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作为贯穿“十二五”期间的重大战略任务，国家电网公司“三集五大”体系建设，是公司深化“两个转变”、建成国际一流企业的客观要求和必然选择。随着“三集五大”体系的日益深入，电力企业各方面工作需顺应新形势做出相应调整。因此，新形势下如何提升电力企业的培训效果，就显得尤为重要。
改变观念 谋定而后动
培训是指企业改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能够在将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的活动。员工是企业最宝贵的财富，更是企业成长的生力军和战斗队，培训能够提高员工自身素质和改善员工工作绩效，所以对于任何一个企业来说，培训都至关重要。但是，企业、培训对象往往在培训意识上存在着偏差，在培训活动中处于被动组织、机械大满贯的状态。这些现象，直接导致人力资源管理部门的培训工作有劳无功。
我们处于一个知识经济快速发展的时代，产品技术的更新、国际环境的改变，都要求我们终生学习。因此，我们一定要改变观念，将企业对员工的培训视为一项投资而不仅是成本，要建立短期利益与长期效益相连接的培训机制，积极发挥企业作为培训工作组织部门的重要作用，而不仅是把希望寄托在员工的自主能动性上。
“欲为强将，先强其兵”，电力企业具有技术密集型、公用事业型的行业特色，势必要大力发展以高新技术为龙头的相关产业，这必然需要创新型、学习型的中高级管理及技能人才来促进电力企业全面协调可持续发展。电力企业要引导员工树立正确的竞争意识，建立完善的员工信息系统，细化员工职业生涯规划，充分发挥基层班组、优秀带头人的作用，以“一带多”模式提高员工综合素质，借助榜样的力量言传身教，使员工提高主观能动性增强求知欲。只有这样，才能使培训更有效果。
需要指出的是，培训并不是万能的，企业不能指望组织培训来解决员工所有的工作难题。对培训抱有过高期望，只会导致培训目标脱离现实，弱化培训效果。
完善过程 知止而有得
培训是一个完整的体系，以管理、技术技能、素质培训为主，包括培训需求分析、培训计划制定、培训方案实施、培训效果评估等。培训效果的好坏，不和培训频次、时长成比例，而是取决于培训工作的组织。所以展开培训工作时，要根据不同受众，对相关环节做出相应的调整。
培训需求分析
培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用观察法、问卷法、访谈法、关键事件等方法和技术，对员工的知识、技能和工作态度等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训及培训的内容。电力企业需要结合企业发展目标、员工岗位职责和员工职业设计等进行培训需求分析。这个过程，需要充分考虑电力行业和员工个人差异，不能只跟随外部培训机构课程安排。
培训需求分析的准确性,与企业目标是否达到息息相关,也与员工的心里预期是否得到满足紧密相连。培训满意度调查的重要性在于，通过对培训满意度的测量和分析,企业可以更好地了解员工的培训需求,改进培训工作,增加员工对企业培训工作的认同感、忠诚度,增强企业的凝聚力、向心力。因此,培训需求分析阶段,需要重视并做好培训满意度调查工作,激发员工积极参与培训需求分析活动,提高需求分析准确性。
培训计划制定
所谓培训计划，是按照一定逻辑顺序排列的记录。它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
在培训方式的选择中，要尽量避免大课堂、填鸭式授课。讲师口若悬河地讲，受训人员机械地听，培训效果大打折扣。培训过程中，可以加入讲师与学员的互动环节，以此将枯燥的理论知识变得更为灵活。
一般来说，培训对象分为管理层和基层两个部分。管理层的综合能力培训,以灌输理念、引导方向、提升效率为主,采用短期而密集的方式,通过演讲、讨论、报告、情景模拟等方式充分交流,利用互动机会增加学习效果。基层专业技术培训,以实际操作、模拟训练为主,采用大班制长期性的延伸学习,提高工作技能。
