北京市通州区梨园学校的前身是梨园中学，2014年增设小学部后改称为梨园学校。我正式就任学校校长职务时，学校小学部有78.9%的专任教师是教龄3年以内的年轻教师；中学部因几年前早已满编的缘故没有办法补充青年教师，有71.7%的专任教师年龄在40岁以上，且大多集中在44岁至48岁年龄段之间，这也成为学校发展的潜在阻力。面对学校的现状，我主要通过实施“转岗”策略不断激发教师的发展动力，努力打造一支新时代高素质的教师队伍。
　　明确校长职责：首先从自身做起
　　面对诸多挑战，身为校长，我深知重任在肩、责任重大。当学校的发展秩序遭到破坏、人心涣散时，我必须拥有在纷繁芜杂的事务中不被困难所困扰的耐心和韧劲，以自身的责任与使命为动力，充满自信并直面所发生的各种事件，具备“兵来将挡，水来土掩”的气势；在学校成员间缺乏信任、对学校的未来发展不抱有希望时，要成为建立成员间信任的黏合剂，成为点燃教师内心希望的火炬，用自己对学校发展的热情去点燃成员信念的火炬，积聚每个学校成员潜在道德的力量。
　　首先，要与全体成员携手共绘学校愿景。学校愿景是校长手中的火炬，他只有照亮了成员的内心世界，才能点燃成员心中的火炬。因此，我十分清楚，身为校长，不能孤身一人手持火炬孤独地前行，而是要用我的热情和理念去架构起学校成员通往成功的道路，指明前行的方向，和学校的所有成员携手，点燃每个人心中的美好愿望，成为每个人为之奋斗的原动力。
　　其次，引领学校发展是校长角色职责的定位与主要任务，但仅靠校长一人显然是不行的，必须依靠全校教职工齐心协力。因此，我旗帜鲜明地提出“以人为本”的教师发展原则，以“解读人”为过程，以“尊重人”为手段，做好教师激励文章。对教师作为“文化人”的激励，我坚持重心“内置”，实行“内部激励”：把学校工作目标与教师的自我发展有机结合起来，把工作目标的实现与教师的成长看得同等重要，以满足教师成就感和实现个人成长目标为主，相信教师的觉悟和能力，相信高标准履行职责、完成工作是大家的共同愿望；时时处处为教师着想，尽力满足教师的合理需求，让教师逐步增强学校主人的意识，年龄就不会成为障碍，教师就会满怀热情地投入工作。如此，人就活起来，学校就活起来。
　　最后，真正的教育变革是当教师认识到变革的需求并积极寻求解决教与学的问题方法时产生的。基于此，我从学校实际情况出发，从教师和学生的需求出发，努力营造一种鼓舞人、发展人的学校文化，使师生在积极、健康的文化氛围中释放自己的潜能、实现自己的价值，帮助学校成员成为探索者和学习者，发挥成员个体在变革中的力量。遵照激励性原则，以尊重和保护人的自信心和积极性为出发点，建设和完善学校制度，营造出民主、公平、和谐、充满活力的内部发展环境，为学校持续、高效发展建设出一个稳定的平台，最终激发教师在组织团队中的活力，让每一个教育工作者成为强有力的变革动力。
　　找准撬动活力的“关键点”：内在动力不足
　　经过一段时间的观察和了解，我发现中学大部分教师虽然素质较高，能够较好地完成工作，但工作状态不温不火，只求做好自认为的“分内”之事—上课、教书，除此之外，大部分教师普遍抱有“最好都不要与自己扯上关系”“工作少一些最好”等思想。特别是面对当前教育改革形势，我要求教师做出观念、行为的转变而努力和学习时，教师们一片漠然、全然没有兴趣。
　　治标需治本。面对此种局面，我开展了全面调研，并认识到问题产生从表面看是教师年龄较大、精力不足造成的职业倦怠，实则是学校内部缺乏共同价值观，造成教师工作努力方向不明、思维混乱、行为不规范。此外，学校中学部职称指标趋于饱和，教师年龄相差不大，众多教师职评晋级无望等深层原因也造成了问题的产生；而相较于中学情况而言，小学部成立时间不长，年轻教师多、职称指标极为充足，正常情况下，近一两年内小学教师满足基本条件就被认为可以自动晋升职称，致使职称评定失去其体现教师工作导向及价值的基本功能。根据政策规定，中小学职称指标不能通用，中小学部教师又同处一个校园，迥然不同的职评状态势必衍生和加剧学校因职称激励问题而折射出文化导向性和公平激励性的不匹配。
　　学校文化建设不是一蹴而就的。因此，为破解当前乃至今后肯定会更加严重的困局，我选择以职称撬动为切入点，实现中小学部间教师轮岗制度，以调动全校教师的工作积极性、构建和谐共进的学校文化生态、开展中小学学生贯通培养有效衔接的研究。
　　摸准变革的突破点：转岗促发展
