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摘 要:家族企业作为一种久远的企业组织形式,不管是在我国还是在发达国家,都具有其存在的客观因素和优势。本文从人力资源管理的角度出发,分析了我国家族企业用人制度的现状,总结了家族企业在人力资源管理中存在的问题,并对我国家族企业的人力资源管理提出了对策和建议。
关键词:家族企业;人力资源管理问题;对策分析
家族企业的人力资源管理问题已经成为目前家族企业发展的一个非常敏感,也非常引人关注的问题。它正牵动着我们中国众多企业家的神经,那么如何才能跳出家族企业生命周期的怪圈,寻找到一条顺利传承与优越的企业经营之路,无疑是中国家族企业迫切需要解决的一大课题。
一、我国家族企业存在的必然性分析
家族企业是指以血缘关系为基本纽带,以追求利益为首要目标,以实际控制权为基本手段,以亲情第一为首要原则,以企业为组织形式的经济组织。家族企业存在的必然性表现在:
1.低信任度的社会背景使家族企业的发展只适合限制在家族范围内
中国属于低信任度的社会,诚信的缺失导致了交易成本的增加。在低信任度社会背景下,采用家族企业这种企业组织形式,可以利用家庭成员间的互相信任,降低交易成本。
2.家族成员间的“利他主义”思想降低了委托代理成本和监督成本
在“子承父业”的家族企业中,父母与子女分别是企业的委托人与代理人,按照中国的传统观念,父母的财产(包括所拥有的企业)最终将由其子女继承,不言而喻,双方都是具有利他主义倾向的。家族伦理约束代替了企业的监督和激励机制,对企业而言,则节省了大量的委托代理成本和监督成本。
3.职业经理人阶层的职业道德问题的存在
职业经理是掌握企业大权、了解企业重要信息、对企业发展有很大影响的一个阶层,一旦他们羽翼丰满离开原企业并从事相关产业的话,会给原企业带来难以估量的损失。我国的职业经理阶层发展的时日尚短,有关的法制法律等约束机制远不够健全,为规避风险,家族企业只能被迫从自己的家族中找到可靠的代理人。
二、我国家族企业人力资源管理中存在的问题
1.在管理制度上,只体现业主的单方利益
管理制度基本上沿袭泰罗制,对员工和生产进行严格控制,着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度表明公司、企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系,员工很少能发挥主动性和创造性。同时随意性代替规范化,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等环节缺乏科学、合理的制度规范,往往仅凭企业主的经验和主观判断;对家族成员不管能力高低大都安排在重要岗位;对家族以外的员工要求过于苛刻。
2.在激励机制上,激励手段过于单一
当员工的货币收入达到一定数额后,激励再靠增加货币量,效果将呈递减趋势。按照行为科学理论,员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求,希望受到上司的重用和赏识,受到他人的认可和尊重,有融洽的人际关系氛围,希望从事自身有兴趣的工作,发挥自身的特长、展示自己的才华,希望能得到继续学习深造的机会,有较大的就业和发展机会等等。目前,民营企业并不全面了解人才就业的动机与需求,尚未深刻认识激励因素的多样性,只采用简单的经济报酬的手段,很少甚至不考虑满足员工的精神需要,使员工缺乏成就感。
3.在人力资本产权上,产权不明晰
企业产权的明晰不但包括物质资本,还应包括人力资本。家族成员之间的由于特殊的亲属关系,不但物质资本产权不甚明确,人力资本的产权更加模糊。某些家族成员为企业发展做出了贡献,但因为在家族中地位不高,得到的收益并不多。家族外的人才因为在家族企业中属于“圈外人”的角色,也可能得不到体现其人力资本的收益。
4.在人才认知上,重学历轻能力,任人唯亲用人不公平
我国家族企业企业主深知知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次人员。但在人才认知上,不少企业走向了另一个极端“唯学历论”:不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者高学历,而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、创新意识等方面的综合能力。由于中华民族家族观念浓重,对非家族成员不信任,任人唯亲用人不公平也是家族企业最容易犯的错误。
5.在职业经理人上,管理者角色缺位
