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新形势下，构建符合现代医院运营管理工作要求的供应链管理体系，已经成为摆在医院管理者面前的重要课题。本文以医院HRP建设为切入点，深入分析通过构建全方位物流供应管理平台，实现物资从供应商管理、计划、采购、验收、入库、转库、出库，到财务核算、资金结算全过程闭环式可控管理，从数据协同、业务协同、业财协同三个维度实现供应链精细化管理，梳理建设路径，总结有效经验，提供有价值参考。
一、前言
对于公立医院来说，供应链管理是确保医院物资安全和管理的重要一环，通过对实物流、资金流、业务流、信息流“四流”合一的协同管理与科学控制，将供应商、医院、患者等链接形成一个整体。在智慧物联的时代背景下，充分运用现代物流和信息技术对传统的物资管理模式进行流程再造，是体现以人民需求为导向，增加优质医疗服务供给的重要举措。
二、公立医院优化供应链管理流程的必要性
供應链管理是保障医院医疗业务有序开展的重要一环，医疗物资是否能进入医院正常流转、使用，对于患者就医体验会产生较大影响。以便捷高效的信息化技术为手段，以科学合理的配供服务为框架，以材料溯源管理为核心，构建物资采购、领用、库存等各环节全链条管理体系，有序实现医用物资的安全供给和稳定使用，建立健全医用耗材，尤其是高值耗材的全过程管理追溯机制，不仅关乎管理流程的优化，助力管理效益最大化目标的实现，更是医疗安全的重要保障。
三、公立医院传统物资管理模式存在的主要问题
近几年来，公立医院逐渐认识到加强信息化管理的重要性，并不断增加投入，逐步完善和优化信息系统，在一定程度上提升了医院的管理水平。但是，由于各类信息系统隶属于不同的部门，彼此相互独立，未完全实现业务关联，不同业务系统信息呈现“点”状，即所谓的信息“孤岛”，加大沟通成本的同时，也很难实现数据的共享和融合，进而导致医院资源的浪费、管理效率的降低。
所谓“孤岛”模式，就是人、财、物各有系统进行管理，彼此之间缺乏有效的关联。这种模式在医院运营管理信息化中的不良效应会表现在三个方面：“物管不住”、“财核不准”和“人搞不清”。其中的“物管不住”具体表现为：一是物资管理内部控制体系不完善，岗位、流程的制约、监督机制不健全，存在运营风险;二是物资全生命周期的可追溯机制不完善，存在医疗安全风险;三是信息化管理对象不全面，信息化业务流程不完整，资产管理系统只进行出入库管理，不能和财务系统关联;四是信息化业务流程不规范，供应商资质在信息系统中缺乏资质校验、效期预警等功能，部分存货处理流程与实际情况不一致，导致账实不符等问题。
四、基于信息化视角的公立医院供应链管理流程优化实践
（一）医院概况
医院是国家卫生健康委员会属（管）的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的大型现代化综合性三级甲等医院。历经七十余年的发展，医院现已形成中心院区和三个分院区“四位一体”的发展模式。2011年起，医院创新实行“统一领导、集中管理”的集团化管理方式，实现了人、财、物、资的一体化归口垂直管理。物资供应部门作为医院医用物资的归口管理部门，统筹负责四个院区医用物资的验收、入库、领用、出库等管理工作。
（二）管理实践及成效
1.供应链管理工作目标 以HRP为依托，构建全方位物流供应管理平台，实现物资从供应商管理、计划、采购、验收、入库、转库、出库，到财务核算、资金结算的闭环式可控管理，从数据协同、业务协同、业财协同三个维度实现供应链精细化管理，一方面可以借助信息技术及专业化分工有效降低人力成本，另一方面将释放更多医疗资源用于提升医疗服务水平和质量。
2.供应链基础资料梳理