　　对学校现状反复论证后，我多次与上级有关部门沟通政策，讨论是否有相关政策规定支持，论证可行性、适用性，询问了“中小学教师职称能否打通”以及中小学教师的编制转换这些关键问题。在此基础上，在我的主持下，学校起草制定了《梨园学校中小学部间教师转岗工作实施方案》。在起草前，我对于小学教师是否能胜任中学教学工作，小学教師对政策的理解是否到位、会不会产生情绪，如果有个别成绩不突出、工作不出色的初中老师想借此机会去小学该如何处理？对一系列问题都进行了细致考虑，并明确了教师转岗工作的四项原则：一是立足学校工作需要、利于学校发展原则：教师转岗须本着实事求是的态度，切实从学校的实际工作需要出发，以利于促进学校工作健康开展为根本准则开展实施。二是立足当前实际、兼顾长远规划原则：转岗工作要基于学校现状，立足解决当前亟须解决的问题，同时又要放眼长远、全盘谋划，有计划地逐步落实和调整。三是立足教师工作状态、利于教师进步原则：转岗工作需充分考虑转岗教师是否具有积极的工作状态、过硬的业务能力、良好的工作业绩和健康的个人意愿，以确保转岗教师尽快适应新岗位、取得新进步、做出新贡献。四是立足集体利益、兼顾个人意愿原则：转岗工作需首先考虑学校工作需要，同时也要尊重教师个人意愿，但各方面因素难以协调一致时，个人意愿须服从集体利益。
　　为了使“转岗”策略真正起到激发教师积极性的杠杆作用，我们进一步细化了实施办法：一是每学年暑期前，根据学校招生规模和招聘教师的实际情况，学校领导班子全面考虑年级、学科教师配置的合理性，集体研究决定安排转岗教师的岗位名额。二是学校教师转岗工作领导小组以教师原岗位与拟转岗位实际需求及适切性为原点，根据需转岗岗位相关的教师的工作状态、能力、业绩等，综合考量后初步确定拟转岗教师人选。三是学校征求拟转岗教师意见，就转岗年限、要求、编制（中学编制、小学编制）等细节与教师进行详细沟通，达成一致后做出最终转岗决定，确定转岗教师人选。四是转岗教师签订转岗承诺书后，学校安排好该教师在新岗位的工作。 　　2017年7月，该方案经学校教代会讨论并通过，之后开始实施。但我们未曾料到的现象出现了，方案实施的阻力反而来自中学教师。这些教师已经习惯了中学教学模式，表示不愿到小学部工作，2017年暑期只有两名教师同意转岗。面对此种情形，我并没有着急，因为万事开头難，我相信通过各方的不懈努力，一年后大家在看到改变带来的实际效果后，会慢慢有所转变的。
　　如我所料，职称是撬动活力的关键点，随着这两名转岗教师在小学部被顺利推选参加中级职称评选，局面终于打开了。第二年，也就是2018年暑期，学校按照上述该方案的原则和实施办法，顺利地从2018届初三年级组中安排了三名优秀教师到小学部工作。从此，有越来越多的中学部教师主动向学校表达了希望到小学任教的意愿。教师的进步欲望终被激发，整体工作状态显著提升。
　　瞄准教师自我发展的燃点：提升自我价值，增强组织凝聚力
　　“能够评职称了”是教师内心欲望需求变得强烈的直接原因，但职称晋升又绝不是激发教师进步的唯一重要因素。因为职称评选体现了教师的价值，人都有经过努力、获得成绩而被众人、团队肯定的需要，教师职业的特点决定了教师有着更强的成就感和实现自我价值的需求。
　　学校本着公平公正、鼓励先进的原则重新修订并经教代会通过了学校职评办法，旗帜鲜明地表明了只有努力工作，才会有机会轮岗，才会有机会评选职称。而对于很多过去一直工作努力、成绩突出，只是苦于没有指标才无法晋升职称的中学部年龄较大的教师来说，过去的渴望很快能变为现实，内心充满了极大的满足感，对学校充满人文精神关怀和制度支持产生强烈认同感，促使他们焕发了工作的热情，积极向上的学校主流文化正在形成。
　　一年多的时间内，在统一指导思想指导下，我领导全体教师开展了大量有序的工作，效果也逐步显现。教师们的工作状态有了显著提升，人际关系也更加和谐、互助，努力工作、争创佳绩已逐步在干部教师群体成为共识和方向。教师们也认识到，在今后唯有努力工作、取得佳绩，才会得到肯定和认可，越来越多的教师工作更努力、积极、自觉，积极向上已基本构成学校主流文化氛围。
　　大部分教师表现出了良好的职业素养，较高的业务能力和水平，较强的责任心。
　　小学部年轻教师为主体的教师队伍自我发展愿望强烈，专业进步要求强烈。干群间相互信任感增强，管理体系逐步规范、畅通。一年多的时间里，学校本着“适者在其位”的原则，局部调整充实了干部队伍，增强了干部力量。注重抓干部的领导力、执行力的提升，树立“发展、尊重、服务、和谐”的管理理念，强化务本求实、真抓实干的工作作风。在群众中的威信逐步提升，干群间信任感显著增强，管理秩序井然，管理效果逐步提升。
　　？（作者单位：北京市通州区梨园学校）