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尽管信息技术和通信革命使我们受益无穷，但它也有人所共知的负面影响：信息超载及注意力分散。对于首席执行官及其高管同事们来说，这些负面影响的危害尤其严重，因为高管人员更需要不被打断的时间，以综合分析许多不同来源的信息，仔细思考，专心判断，认真权衡，最终作出正确的决策。
几十年来，保留完整的时间以进行缜密的思考，一直是管理学著述中的研究主题。“现代管理学之父”彼得-德鲁克在1967年的经典著作《卓有成效的管理者》一书中强调指出，“为了实现最低限度的上作效率，企业高管最困难的任务就是需要获得相当多的时间。”德鲁克为这些管理者提供的解决方案是：在你的工作日程中保留一些完整的时间，不接电话，每天一次或两次在短时间内集中回电话。这听起来非常像当今的时间和信息管理专家提出的建议。
然而，这些建议实施起来却出奇的困难。德鲁克在1967年描述的每种挑战如今依然存在：每天没完没了地参加各种会议，为了与客户和分布广泛的组织机构保持联系而不断出差，代表公司参加应接不暇的各种晚宴和活动……此外，如今还新增加了源源不断的电子邮件、海量的各种信息，以及日益增多的各种技术手段，从无时不在的电话，到博客、推特(Twitter，国外的一个社交网络)等各种社交网络。
事实上，的确存在一些解决以上问题的更好方案，而且，这些解决方案并非什么尖端科学。只要高管人员认识到以下三个简单事实，便能对他们及其企业提供很大帮助。
首先，同时处理多项任务是一种极其糟糕的应对方式。许多科学证据都证明，同时处理多项任务会降低工作效率和创造能力，并且更容易作出错误决策。如果您希望成为有效的领导者，就必须停止这种做法。
其次，解决信息超载问题，需要具有极大的自制力。高管人员必须通过每天恪守一些准则以保持自律，这些准则包括：集中精力，过滤掉次要信息，适时放下工作休息一下。
第三，由于高管的行为方式决定了其企业的基调，因此，他们有责任树立一个更好的榜样。各种通信技术的广泛普及也意味着，如今的员工们面临着与其领导同样的时间管理等方面的挑战。整个公司的生产率都会受到信息超载的影响，没有任何个人能孤立地解决这个问题。对于21世纪的企业高管来说，重建一种更健康的企业文化和行为规范，是一种至关重要的新责任。
同时处理多项任务的危害性
我们往往会认为，同一时间内做几件事，可以更好地处理各种信息，并完成更多的工作。此外，同时处理多项任务，有时可能很有趣，所以我们乐于接受注意力分散。遗憾的是，研究表明，同时处理多项任务肯定会降低工作效率。包括：
降低效率。事实上，人类的大脑最适合每次专心处理一项任务。当我们在多项任务，尤其是复杂的任务之间不断切换时，工作效率就会变得驚人的低下，并且失误率也会大大增加。因为我们的大脑无法成功地指挥我们同时完成两项活动，当我们在不同任务之间切换时，大脑也必须选择进行切换：关闭原来任务的认知规律，并开启新任务的认知规律。
大多数人都承认，同时处理多项任务使我们能快速处理待办事项中比较简单的事项，但是，它却很少能帮助我们解决最棘手的问题。很多时候，同时处理多项任务只是在变相拖延时间。
抑制创造力。可能有人认为，不断接触新的信息至少使我们更具有创造性，而事实似乎正好相反。哈佛商学院的特丽莎教授和她的同事们发现，当人们在一天的大部分时间里专注于一项活动，且只有一位合作者时，发挥创造性思维的可能性更高。与此相反，如果人们每天的工作高度分散，其创造性思维能力就会明显下降。
它使人焦虑、上瘾而难以自拔。研究人员发现，同时处理多项任务的人显示出更高的压力荷尔蒙水平。有越来越多的证据表明，人们可能会变得相当沉迷于同时处理多项任务，这种神经效应与使用上瘾性毒品的作用相类似。或许我们对这种感受非常熟悉：当我们的手机振动时，即使我们正在做其他事情，谁不曾艰难地抗拒过马上查看手机的冲动呢?