企业内裙带关系严重,对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利,也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难,使人力资源管理工作难以开展。人才规划缺乏战略眼光,中坚骨干人才,尤其是管理人才匮乏。企业用人标准往往因一时一事而频繁改变,缺乏从战略出发培养核心人才的长远考虑。
三、我国家族企业人力资源管理对策分析
在中国目前法律体制不完善的大环境下,家族企业维持原有的治理结构,即“子承父业”的方式是非常现实的选择,理性的家族企业家们也在小心地不断地尝试引入现代管理制度改善企业的经营管理。
1.摒弃家族化管理、建立现代企业制度
家族制企业规模壮大后,管理层次增多,跨度增大,难度增加,需要引入现代企业管理模式,建立现代企业制度,实行委托代理制,形成通过市场机制、竞争机制来选择经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约,形成管理人员能上能下、职工能进能出的用人机制,将家族成员与非家族成员一视同仁。
2.确立“以人为本”的管理理念
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式,确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念,尊重员工需求,关心员工的成长与发展,重视员工的主体性与参与性,实现企业与个人的双赢。
3.提高内部管理的结构化水平
家族企业必须注意以下几个环节:第一,根据企业战略目标和未来的实际需求,制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略;第二,扩大招聘范围,打破人力资本的封闭运作体系,不称职的家族成员要退出经营,面向社会吸收更有价值的人力资本;第三,建立、完善激励约束机制,激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估,并以此为依据公平地实施奖酬;第四,帮助员工制定职业生涯计划,开发员工的知识与技能,使其所长与公司所需相一致,在实现企业目标的同时实现个人目标。
4.完成继承人角色转变、不断提高企业经营者自身素质
家族企业在创业时是由具有血缘关系的家族内部成员共同兴办的,企业在第一代人经营时可能会相安无事,但当金钱与权力向第二代转移时,企业如果没有明晰产权,会严重影响企业接班人的选择,并给第二代顺利经营企业带来很大的障碍。因此,家族企业应当建立起一套完善的人才机制,注重家族内成员的培养与选拔。家族内成员有能力担任管理企业的重任,可在家族内选择接班人,进行管理权的交接;当家族内成员无人胜任时,则必须大胆启用外来专业人士。
5.进行激励手段创新、形成良性循环激励机制
美国哈佛大学教授詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥20%～30%;而在其受到充分激励后,其能力可发挥至80%～90%。因此,家族企业必须进行激励手段的创新,通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等措施,使外聘的管理人员,特别是高层专业人士享有“主人感”,这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。
6.建设有自身特色的家族企业文化
通过企业文化建设,可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围,在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系,使员工产生一种本能的归属,并使其进一步转化为积极的工作动力。目前,我国许多中小家族制企业,企业文化建设相当薄弱,有的甚至是空白。家族制企业要想发展,就必须结合自身实际情况,形成有特色的企业文化,并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用,让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部,打造一个团结奋进的企业整体。
四、总结
家族企业从家庭式作坊向具有完善制度化管理的正规企业转变是一个痛苦的“蜕变”过程,但却是企业走向下一个辉煌的必经之路。只有走出这一步,家族企业才能在激烈的市场竞争中生存壮大。希望中国的家族企业能够摆脱家族的桎梏,利用亲缘的牢固关系,真正成为中国经济腾飞的一大支柱,焕发无限的生机和魅力。
参考文献:
[1]彼得德鲁克:《大变革时代的管理》.上海译文出版社
[2]储小平.职业经理与家庭企业的成长.管理世界.2001.4
[3]石束:我国私营家族企业成长的困境及对策.《兰州商学院学报》
[4]朱明伟、鲁敏.家庭企业决策层人力资源管理研究.中外管理导报.2002
[5]余成鹏:中国家族企业家族管理动因分析及发展对策.《南京经济学院学报》
