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近年来，中国石化集团公司持续改革、主辅分离工作不断向更深层次推进，特别是随着集团公司非上市部分产业结构调整和经营组织结构调整的步伐的加快，开始逐步实施专业化管理模式，其目的是通过对石油开发专业化结构调整，建立起独特技术优势的专业队伍，打造国际化的行业品牌，进一步推进集团公司的改革步伐。把井下作业系统从采油系统分离出来进行重组，是中石化集团公司着眼于提高国际竞争力和促进股份公司长远发展而做出的重要决策。
胜利油田积极实施集团公司的管理创新战略，对所属采油厂的作业、特种车辆和生产准备三项进行了剥离重组，于2004年6月29日挂牌成立了“二、三、四”三家作业公司。经过专业化重组以后，井下作业系统作为石油工程技术服务板块的新成员，面临着新起点、新形势、新机制、新环境的机遇，同时也面临着缺乏人才、竞争激烈等困难。
井下作业系统重组运作三年来，虽然保持了队伍稳定和积极进取向上的态势。但就整个作业系统的运行效果来看，与预期目标还存在很大的差距，许多历史遗留问题和新矛盾不断显现。客观、真实、全面地探讨研究这些问题，对作业系统今后健康有序的发展具有十分重要的意义。
一、井下作业系统的现状
井下作业系统实施专业化重组后，从各油田分公司上市部分划转到非上市部分，其编制为非上市的管理局下属二级单位，在组织结构上沿用以前的管理办法，即实行“四级管理、三级核算”，内部划分为“作业”、“特车”和“准备”三个板块的组织结构形式。主要提供试油、油（气）水井大修、侧钻、压裂、酸化、防砂及维护作业等石油工程技术服务。
然而，重组后的井下作业系统普遍存在诸如组织结构不合理、机构臃肿等问题，这些问题在剥离重组的过程中并没有得到有效解决。正如2006年8月4日至5日，集团公司总经理、股份公司董事长陈同海同志在胜利油田对作业系统进行调研时所说：井下作业系统重组以来，队伍结构不合理、设备老化、作业定额与实际情况存在差异，是作业系统出现不同程度亏损的重要原因。以胜利油田井下作业四公司为例。2005年，完成作业交井4385口，总收入为5.13亿元，总支出6.83亿元，亏损1.7亿元。2006年完成作业交井5049口，总收入为6.13亿元，总支出7.23亿元，亏损1.09亿元。面临的经营形势是“在工作量大幅度提升，生产经营管理水平全面提高的情况下，依然亏损严重”。
二、存在问题的主要表现
（一）思想观念没有彻底改变
重组后的井下作业职工，思想非常活跃，对井下作业的专业化重组充满了信心，对系统未来的发展，也充满希望。但是，以功臣自居的“老大”的思想却没有彻底改变。在为采油厂服务的过程中，存在着与采油工比辛苦、比收入。没有树立服务意识、质量意识、效益意识、市场意识，没有通过优质服务来获取效益，求得生存的思想。
（二）资源结构整合没有达到优化目的
在队伍人员结构方面，虽然作业系统剥离时，进行了一定的人员整合，但存在三方面的突出问题：一是作业生产一线职工逐步趋于大龄而且人数不断增加；二是掌握高端专业的技术人员比较匮乏；三是剥离后的作业系统作业生产一线和生产保障部分的结构不合理，严重制约着作业单位的长远发展，在资源配置上，由于重组时采油厂调走了大量优良设备和资产，致使作业系统的生产要素难以发挥出较好的效率。在2004年作业系统剥离前，三家采油厂的特种车辆共计350辆，在剥离的过程中，三家采油厂挑选留用了近100台良好车辆设备，造成作业系统设备陈旧，特种车辆综合配套能力较差。如果生产设备得不到及时更新和升级，势必会影响正常生产和长远发展。
（三）内部作业市场存在无序竞争
由于作业市场管理制度还不够健全完善，油田内部作业市场仍然存在无序竞争现象。如在胜利油田油区内，除四家作业公司施工队伍外，最多时曾有100多台“杂牌”作业设备进入作业市场，相当于在四家作业公司外又出现了一家大的“井下作业公司”。虽然管理局召开了整顿作业市场的会议，公布了井下作業队伍准入名单，并出台了一些有力措施，做出了规范运行的管理要求，但在实际运行上确有困难，外部动力扰乱作业市场的现象依然存在，预计对今后的作业工作量影响更大。
