全球化是当前不少中国企业时髦的追求。他们中的一些匆忙并购,急于求成,急功近利,最后反而招致败绩。为此,人们经常问我:研华能够在工业电脑领域做到全球领先,成功实现全球化运营,是怎么做到的?
　　坦率地说,我们没有什么值得炫耀的法宝,我们只是量己力,一步一个脚印,做了企业发展不同阶段应该做的不同的事罢了。回首过去20多年,研华的全球化,走过了三个阶段:
　　 第一个是代理商阶段。我大学刚毕业的时候,台湾有志向的年轻人中,只想做台湾本地市场的,非常少,大家都觉得做外销才有奔头。那时候的外销,跟国际化有很大的不同,仅仅是帮国外企业代工而已。受到台湾标准外销思维的影响,我刚开始创立公司的时候,目标就是做全球市场。20世纪80年代,PC刚出现时间不长,不是很普及,用PC做自动化的更少。我们一九八八年推出的工业用计算机,竞争很少,生意非常好,几年时间就把国际经销网建起来了。
　　第二是分公司阶段。通过经销商在国际上做了10年生意之后,我们发现,经销商是本地利益思维,很难依靠他们提高市场占有率。为此,我们进行了重大的营销战略调整,决定在全世界最重要的八九个国家设立全资子公司。我们还有计划地招聘会英、德、日、法等语言的人才,有计划地培训,并输送到国际上各个分公司去。这样,过了几年,我们的分公司布局就在国际上建立起来了。
　　第三是全球整合阶段。这是最近三四年的事情。全球整合,主要是把台湾和内地整合成为大中华区,叫Homeland市场,80%的研发放在台湾做,20%的研发放在内地做。大中国区以试验新模式,培养人才为主,两岸之间加强干部交流,优势互补。在其他区,如美洲区、欧洲区、南亚区,分别设立不同的事业部,与总部的事业部直接贯穿,实现全球一体化运作。区域总经理的角色,由军团司令转变为协调性角色,业务运营由总部事业部统一管理。各大区的总经理,可能会兼一个事业部的总经理,主要是公司在当地的对外形象代表。之所以在最近几年改变分公司总经理主导的强人体制,是因为,如果贸然全部采用强人型大区总经理制,会造成国际化瓶颈,形成金字塔组织,不利于企业快速的全球化扩张。
　　进入全球整合阶段的2009年,在研华公司内部,大中华区的市场份额已经超过美国市场,未来我们要以大中华区为“Homeland”,建立全球领导品牌。研华从做欧美市场为主,转到以大中华区为“Homeland”的经验也表明,当前中国企业国际化的前提,是做好本土市场,以本土为基地向外扩张。中国经济V型反转,4万亿经济刺激计划,都给基础设施行业带来无限商机,铁路、公路、机场建设,需求巨大。因此,中国企业要国际化,但前提要经营好家门口的内需市场。
　　人才是制约华人企业全球化的瓶颈。很多国际化的书,讲国际化要用当地人才,这个做法我认为是适应在发达国家,但不一定适合中国企业。中国企业走向国际,是仰攻,欧美企业来中国,是俯攻。西洋企业到中国发展,用当地人才,俯攻是很容易的。但中国企业去西洋,仰攻的难度很大。问题就出在中国企业的成熟度不如欧美企业。因此,中国企业要去国外发展,初阶阶段,一开始就用西洋人做高管,个人不是很同意。个人实践得出的经验是,用华人A级人才去管理当地的执行型人才。什么是A级人才?就是要“三好”:外语好,技术行,品德好。找到这样的人,不容易。但也尽力找到这样的人才,然后在国内培养半年一年,再派到国际上,与西洋执行型人才共事。当然,今天,在美国,华人人才已经很丰富,国内人才也很愿意去,因此在美国用当地的华人人才已经很方便。在欧洲、日本,华人人才还很少,还需要自己慢慢培养才行。当然,国际化过程中,我认为也不一定要用中国团队去管西洋人,这不是目标。但在不同的地区,不同的阶段,人才策略可以不同。如在美国,虽然研华最高主管还是以华人为主,但也有美国当地人才做到了总监级别,未来我们也不排除实现高管团队当地化。
　　如果有些企业觉得自己培养人才的办法太慢太笨,另外一个快捷点的方法,就是购并经销商。一般来说,如果已经跟经销商一块做过三五年生意,并购他们,成功率会比较高些。反之,如果贸然并购一点不了解的企业,风险比较大。这一点,已经有很多华人企业并购失败的惨痛教训。谈到并购经销商,前提是要跟经销商有很好的合作基础。我认为,在全世界都一样,跟经销商合作,尊重他们的价值和利益,允许他们分享合理利润,这是合作成功的前提。我们会坚持“把产品卖给经销商,再由经销商卖给最终用户”的合作伙伴模式。而不是利用经销商把市场打开之后,就试图绕开经销商,把产品直接卖给最终用户。事实上,我们在全世界的很多市场,都是靠合作伙伴“拱”出来的,因此,我们会长期坚持我们的全球合作伙伴策略不动摇!
　　
　　总之,量己力,控节奏,渐进布局,长期培养国际化人才,发展牢固的全球合作伙伴,这才是全球化稳妥之策!
　　
　　附注:
　　刘克振 用20多年成功带领研华打开欧美市场,并实现全球扩张,实现工业计算机市场占有率全球第一。