[6]克林盖尔西克等:《家族企业的繁衍和家族企业的生命周期》.经济日报出版社
资金来源:新疆维吾尔自治区哲学社会研究规划基本项目(08BKS012)
关键词:家族企业;人力资源管理问题;对策分析
家族企业的人力资源管理问题已经成为目前家族企业发展的一个非常敏感,也非常引人关注的问题。它正牵动着我们中国众多企业家的神经,那么如何才能跳出家族企业生命周期的怪圈,寻找到一条顺利传承与优越的企业经营之路,无疑是中国家族企业迫切需要解决的一大课题。
一、我国家族企业存在的必然性分析
家族企业是指以血缘关系为基本纽带,以追求利益为首要目标,以实际控制权为基本手段,以亲情第一为首要原则,以企业为组织形式的经济组织。家族企业存在的必然性表现在:
1.低信任度的社会背景使家族企业的发展只适合限制在家族范围内
中国属于低信任度的社会,诚信的缺失导致了交易成本的增加。在低信任度社会背景下,采用家族企业这种企业组织形式,可以利用家庭成员间的互相信任,降低交易成本。
2.家族成员间的“利他主义”思想降低了委托代理成本和监督成本
在“子承父业”的家族企业中,父母与子女分别是企业的委托人与代理人,按照中国的传统观念,父母的财产(包括所拥有的企业)最终将由其子女继承,不言而喻,双方都是具有利他主义倾向的。家族伦理约束代替了企业的监督和激励机制,对企业而言,则节省了大量的委托代理成本和监督成本。
3.职业经理人阶层的职业道德问题的存在
职业经理是掌握企业大权、了解企业重要信息、对企业发展有很大影响的一个阶层,一旦他们羽翼丰满离开原企业并从事相关产业的话,会给原企业带来难以估量的损失。我国的职业经理阶层发展的时日尚短,有关的法制法律等约束机制远不够健全,为规避风险,家族企业只能被迫从自己的家族中找到可靠的代理人。
二、我国家族企业人力资源管理中存在的问题
1.在管理制度上,只体现业主的单方利益
管理制度基本上沿袭泰罗制,对员工和生产进行严格控制,着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度表明公司、企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系,员工很少能发挥主动性和创造性。同时随意性代替规范化,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等环节缺乏科学、合理的制度规范,往往仅凭企业主的经验和主观判断;对家族成员不管能力高低大都安排在重要岗位;对家族以外的员工要求过于苛刻。
2.在激励机制上,激励手段过于单一
当员工的货币收入达到一定数额后,激励再靠增加货币量,效果将呈递减趋势。按照行为科学理论,员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求,希望受到上司的重用和赏识,受到他人的认可和尊重,有融洽的人际关系氛围,希望从事自身有兴趣的工作,发挥自身的特长、展示自己的才华,希望能得到继续学习深造的机会,有较大的就业和发展机会等等。目前,民营企业并不全面了解人才就业的动机与需求,尚未深刻认识激励因素的多样性,只采用简单的经济报酬的手段,很少甚至不考虑满足员工的精神需要,使员工缺乏成就感。
3.在人力资本产权上,产权不明晰
企业产权的明晰不但包括物质资本,还应包括人力资本。家族成员之间的由于特殊的亲属关系,不但物质资本产权不甚明确,人力资本的产权更加模糊。某些家族成员为企业发展做出了贡献,但因为在家族中地位不高,得到的收益并不多。家族外的人才因为在家族企业中属于“圈外人”的角色,也可能得不到体现其人力资本的收益。
4.在人才认知上,重学历轻能力,任人唯亲用人不公平
我国家族企业企业主深知知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次人员。但在人才认知上,不少企业走向了另一个极端“唯学历论”:不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者高学历,而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、创新意识等方面的综合能力。由于中华民族家族观念浓重,对非家族成员不信任,任人唯亲用人不公平也是家族企业最容易犯的错误。
5.在职业经理人上,管理者角色缺位
企业内裙带关系严重,对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利,也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难,使人力资源管理工作难以开展。人才规划缺乏战略眼光,中坚骨干人才,尤其是管理人才匮乏。企业用人标准往往因一时一事而频繁改变,缺乏从战略出发培养核心人才的长远考虑。