应对信息洪流
既然同时处理多项任务不是解决之道，那么正确的方法又是什么呢?研究人员认为：在高管团队和整个组织中，需要建立一整套支持更高效工作方式的行为规范。
集中精力。首席执行官和其他高管人员全天的工作安排往往一项接一项，有时一项活动的延长时间不能超过15分钟。数字信息超载通过用各种各样的询问请示，以及常常可以由其他人解决的各种问题，使领导人淹没在信息洪流中，加剧了信息“暴饮暴食”的危害性，从而使这些领导人的注意力从那些棘手的、高风险的难题上分散转移，而实际上，这些棘手问题才是高管们最需要去关注和解决的。
许多高管通过创造“独处时间”的老一套策略来应对。但这样是否就可以坚决阻止蜂拥而来的信息?其实，管理信息可能就像切断输入那样容易，但同时也像那样困难。关闭电子邮件，关闭互联网浏览器，把电话自动转到语音信箱，并让你的助手知道，你正在集中精力开一个工作会议。某高管说，“如果当黑莓手机放在你的口袋里时，你确实难以自拔，无法阻止自己不去查看手机中的信息，只好不把它带在身边”。
过滤信息。关闭所有的通讯工具只意味着：当你重新连线时，你的收件箱中的信息很快又会泛滥成灾，还有一种“把婴儿与洗澡水一起泼出去”的危险一没人愿意失去可以方便地与各利益相关方保持联系的能力。
因此，采用适当过滤的策略至关重要。首先，放弃必须事必躬亲的幻想。随着各种信息变得更容易获取，普通老套的委托授权方式显得非常重要，就像它对于任务管理非常重要一样。“你不可能阅读所有的信息，因为只能看那些至关重要的，以及确实需要作出决策的事情”。有些领导人和高管为了过滤掉那些不需要采取行动的信息，拒绝回复任何自己只作为抄送对象的电子邮件。
对于企业高管来说，建立一个有效的日常信息管理支持结构，是获得成功的一个关键要素。这种支持结构可能比较复杂，包括为一家大型企业首席执行官配备办公室主任；也可能比较简单，只需要一个能干的助理。
劳逸结合。为了处理新输入的知识信息，让我们的大脑获得休息，是创造性学习与思考的一个关键因素。最近的一项研究发现，与在城市中散步相比，人们在大自然中散步后，学习效率会显著提高。而且，与其他人的情感交流也可以使注意力从有意识的理性工作中转移开来，这是进入潜意识的良好开端。
按下“复原按钮”
如果回到德鲁克的时代，以上这一切问题也许都更为容易。那时，我们不可能每天上下班时用手机交谈，我们度假时不会随身带着各种通信设备，而且，当时的飞机上也没有无线网络连接。围绕2l世纪的团队协作而制定的各种行为规范是如此艰巨复杂，这使得实施集中精力、过滤信息和劳逸结合的策略变得更加困难。
但是，考虑到信息超载会显著降低学习和决策的质量，企业有责任重新制定这些工作规范。同时处理多项任务并不是一种“英雄行为”，它会降低工作效率。随着信息传输和存储技术的容量不断扩大，述度不断加快，对我们的认知压力只会有增无减。如果我们现在不停下来，重新设计我们的工作规范，就会面临着具有深思熟虑和富于创造性的专业人士不断减少的现实危险。
首先，我们必须重新评估现有行为模式的思维定式。例如，当我们能够快速回应别人的请求时，我们会感到十分满足。仇必须同时考虑到，这样做会使我们的长期效率付出可观的代价。
其次，领导人在从所有业务领域抽身而退时，必须比以往更坚决。在关于选择在哪些业务领域向别人授权的问题上，需要下一番功夫；要有指导别人有效完成任务的技巧，并要清楚双方各自的期望值。但是，随着这些事情安排到位，一利，考虑更周全的劳动分工能帮助领导人专心致志地思考最重要的问题，同时，还能培养出一个能力更强的替补人才。
最后，为了真正使以上建议发挥作用，领导者必须与自己的刚队一起重新吐计工作规范。我们鼓励企业领导人肢其团队公开讨论如何集中注意力、过滤不重要的事情，以及暂时放下工作；讨论如何相互支持，创造必要的时间和空问，使自己做到最好；讨论他们如何才能使整个组织都可以这样做。这种交谈将成为一个正确的出发点，由此能更深入地了解公司所有知识型员工对信启、和技术的需求。