（1）清洗物料档案信息。以近两年科室领请领物资信息为依据，经过两个月共9版的过滤，将原有系统中僵尸数据、垃圾数据进行停用或删除，卫生材料由原来的51，383条信息，筛选至16，505条信息。通过对物料档案的清洗，进一步强化了HRP系统内在院物料信息的唯一性，提高院内物料信息的可用性，不仅提升系统运行速度，而且更加方便科室请领物资，提高实际工作效率。
（2）完善物料档案信息。在物料档案清洗后，针对现有物料档案，与供应商再次确认，反复沟通，进一步完善物料名称、规格、型号等基本信息，一方面便于科室请领物料，能够直观的了解物料基本信息，避免发生请领错误的情况;另一方面使HRP系统内物料档案信息更加完整，可用。
（3）完善物料合同信息。通过HRP合同管理模块，将院内物料和对应合同进行关联。由此明确当前在院物料有无相关合同或协议，了解物料所属合同期效情况，规范采购流程，对于相关合同或协议缺失的新增物料，系统中不予生效。
（4）过滤供应商信息。结合现有情况，删除原有数据中已停用或销户的供应商信息，并将供应商归集为卫材供应商和物资设备供应商两类。通过此次过滤分类，不仅控制了系统内供应商的有效性，并且划分了物资供应部计划组对于供应商信息的操作权限，有利于在实际工作中增强业务指向性。
（5）建立供应商平台。通过引入“无忧医采”平台，实现供应商基本信息、资质信息、供货目录、订单、配送单等全流程线上管理，改变原有物资供应部和供应商之间交互的方式，同时建立供应商评价体系。对于不按时、不按量或不按标准送货的供应商，可根据配送信誉进行主副供应商调整。通过“无忧医采”平台的引入以及对供应商的线上管理，达到对物流工作的可追溯性、可查询性。
3.供应链管理流程优化
（1）梳理物资管理流程。物资供应部计划组和验收组根据其业务工作内容，对整体工作流程进行重新梳理;对关键岗位进行岗位分离;对关键节点，加入相应审核控制流程。通过对物资管理流程的梳理，提高各工作岗位管理的严谨性，提升部门工作效率及管理服务水平。 （2）明确新增卫材线上申领流程。根据物料分类增加物料申请单，如临床科室有新增卫材使用需求，均可在线上填写申请单据。此功能有效地把控新材料的入院流程，并在线上保留痕迹，使得新增物料从入院申请开始均有据可查、有据可依。
（3）推进卫生材料二级库建设，实现全流程可追溯。为积极落实国家医用卫生材料管控有关工作要求，摆脱医院以往粗犷式的耗材管理模式，在护理部、后勤管理部及相关科室的大力配合下，2020年，医院依托于HRP系统，深化卫生材料二级库建设。利用His系统的数据库Oracle平台，调用His系统现有的费用、医嘱、材料一级库等信息，采取与医嘱、费用相结合的方式，自动计算所使用的材料，确保结果与临床消耗一致。针对可收费耗材，建立医疗服务项目与耗材之间的对应关系，规范物资管理，有效提升了医用卫生材料的精细化管理水平。二级库的正式上线启用，实现了对各科室“物资家底”的实时监控，避免科室物资积压，增强科室物资使用管理意识。此外，通过搭建“供应商平台”，实现卫生材料的扫码入库，从而减轻了库管人员的工作强度，同时保证了业务数据的准确性;通过打通入库业务、后期总账和资金系统，根据既定规则生成财务的入库、应付、付款凭证，实现对科室卫生材料使用的全过程、专业化、标准化、信息化管理。
（4）优化高值耗材管理，实现全流程可管控。由于高值耗材管理的特殊性，经专题会议讨论通过，医院高值耗材采用备货制，针对高值耗材，实行一物一码，建立高值耗材的入院、入库、出库、使用、核销等环节的全过程可追溯机制，确保每一件高值耗材的来源可查、去向明确，有效规避了高值耗材的虚报冒用和成本的人为控制等管控风险，进一步保障了医疗质量和医疗安全。
4.管理成效