（四）外闯市场难度加大
重组后的井下作业系统由于本油区作业工作量的不足，面临着内部市场的开放和外部市场竞争的压力。井下作业系统为了保持稳定发展，必然积极开拓外部市场，由于受到成本、条件等多方面因素的影响，外闯市场利润收益不是很高。
近年来，胜利油田井下作业四公司在保持埃及海外市场的同时，加快了以新疆市场、冀东市场为重点的国内市场开发的步伐，在市场开拓上实现了跳跃式发展。但从公司开创的外部作业市场效果来看，创外部市场品牌意识还不强，公司的高技能人才缺乏等制约性问题也很突出。
三、井下作业系统改革发展的思路和设想
尽管井下作业系统经营管理上出现了困难局面，但只要政策到位、关系理顺，发扬作业队伍拥有的优良传统和顽强作风，是完全能够走出困境实现持续稳定和谐发展的目标。根据现代企业管理的要求和客观实际，应从以下几个方面着手：
（一）转变观念，提升服务意识和质量成本意识
一是从长期定位在以“保油上产”为主的观念，转变为甲方服务、为市场服务来求取生存的观念。二是从片面地降低成本，向现代化的效益观念转变。三是树立质量成本的观念，在保证一定质量水平的前提下，实现对成本的有效控制。
（二）优化管理结构，实施内部整合，合理进行生产要素配置
在明确定员标准的基础上，科学合理地确定作业队伍一、二、三线人员的配置。
一是在集团公司和管理局的统一规划下，确定各作业区作业生产能力情况，合理进行特种车辆、生产准备相适应的人力资源、生产要素的配置。特别对作业系统生产保障部分的特种车辆、生产准备单位和作业队伍的老弱病残人员，实施二次结构优化重组和再次整合，以减轻作业系统的经营压力。
二是在作业系统内部进行资源的优化利用，根据各单位现有的人力、资产的不同特点和各种优势，充分发挥各种资源的潜在能力，减少不必要的新增资产的投入。
三是进一步减轻一线作业队伍人员年龄逐步趋于大龄化而影响长远发展的压力。“人多井少”已严重制约作业系统的发展，由于自身消化富余人员的能力有限，需要上级机关和相关政策的大力支持来解决人员出口问题，按计划有条件地将作业一线老、弱、病人员向采油厂充实，帮助作业队伍“瘦身”，减轻作业系统负担。
（三）严格规范作业市场竞争秩序
近几年来，胜利油田的领导对整治作业市场的工作十分重视，作业市场混乱的现象有了初步的好转，但各单位的施工队伍互相穿插，属地区块作业仍然比较频繁，造成不稳定局面，也增加了各单位工作协调上的难度和作业成本。
作业市场的治理绝不能“一阵风”走过场，必须强化作业市场监督管理力度，严格规范作业市场秩序，严格作业市场准入资格的审核把关，建立完善有序的市场竞争机制，采取更加有效的办法：如彻底取缔部分实体作业队伍；实行作业井位由属地作业公司发放、监督结算；兼并实体作业队伍划归作业公司统一管理等办法，实现真正意义上的专业化管理，确保油田作业体制的优化运行。
（四）加强协调沟通，积极反馈信息，完善运行不足
对井下作业系统而言，通过关联交易，获得本油田的工作量是其“饭碗工程”。而外部项目的获得是其发展的目标。为此，要树立大局观、服务观，加强内部管理，保证施工质量，为本油田增储上产作贡献。要积极与采油厂沟通，与上级部门沟通，积极反映重组后生产经营运行上的问题，以服从股份公司与存续企业共同发展为最大目标，在施工设计、甲供材料、交接井、工农关系等方面，与采油厂协调一致，共谋发展。在定额价格方面，收集第一手资料，全面、准确地获取各项资料与数据，保证成本、收益数据的真实、客观、科学、合理，为重新修订定额提供依据。
（五）落实经营管理责任制，走好井下作业低成本之路
一是实施经营承包考核责任制。作业单位要对上级下达的年度经营指标进行层层分解，实施三级单位经营责任承包。在具体考核方式上，实行“月考核，季平衡，严兑现。”二是完善成本控制机制，实施全方位成本管理。对可控制成本，成立专门的管理小组，实行项目管理负责制，落实责任，考核兑现；科学合理地组织协调生产，降低生产运行成本；强化装置和设备管理，降低维护和维修成本；强化安全管理，降低事故成本。三是建立有效的竞争激励机制。完善目标成本和单位、职工利益直接联系的分配体系，实行节约成本有奖，成绩突出重奖，超支成本受罚，使成本降低有可靠的机制保证。