可以说，减轻信息趟载的负担，可以在工作效率、创造能力、士气和业绩上为我们带来种种好处和益处，绝对值得领导人和高管去尝试和实施。而对这些好处的体会越深，就越容易持之以恒地保持新的行为习惯。
几十年来，保留完整的时间以进行缜密的思考，一直是管理学著述中的研究主题。“现代管理学之父”彼得-德鲁克在1967年的经典著作《卓有成效的管理者》一书中强调指出，“为了实现最低限度的上作效率，企业高管最困难的任务就是需要获得相当多的时间。”德鲁克为这些管理者提供的解决方案是：在你的工作日程中保留一些完整的时间，不接电话，每天一次或两次在短时间内集中回电话。这听起来非常像当今的时间和信息管理专家提出的建议。
然而，这些建议实施起来却出奇的困难。德鲁克在1967年描述的每种挑战如今依然存在：每天没完没了地参加各种会议，为了与客户和分布广泛的组织机构保持联系而不断出差，代表公司参加应接不暇的各种晚宴和活动……此外，如今还新增加了源源不断的电子邮件、海量的各种信息，以及日益增多的各种技术手段，从无时不在的电话，到博客、推特(Twitter，国外的一个社交网络)等各种社交网络。
事实上，的确存在一些解决以上问题的更好方案，而且，这些解决方案并非什么尖端科学。只要高管人员认识到以下三个简单事实，便能对他们及其企业提供很大帮助。
首先，同时处理多项任务是一种极其糟糕的应对方式。许多科学证据都证明，同时处理多项任务会降低工作效率和创造能力，并且更容易作出错误决策。如果您希望成为有效的领导者，就必须停止这种做法。
其次，解决信息超载问题，需要具有极大的自制力。高管人员必须通过每天恪守一些准则以保持自律，这些准则包括：集中精力，过滤掉次要信息，适时放下工作休息一下。
第三，由于高管的行为方式决定了其企业的基调，因此，他们有责任树立一个更好的榜样。各种通信技术的广泛普及也意味着，如今的员工们面临着与其领导同样的时间管理等方面的挑战。整个公司的生产率都会受到信息超载的影响，没有任何个人能孤立地解决这个问题。对于21世纪的企业高管来说，重建一种更健康的企业文化和行为规范，是一种至关重要的新责任。
同时处理多项任务的危害性
我们往往会认为，同一时间内做几件事，可以更好地处理各种信息，并完成更多的工作。此外，同时处理多项任务，有时可能很有趣，所以我们乐于接受注意力分散。遗憾的是，研究表明，同时处理多项任务肯定会降低工作效率。包括：
降低效率。事实上，人类的大脑最适合每次专心处理一项任务。当我们在多项任务，尤其是复杂的任务之间不断切换时，工作效率就会变得驚人的低下，并且失误率也会大大增加。因为我们的大脑无法成功地指挥我们同时完成两项活动，当我们在不同任务之间切换时，大脑也必须选择进行切换：关闭原来任务的认知规律，并开启新任务的认知规律。
大多数人都承认，同时处理多项任务使我们能快速处理待办事项中比较简单的事项，但是，它却很少能帮助我们解决最棘手的问题。很多时候，同时处理多项任务只是在变相拖延时间。
抑制创造力。可能有人认为，不断接触新的信息至少使我们更具有创造性，而事实似乎正好相反。哈佛商学院的特丽莎教授和她的同事们发现，当人们在一天的大部分时间里专注于一项活动，且只有一位合作者时，发挥创造性思维的可能性更高。与此相反，如果人们每天的工作高度分散，其创造性思维能力就会明显下降。
它使人焦虑、上瘾而难以自拔。研究人员发现，同时处理多项任务的人显示出更高的压力荷尔蒙水平。有越来越多的证据表明，人们可能会变得相当沉迷于同时处理多项任务，这种神经效应与使用上瘾性毒品的作用相类似。或许我们对这种感受非常熟悉：当我们的手机振动时，即使我们正在做其他事情，谁不曾艰难地抗拒过马上查看手机的冲动呢?