历经两年的深化建设，医院现已搭建起以物资为核心的集约式管理平台，实现了物资的全流程一体化精细管理。
（1）实现数据协同，统一规范 。通过信息化技术手段，医院实现了物资分类、科室字典、物资字典、生产厂家在各领域间的数据协同。再在数据协同的基础上，把采购管理、供应商管理、物流管理集合到平臺上进行统一化管理，从而达到高效运行的目的。
（2）实现业务协同，高效管理。 在原始的管理模式中，院内采购、医工人员，与院外供应商所做的工作是割裂开来的，效率低下。如今在系统中，通过实现医院和供应商之间的物流业务协同，能够助推供采全过程管理的信息化和商务电子化，沟通成本大幅降低。同时，由于物资采购部门运营风险突出，通过技术手段在物流流程中设置多个节点，能够实现制单与审核，采购与验收，入库记录与会计记录，付款申请与付款执行等业务流程互不相容，通过职务相互分离、合理设置岗位，以达到加强制约和监督，确保消耗信息的准确性。
（3）实现业财协同，全程追溯。通过系统中的发票管理和货票协同等功能，实现单据全程可查和可追溯，确保票账两合，账实相符。供应商通过在线系统协同，进一步提升运行效率。另一方面，是助推了科室库的精细管理。通过一级库与科室二级库之前的物流信息协同，实现卫生材料的实用实销，为成本绩效提供准确的参考数据，也为科室提供更加符合医疗安全的耗材使用和医疗服务供给方式。
同时，系统还可搭建科学的供应商评价体系，借助系统多维度指标实现主客观因素相结合，对供应商做出全面、科学评价，推动提升供应商服务水平和产品质量。
最终，将系统中汇总的规范化信息与财务、成本绩效、预算信息联合在一起，通过系统间的互联互通，使医院运营工作实现一体化发展，有效改善工作效率。
五、结语
基于HRP系统建设的供应链管理体系，极大提升了医院物资管理的协同能力。以HRP为平台， 以物流为中心的供应链体系建设，最大程度上推进了医院与供应商之间、医院内各库房之间、医院内各科室之间以及业务科室与财务部门之间的信息协同，完善了物资从采购到入库到耗用再到结算的闭环管理模式，实现了物资的全程可追溯、可视化管理。
（作者单位：吉林大学中日联谊医院）
一、前言
对于公立医院来说，供应链管理是确保医院物资安全和管理的重要一环，通过对实物流、资金流、业务流、信息流“四流”合一的协同管理与科学控制，将供应商、医院、患者等链接形成一个整体。在智慧物联的时代背景下，充分运用现代物流和信息技术对传统的物资管理模式进行流程再造，是体现以人民需求为导向，增加优质医疗服务供给的重要举措。
二、公立医院优化供应链管理流程的必要性
供應链管理是保障医院医疗业务有序开展的重要一环，医疗物资是否能进入医院正常流转、使用，对于患者就医体验会产生较大影响。以便捷高效的信息化技术为手段，以科学合理的配供服务为框架，以材料溯源管理为核心，构建物资采购、领用、库存等各环节全链条管理体系，有序实现医用物资的安全供给和稳定使用，建立健全医用耗材，尤其是高值耗材的全过程管理追溯机制，不仅关乎管理流程的优化，助力管理效益最大化目标的实现，更是医疗安全的重要保障。
三、公立医院传统物资管理模式存在的主要问题
近几年来，公立医院逐渐认识到加强信息化管理的重要性，并不断增加投入，逐步完善和优化信息系统，在一定程度上提升了医院的管理水平。但是，由于各类信息系统隶属于不同的部门，彼此相互独立，未完全实现业务关联，不同业务系统信息呈现“点”状，即所谓的信息“孤岛”，加大沟通成本的同时，也很难实现数据的共享和融合，进而导致医院资源的浪费、管理效率的降低。