（六）以人为本，做好人力资源开发，打造精干高效的作业队伍
结合井下作业队伍点多、面广、战线长的特点，建立并完善相应制度，建立健全“比实力、比贡献”的良性竞争机制。立足当前、兼顾长远，搭建职工实现自我价值的平台。创建“学习型企业”，切实抓好培训、培养、激励工作，促使各种人才脱颖而出。改变“作业工只要有力气就行”的观念，全体职工应熟悉生产管理、生产工艺，不能单纯被动的按设计要求施工，要发挥主观能动性与创造性，用“脑子”进行作业。尽快培养出懂管理、会经营、业务精的“知识型”職工；尽快培养懂英语、善沟通、精业务、能干事的复合型人才。努力造就具有经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才和思想政治工作人才的四支人才队伍，提升适应市场变化和考验的能力。
（七）固内争外，增强核心竞争力，加速拓展生存空间
油田进入开发后期，措施性作业比例越来越大，井下作业单位急需要具备竞争优势与具有自主知识产权的核心技术。作业单位应立足现实、注重长远、采取多种方式，培育核心竞争力。通过加大地区、类型、部门、岗位之间的交流学习力度，努力造就一支思想正、业务精、能力强、作风硬的井下作业队伍。超前做好人才培养与技术储备工作，以加速形成核心竞争力，分近期、中期、远期三个目标做好规划。
随着作业系统剥离重组后配套改革措施的逐步到位，作业单位要实现持续有效发展，必须要不断拓展更大的市场空间。在做好区域内服务工作的同时，尽快形成具备服务油田“东、西、南、北、海外”五大勘探场面的能力。打响井下作业品牌，形成域内、周边、海外齐头并进的新局面，以实现井下作业事业全面、协调、可持续的科学发展。
总之，井下作业系统应按照“十一五”期间第一年管理提升、第二年自主创新、第三年品牌创立、第四年市场回报、第五年发展跨越，实现五年五步走的长远发展目标，发挥作业人不畏艰难的意志，攻坚肯硬的精神，积极实施管理创新战略，加大内部改革力度，不断提升队伍整体竞争实力，提高市场占有率，实现持续稳定发展，创造出作业行业美好的未来。
（作者单位：山东省滨州市胜利石油管理局）
胜利油田积极实施集团公司的管理创新战略，对所属采油厂的作业、特种车辆和生产准备三项进行了剥离重组，于2004年6月29日挂牌成立了“二、三、四”三家作业公司。经过专业化重组以后，井下作业系统作为石油工程技术服务板块的新成员，面临着新起点、新形势、新机制、新环境的机遇，同时也面临着缺乏人才、竞争激烈等困难。
井下作业系统重组运作三年来，虽然保持了队伍稳定和积极进取向上的态势。但就整个作业系统的运行效果来看，与预期目标还存在很大的差距，许多历史遗留问题和新矛盾不断显现。客观、真实、全面地探讨研究这些问题，对作业系统今后健康有序的发展具有十分重要的意义。
一、井下作业系统的现状
井下作业系统实施专业化重组后，从各油田分公司上市部分划转到非上市部分，其编制为非上市的管理局下属二级单位，在组织结构上沿用以前的管理办法，即实行“四级管理、三级核算”，内部划分为“作业”、“特车”和“准备”三个板块的组织结构形式。主要提供试油、油（气）水井大修、侧钻、压裂、酸化、防砂及维护作业等石油工程技术服务。
然而，重组后的井下作业系统普遍存在诸如组织结构不合理、机构臃肿等问题，这些问题在剥离重组的过程中并没有得到有效解决。正如2006年8月4日至5日，集团公司总经理、股份公司董事长陈同海同志在胜利油田对作业系统进行调研时所说：井下作业系统重组以来，队伍结构不合理、设备老化、作业定额与实际情况存在差异，是作业系统出现不同程度亏损的重要原因。以胜利油田井下作业四公司为例。2005年，完成作业交井4385口，总收入为5.13亿元，总支出6.83亿元，亏损1.7亿元。2006年完成作业交井5049口，总收入为6.13亿元，总支出7.23亿元，亏损1.09亿元。面临的经营形势是“在工作量大幅度提升，生产经营管理水平全面提高的情况下，依然亏损严重”。