应对信息洪流
既然同时处理多项任务不是解决之道，那么正确的方法又是什么呢?研究人员认为：在高管团队和整个组织中，需要建立一整套支持更高效工作方式的行为规范。
集中精力。首席执行官和其他高管人员全天的工作安排往往一项接一项，有时一项活动的延长时间不能超过15分钟。数字信息超载通过用各种各样的询问请示，以及常常可以由其他人解决的各种问题，使领导人淹没在信息洪流中，加剧了信息“暴饮暴食”的危害性，从而使这些领导人的注意力从那些棘手的、高风险的难题上分散转移，而实际上，这些棘手问题才是高管们最需要去关注和解决的。
许多高管通过创造“独处时间”的老一套策略来应对。但这样是否就可以坚决阻止蜂拥而来的信息?其实，管理信息可能就像切断输入那样容易，但同时也像那样困难。关闭电子邮件，关闭互联网浏览器，把电话自动转到语音信箱，并让你的助手知道，你正在集中精力开一个工作会议。某高管说，“如果当黑莓手机放在你的口袋里时，你确实难以自拔，无法阻止自己不去查看手机中的信息，只好不把它带在身边”。
过滤信息。关闭所有的通讯工具只意味着：当你重新连线时，你的收件箱中的信息很快又会泛滥成灾，还有一种“把婴儿与洗澡水一起泼出去”的危险一没人愿意失去可以方便地与各利益相关方保持联系的能力。
因此，采用适当过滤的策略至关重要。首先，放弃必须事必躬亲的幻想。随着各种信息变得更容易获取，普通老套的委托授权方式显得非常重要，就像它对于任务管理非常重要一样。“你不可能阅读所有的信息，因为只能看那些至关重要的，以及确实需要作出决策的事情”。有些领导人和高管为了过滤掉那些不需要采取行动的信息，拒绝回复任何自己只作为抄送对象的电子邮件。
对于企业高管来说，建立一个有效的日常信息管理支持结构，是获得成功的一个关键要素。这种支持结构可能比较复杂，包括为一家大型企业首席执行官配备办公室主任；也可能比较简单，只需要一个能干的助理。
劳逸结合。为了处理新输入的知识信息，让我们的大脑获得休息，是创造性学习与思考的一个关键因素。最近的一项研究发现，与在城市中散步相比，人们在大自然中散步后，学习效率会显著提高。而且，与其他人的情感交流也可以使注意力从有意识的理性工作中转移开来，这是进入潜意识的良好开端。
按下“复原按钮”
如果回到德鲁克的时代，以上这一切问题也许都更为容易。那时，我们不可能每天上下班时用手机交谈，我们度假时不会随身带着各种通信设备，而且，当时的飞机上也没有无线网络连接。围绕2l世纪的团队协作而制定的各种行为规范是如此艰巨复杂，这使得实施集中精力、过滤信息和劳逸结合的策略变得更加困难。
但是，考虑到信息超载会显著降低学习和决策的质量，企业有责任重新制定这些工作规范。同时处理多项任务并不是一种“英雄行为”，它会降低工作效率。随着信息传输和存储技术的容量不断扩大，述度不断加快，对我们的认知压力只会有增无减。如果我们现在不停下来，重新设计我们的工作规范，就会面临着具有深思熟虑和富于创造性的专业人士不断减少的现实危险。
首先，我们必须重新评估现有行为模式的思维定式。例如，当我们能够快速回应别人的请求时，我们会感到十分满足。仇必须同时考虑到，这样做会使我们的长期效率付出可观的代价。
其次，领导人在从所有业务领域抽身而退时，必须比以往更坚决。在关于选择在哪些业务领域向别人授权的问题上，需要下一番功夫；要有指导别人有效完成任务的技巧，并要清楚双方各自的期望值。但是，随着这些事情安排到位，一利，考虑更周全的劳动分工能帮助领导人专心致志地思考最重要的问题，同时，还能培养出一个能力更强的替补人才。
最后，为了真正使以上建议发挥作用，领导者必须与自己的刚队一起重新吐计工作规范。我们鼓励企业领导人肢其团队公开讨论如何集中注意力、过滤不重要的事情，以及暂时放下工作；讨论如何相互支持，创造必要的时间和空问，使自己做到最好；讨论他们如何才能使整个组织都可以这样做。这种交谈将成为一个正确的出发点，由此能更深入地了解公司所有知识型员工对信启、和技术的需求。
可以说，减轻信息趟载的负担，可以在工作效率、创造能力、士气和业绩上为我们带来种种好处和益处，绝对值得领导人和高管去尝试和实施。而对这些好处的体会越深，就越容易持之以恒地保持新的行为习惯。