所谓“孤岛”模式，就是人、财、物各有系统进行管理，彼此之间缺乏有效的关联。这种模式在医院运营管理信息化中的不良效应会表现在三个方面：“物管不住”、“财核不准”和“人搞不清”。其中的“物管不住”具体表现为：一是物资管理内部控制体系不完善，岗位、流程的制约、监督机制不健全，存在运营风险;二是物资全生命周期的可追溯机制不完善，存在医疗安全风险;三是信息化管理对象不全面，信息化业务流程不完整，资产管理系统只进行出入库管理，不能和财务系统关联;四是信息化业务流程不规范，供应商资质在信息系统中缺乏资质校验、效期预警等功能，部分存货处理流程与实际情况不一致，导致账实不符等问题。
四、基于信息化视角的公立医院供应链管理流程优化实践
（一）医院概况
医院是国家卫生健康委员会属（管）的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的大型现代化综合性三级甲等医院。历经七十余年的发展，医院现已形成中心院区和三个分院区“四位一体”的发展模式。2011年起，医院创新实行“统一领导、集中管理”的集团化管理方式，实现了人、财、物、资的一体化归口垂直管理。物资供应部门作为医院医用物资的归口管理部门，统筹负责四个院区医用物资的验收、入库、领用、出库等管理工作。
（二）管理实践及成效
1.供应链管理工作目标 以HRP为依托，构建全方位物流供应管理平台，实现物资从供应商管理、计划、采购、验收、入库、转库、出库，到财务核算、资金结算的闭环式可控管理，从数据协同、业务协同、业财协同三个维度实现供应链精细化管理，一方面可以借助信息技术及专业化分工有效降低人力成本，另一方面将释放更多医疗资源用于提升医疗服务水平和质量。
2.供应链基础资料梳理
（1）清洗物料档案信息。以近两年科室领请领物资信息为依据，经过两个月共9版的过滤，将原有系统中僵尸数据、垃圾数据进行停用或删除，卫生材料由原来的51，383条信息，筛选至16，505条信息。通过对物料档案的清洗，进一步强化了HRP系统内在院物料信息的唯一性，提高院内物料信息的可用性，不仅提升系统运行速度，而且更加方便科室请领物资，提高实际工作效率。
（2）完善物料档案信息。在物料档案清洗后，针对现有物料档案，与供应商再次确认，反复沟通，进一步完善物料名称、规格、型号等基本信息，一方面便于科室请领物料，能够直观的了解物料基本信息，避免发生请领错误的情况;另一方面使HRP系统内物料档案信息更加完整，可用。
（3）完善物料合同信息。通过HRP合同管理模块，将院内物料和对应合同进行关联。由此明确当前在院物料有无相关合同或协议，了解物料所属合同期效情况，规范采购流程，对于相关合同或协议缺失的新增物料，系统中不予生效。
（4）过滤供应商信息。结合现有情况，删除原有数据中已停用或销户的供应商信息，并将供应商归集为卫材供应商和物资设备供应商两类。通过此次过滤分类，不仅控制了系统内供应商的有效性，并且划分了物资供应部计划组对于供应商信息的操作权限，有利于在实际工作中增强业务指向性。
（5）建立供应商平台。通过引入“无忧医采”平台，实现供应商基本信息、资质信息、供货目录、订单、配送单等全流程线上管理，改变原有物资供应部和供应商之间交互的方式，同时建立供应商评价体系。对于不按时、不按量或不按标准送货的供应商，可根据配送信誉进行主副供应商调整。通过“无忧医采”平台的引入以及对供应商的线上管理，达到对物流工作的可追溯性、可查询性。
3.供应链管理流程优化
（1）梳理物资管理流程。物资供应部计划组和验收组根据其业务工作内容，对整体工作流程进行重新梳理;对关键岗位进行岗位分离;对关键节点，加入相应审核控制流程。通过对物资管理流程的梳理，提高各工作岗位管理的严谨性，提升部门工作效率及管理服务水平。 （2）明确新增卫材线上申领流程。根据物料分类增加物料申请单，如临床科室有新增卫材使用需求，均可在线上填写申请单据。此功能有效地把控新材料的入院流程，并在线上保留痕迹，使得新增物料从入院申请开始均有据可查、有据可依。