二、存在问题的主要表现
（一）思想观念没有彻底改变
重组后的井下作业职工，思想非常活跃，对井下作业的专业化重组充满了信心，对系统未来的发展，也充满希望。但是，以功臣自居的“老大”的思想却没有彻底改变。在为采油厂服务的过程中，存在着与采油工比辛苦、比收入。没有树立服务意识、质量意识、效益意识、市场意识，没有通过优质服务来获取效益，求得生存的思想。
（二）资源结构整合没有达到优化目的
在队伍人员结构方面，虽然作业系统剥离时，进行了一定的人员整合，但存在三方面的突出问题：一是作业生产一线职工逐步趋于大龄而且人数不断增加；二是掌握高端专业的技术人员比较匮乏；三是剥离后的作业系统作业生产一线和生产保障部分的结构不合理，严重制约着作业单位的长远发展，在资源配置上，由于重组时采油厂调走了大量优良设备和资产，致使作业系统的生产要素难以发挥出较好的效率。在2004年作业系统剥离前，三家采油厂的特种车辆共计350辆，在剥离的过程中，三家采油厂挑选留用了近100台良好车辆设备，造成作业系统设备陈旧，特种车辆综合配套能力较差。如果生产设备得不到及时更新和升级，势必会影响正常生产和长远发展。
（三）内部作业市场存在无序竞争
由于作业市场管理制度还不够健全完善，油田内部作业市场仍然存在无序竞争现象。如在胜利油田油区内，除四家作业公司施工队伍外，最多时曾有100多台“杂牌”作业设备进入作业市场，相当于在四家作业公司外又出现了一家大的“井下作业公司”。虽然管理局召开了整顿作业市场的会议，公布了井下作業队伍准入名单，并出台了一些有力措施，做出了规范运行的管理要求，但在实际运行上确有困难，外部动力扰乱作业市场的现象依然存在，预计对今后的作业工作量影响更大。
（四）外闯市场难度加大
重组后的井下作业系统由于本油区作业工作量的不足，面临着内部市场的开放和外部市场竞争的压力。井下作业系统为了保持稳定发展，必然积极开拓外部市场，由于受到成本、条件等多方面因素的影响，外闯市场利润收益不是很高。
近年来，胜利油田井下作业四公司在保持埃及海外市场的同时，加快了以新疆市场、冀东市场为重点的国内市场开发的步伐，在市场开拓上实现了跳跃式发展。但从公司开创的外部作业市场效果来看，创外部市场品牌意识还不强，公司的高技能人才缺乏等制约性问题也很突出。
三、井下作业系统改革发展的思路和设想
尽管井下作业系统经营管理上出现了困难局面，但只要政策到位、关系理顺，发扬作业队伍拥有的优良传统和顽强作风，是完全能够走出困境实现持续稳定和谐发展的目标。根据现代企业管理的要求和客观实际，应从以下几个方面着手：
（一）转变观念，提升服务意识和质量成本意识
一是从长期定位在以“保油上产”为主的观念，转变为甲方服务、为市场服务来求取生存的观念。二是从片面地降低成本，向现代化的效益观念转变。三是树立质量成本的观念，在保证一定质量水平的前提下，实现对成本的有效控制。
（二）优化管理结构，实施内部整合，合理进行生产要素配置
在明确定员标准的基础上，科学合理地确定作业队伍一、二、三线人员的配置。
一是在集团公司和管理局的统一规划下，确定各作业区作业生产能力情况，合理进行特种车辆、生产准备相适应的人力资源、生产要素的配置。特别对作业系统生产保障部分的特种车辆、生产准备单位和作业队伍的老弱病残人员，实施二次结构优化重组和再次整合，以减轻作业系统的经营压力。
二是在作业系统内部进行资源的优化利用，根据各单位现有的人力、资产的不同特点和各种优势，充分发挥各种资源的潜在能力，减少不必要的新增资产的投入。
三是进一步减轻一线作业队伍人员年龄逐步趋于大龄化而影响长远发展的压力。“人多井少”已严重制约作业系统的发展，由于自身消化富余人员的能力有限，需要上级机关和相关政策的大力支持来解决人员出口问题，按计划有条件地将作业一线老、弱、病人员向采油厂充实，帮助作业队伍“瘦身”，减轻作业系统负担。
（三）严格规范作业市场竞争秩序