三、我国家族企业人力资源管理对策分析
在中国目前法律体制不完善的大环境下,家族企业维持原有的治理结构,即“子承父业”的方式是非常现实的选择,理性的家族企业家们也在小心地不断地尝试引入现代管理制度改善企业的经营管理。
1.摒弃家族化管理、建立现代企业制度
家族制企业规模壮大后,管理层次增多,跨度增大,难度增加,需要引入现代企业管理模式,建立现代企业制度,实行委托代理制,形成通过市场机制、竞争机制来选择经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约,形成管理人员能上能下、职工能进能出的用人机制,将家族成员与非家族成员一视同仁。
2.确立“以人为本”的管理理念
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式,确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念,尊重员工需求,关心员工的成长与发展,重视员工的主体性与参与性,实现企业与个人的双赢。
3.提高内部管理的结构化水平
家族企业必须注意以下几个环节:第一,根据企业战略目标和未来的实际需求,制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略;第二,扩大招聘范围,打破人力资本的封闭运作体系,不称职的家族成员要退出经营,面向社会吸收更有价值的人力资本;第三,建立、完善激励约束机制,激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估,并以此为依据公平地实施奖酬;第四,帮助员工制定职业生涯计划,开发员工的知识与技能,使其所长与公司所需相一致,在实现企业目标的同时实现个人目标。
4.完成继承人角色转变、不断提高企业经营者自身素质
家族企业在创业时是由具有血缘关系的家族内部成员共同兴办的,企业在第一代人经营时可能会相安无事,但当金钱与权力向第二代转移时,企业如果没有明晰产权,会严重影响企业接班人的选择,并给第二代顺利经营企业带来很大的障碍。因此,家族企业应当建立起一套完善的人才机制,注重家族内成员的培养与选拔。家族内成员有能力担任管理企业的重任,可在家族内选择接班人,进行管理权的交接;当家族内成员无人胜任时,则必须大胆启用外来专业人士。
5.进行激励手段创新、形成良性循环激励机制
美国哈佛大学教授詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥20%～30%;而在其受到充分激励后,其能力可发挥至80%～90%。因此,家族企业必须进行激励手段的创新,通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等措施,使外聘的管理人员,特别是高层专业人士享有“主人感”,这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。
6.建设有自身特色的家族企业文化
通过企业文化建设,可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围,在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系,使员工产生一种本能的归属,并使其进一步转化为积极的工作动力。目前,我国许多中小家族制企业,企业文化建设相当薄弱,有的甚至是空白。家族制企业要想发展,就必须结合自身实际情况,形成有特色的企业文化,并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用,让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部,打造一个团结奋进的企业整体。
四、总结
家族企业从家庭式作坊向具有完善制度化管理的正规企业转变是一个痛苦的“蜕变”过程,但却是企业走向下一个辉煌的必经之路。只有走出这一步,家族企业才能在激烈的市场竞争中生存壮大。希望中国的家族企业能够摆脱家族的桎梏,利用亲缘的牢固关系,真正成为中国经济腾飞的一大支柱,焕发无限的生机和魅力。
参考文献:
[1]彼得德鲁克:《大变革时代的管理》.上海译文出版社
[2]储小平.职业经理与家庭企业的成长.管理世界.2001.4
[3]石束:我国私营家族企业成长的困境及对策.《兰州商学院学报》
[4]朱明伟、鲁敏.家庭企业决策层人力资源管理研究.中外管理导报.2002
[5]余成鹏:中国家族企业家族管理动因分析及发展对策.《南京经济学院学报》
[6]克林盖尔西克等:《家族企业的繁衍和家族企业的生命周期》.经济日报出版社
资金来源:新疆维吾尔自治区哲学社会研究规划基本项目(08BKS012)