（3）推进卫生材料二级库建设，实现全流程可追溯。为积极落实国家医用卫生材料管控有关工作要求，摆脱医院以往粗犷式的耗材管理模式，在护理部、后勤管理部及相关科室的大力配合下，2020年，医院依托于HRP系统，深化卫生材料二级库建设。利用His系统的数据库Oracle平台，调用His系统现有的费用、医嘱、材料一级库等信息，采取与医嘱、费用相结合的方式，自动计算所使用的材料，确保结果与临床消耗一致。针对可收费耗材，建立医疗服务项目与耗材之间的对应关系，规范物资管理，有效提升了医用卫生材料的精细化管理水平。二级库的正式上线启用，实现了对各科室“物资家底”的实时监控，避免科室物资积压，增强科室物资使用管理意识。此外，通过搭建“供应商平台”，实现卫生材料的扫码入库，从而减轻了库管人员的工作强度，同时保证了业务数据的准确性;通过打通入库业务、后期总账和资金系统，根据既定规则生成财务的入库、应付、付款凭证，实现对科室卫生材料使用的全过程、专业化、标准化、信息化管理。
（4）优化高值耗材管理，实现全流程可管控。由于高值耗材管理的特殊性，经专题会议讨论通过，医院高值耗材采用备货制，针对高值耗材，实行一物一码，建立高值耗材的入院、入库、出库、使用、核销等环节的全过程可追溯机制，确保每一件高值耗材的来源可查、去向明确，有效规避了高值耗材的虚报冒用和成本的人为控制等管控风险，进一步保障了医疗质量和医疗安全。
4.管理成效
历经两年的深化建设，医院现已搭建起以物资为核心的集约式管理平台，实现了物资的全流程一体化精细管理。
（1）实现数据协同，统一规范 。通过信息化技术手段，医院实现了物资分类、科室字典、物资字典、生产厂家在各领域间的数据协同。再在数据协同的基础上，把采购管理、供应商管理、物流管理集合到平臺上进行统一化管理，从而达到高效运行的目的。
（2）实现业务协同，高效管理。 在原始的管理模式中，院内采购、医工人员，与院外供应商所做的工作是割裂开来的，效率低下。如今在系统中，通过实现医院和供应商之间的物流业务协同，能够助推供采全过程管理的信息化和商务电子化，沟通成本大幅降低。同时，由于物资采购部门运营风险突出，通过技术手段在物流流程中设置多个节点，能够实现制单与审核，采购与验收，入库记录与会计记录，付款申请与付款执行等业务流程互不相容，通过职务相互分离、合理设置岗位，以达到加强制约和监督，确保消耗信息的准确性。
（3）实现业财协同，全程追溯。通过系统中的发票管理和货票协同等功能，实现单据全程可查和可追溯，确保票账两合，账实相符。供应商通过在线系统协同，进一步提升运行效率。另一方面，是助推了科室库的精细管理。通过一级库与科室二级库之前的物流信息协同，实现卫生材料的实用实销，为成本绩效提供准确的参考数据，也为科室提供更加符合医疗安全的耗材使用和医疗服务供给方式。
同时，系统还可搭建科学的供应商评价体系，借助系统多维度指标实现主客观因素相结合，对供应商做出全面、科学评价，推动提升供应商服务水平和产品质量。
最终，将系统中汇总的规范化信息与财务、成本绩效、预算信息联合在一起，通过系统间的互联互通，使医院运营工作实现一体化发展，有效改善工作效率。
五、结语
基于HRP系统建设的供应链管理体系，极大提升了医院物资管理的协同能力。以HRP为平台， 以物流为中心的供应链体系建设，最大程度上推进了医院与供应商之间、医院内各库房之间、医院内各科室之间以及业务科室与财务部门之间的信息协同，完善了物资从采购到入库到耗用再到结算的闭环管理模式，实现了物资的全程可追溯、可视化管理。
（作者单位：吉林大学中日联谊医院）