”。对于一个目标明确的强势品牌来说，行业内的任何风吹草动都可能成为他创新的机遇，即使是行业之外的各种意外变化，他也能及早获知并给出从容的应对。
秉承一贯的专业销售体系
今天，很多制造企业开始自己做终端销售，甚至有些人认为这会成为未来的趋势，但森鹰没有走这条路，而是坚持始终地走与代理商合作的道路，走专业化分工的道路。让供应链和生产链，成为有效营销的坚实后盾，让营销临门一脚的重任落在渠道商身上，森鹰负责工厂，管好生产运营，服务商则专注于现场，管好销售安装。因此，代理商在森鹰统一被称为服务商，以强调其面对终端客户时的服务心态。
边书平说：“我们的销售构成中，百分之二十是零售，百分之八十是工程销售，工程销售受房地产的影响很大，今年以来房地产市场颇为低迷，但我们森鹰的销售额还是保持了稳定增长，这说明森鹰给用户带来了价值，受到了用户的高度认可。”
为什么？其实制造企业销售系统的问题可能来自几个方面。首先，企业是不是选择了好的服务商;其次，服务商的培训和标准化做得是否足够到位;再次，企业产品提供是不是足够到位，比如质量、时间、价格等方面。
森鹰有效解决了上述的问题，在服务商的选择上精益求精，并且负责服务商的培训，从而让服务标准化。通过对生产线的升级换代与改造有效地解决了产品的“质”与“量”的问题。试问这样的森鹰还用走和别人相同的道路吗？
诚然，森鹰正走在一条有别于其他企业的发展道路，是一条基于发展百年大计的战略道路。放眼全球，有哪家百年企业不是秉承着自己的执着和对理想坚定的信念发展到现在的呢？相比之下，森鹰刚刚走过17年，还有很长的路和广阔的成长空间，还需要更执着的聚焦和更痴迷的创新。中国社会也迫切需要像边书平这样的企业家和这样的企业家型企业，未来森鹰将成为稳立世界的品牌，将成为中国社会进步的基石。