近几年来，胜利油田的领导对整治作业市场的工作十分重视，作业市场混乱的现象有了初步的好转，但各单位的施工队伍互相穿插，属地区块作业仍然比较频繁，造成不稳定局面，也增加了各单位工作协调上的难度和作业成本。
作业市场的治理绝不能“一阵风”走过场，必须强化作业市场监督管理力度，严格规范作业市场秩序，严格作业市场准入资格的审核把关，建立完善有序的市场竞争机制，采取更加有效的办法：如彻底取缔部分实体作业队伍；实行作业井位由属地作业公司发放、监督结算；兼并实体作业队伍划归作业公司统一管理等办法，实现真正意义上的专业化管理，确保油田作业体制的优化运行。
（四）加强协调沟通，积极反馈信息，完善运行不足
对井下作业系统而言，通过关联交易，获得本油田的工作量是其“饭碗工程”。而外部项目的获得是其发展的目标。为此，要树立大局观、服务观，加强内部管理，保证施工质量，为本油田增储上产作贡献。要积极与采油厂沟通，与上级部门沟通，积极反映重组后生产经营运行上的问题，以服从股份公司与存续企业共同发展为最大目标，在施工设计、甲供材料、交接井、工农关系等方面，与采油厂协调一致，共谋发展。在定额价格方面，收集第一手资料，全面、准确地获取各项资料与数据，保证成本、收益数据的真实、客观、科学、合理，为重新修订定额提供依据。
（五）落实经营管理责任制，走好井下作业低成本之路
一是实施经营承包考核责任制。作业单位要对上级下达的年度经营指标进行层层分解，实施三级单位经营责任承包。在具体考核方式上，实行“月考核，季平衡，严兑现。”二是完善成本控制机制，实施全方位成本管理。对可控制成本，成立专门的管理小组，实行项目管理负责制，落实责任，考核兑现；科学合理地组织协调生产，降低生产运行成本；强化装置和设备管理，降低维护和维修成本；强化安全管理，降低事故成本。三是建立有效的竞争激励机制。完善目标成本和单位、职工利益直接联系的分配体系，实行节约成本有奖，成绩突出重奖，超支成本受罚，使成本降低有可靠的机制保证。
（六）以人为本，做好人力资源开发，打造精干高效的作业队伍
结合井下作业队伍点多、面广、战线长的特点，建立并完善相应制度，建立健全“比实力、比贡献”的良性竞争机制。立足当前、兼顾长远，搭建职工实现自我价值的平台。创建“学习型企业”，切实抓好培训、培养、激励工作，促使各种人才脱颖而出。改变“作业工只要有力气就行”的观念，全体职工应熟悉生产管理、生产工艺，不能单纯被动的按设计要求施工，要发挥主观能动性与创造性，用“脑子”进行作业。尽快培养出懂管理、会经营、业务精的“知识型”職工；尽快培养懂英语、善沟通、精业务、能干事的复合型人才。努力造就具有经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才和思想政治工作人才的四支人才队伍，提升适应市场变化和考验的能力。
（七）固内争外，增强核心竞争力，加速拓展生存空间
油田进入开发后期，措施性作业比例越来越大，井下作业单位急需要具备竞争优势与具有自主知识产权的核心技术。作业单位应立足现实、注重长远、采取多种方式，培育核心竞争力。通过加大地区、类型、部门、岗位之间的交流学习力度，努力造就一支思想正、业务精、能力强、作风硬的井下作业队伍。超前做好人才培养与技术储备工作，以加速形成核心竞争力，分近期、中期、远期三个目标做好规划。
随着作业系统剥离重组后配套改革措施的逐步到位，作业单位要实现持续有效发展，必须要不断拓展更大的市场空间。在做好区域内服务工作的同时，尽快形成具备服务油田“东、西、南、北、海外”五大勘探场面的能力。打响井下作业品牌，形成域内、周边、海外齐头并进的新局面，以实现井下作业事业全面、协调、可持续的科学发展。
总之，井下作业系统应按照“十一五”期间第一年管理提升、第二年自主创新、第三年品牌创立、第四年市场回报、第五年发展跨越，实现五年五步走的长远发展目标，发挥作业人不畏艰难的意志，攻坚肯硬的精神，积极实施管理创新战略，加大内部改革力度，不断提升队伍整体竞争实力，提高市场占有率，实现持续稳定发展，创造出作业行业美好的未来。
（作者单位：山东省滨州市胜利石油管理局）