优选讲师也是提升培训效果的重要环节。在电力企业，外聘讲师虽然能口吐莲花，但是专业方面会受限制；而各部门主管虽然专业知识丰富，但是语言表达则会受到限制。所以，电力企业创新培训模式，要两手抓培训，积极参与公司“网络大学”建设，利用好公司技术人员等各类培训资源,使员工不受时间和空间限制地自由安排时间学习。同时，大力发展内部专职讲师，人力资源管理部门需重视企业内部资源，为内部专职讲师提供发展平台，实现企业员工双赢；外部讲师资源也要紧抓，可高薪聘请专业领域专家。
培训方案的实施
很多培训组织者往往比较注重培训前期的准备工作，却忽略培训方案的实施阶段，认为实施阶段只与讲师和培训对象有关，培训过后例行公事进行测试即可。这种认识显然存在着问题，培训方案的实施，与组织者也有很大的关系。
相关培训方案的制度建设，是保障培训方案顺利实施的重要途径。培训方案实施过程中,容易受人为、环境因素影响，而制度化建设可以固化实施流程,在一定程度减少了实施偏差。这也利于培训方案实施的监督和反馈。
做好培训记录也是培训方案实施的关键环节。通过培训方案的实施,为后期培训效果评估准备了第一手资料。在培训实施过程中，尤其是中间休息阶段，是培训组织者和讲师、培训对象沟通的最好时机。培训组织者可以在第一时间了解培训对象的感受，这些感受很难通过后期测试或评价表显现出来。在此阶段，培训组织者要充分发挥讲师和培训对象之间的桥梁作用，将培训对象的建议及时反馈给讲师，在反复不断的教学磨合中形成良好培训氛围，既能增长知识又能愉悦身心。
培训效果评估
培训评估是培训管理的一个重要环节，是指通过培训的策划、实施、监督等工作,收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训的目标，是为了提高培训对象的能力和素质，包括知识的增长、技能水平的提高以及态度行为的转变等。培训效果具有综合性、隐秘性和难以直接衡量等特点，因此通过不同时期分层级或阶段对培训效果进行评估，意义重大。培训评估的理论模型众多，应用比较广泛的是柯氏模式，即柯氏四级培训评估模式，如表1所示。
表1 柯氏模式
层级 标准 具体做法
1 反应层 培训对象的满意程度；培训结束后填写问卷。
2 学习层 在知识、技能、态度方面的提高；比对培训前后知识技能的变化。
3 行为层 工作行为的改进；借助一系列评估表。
4 结果层 培训的投资回报；生产效率提高利润增大。
柯氏模式主要以培训对象作为评估效果的对象，根据评估对象的活动状况进行划分，包括学员的反应、学习的情况、工作中的行为变化以及行为变化引起的结果。在层级划分上，依据行为学的研究结果，由表及里，由观念到行为，直至结果的变化规律划分。第一层级属于短期评价，其余则需要长期评价。人力资源管理部门对培训工作要长期跟踪，将跟踪结果反馈给领导后及时入档，以备改进培训质量。
有效激励 虑后而能得
电力企业培训的目的是加强员工的综合素质，实现电力企业可持续发展。为了提升培训效果，提高讲师和培训对象的积极性、主动性，电力企业需建立健全的培训与绩效联合机制，在加大培训力度的同时，从精神激励、物质激励、荣誉激励等方面健全培训激励制度，做好激励工作。可将培训效果与奖金、岗位转换、职务待遇及部门的综合考核挂钩，形成“学习-提升”闭环培训模式,使企业拥有高素质、强技术的讲师队伍，使员工积极主动地提出培训需求、认真地参与培训过程、客观地评价培训效果、人人参与有效培训。（作者系国网天津市电力公司培训中心副主任）
改变观念 谋定而后动
培训是指企业改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能够在将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的活动。员工是企业最宝贵的财富，更是企业成长的生力军和战斗队，培训能够提高员工自身素质和改善员工工作绩效，所以对于任何一个企业来说，培训都至关重要。但是，企业、培训对象往往在培训意识上存在着偏差，在培训活动中处于被动组织、机械大满贯的状态。这些现象，直接导致人力资源管理部门的培训工作有劳无功。
我们处于一个知识经济快速发展的时代，产品技术的更新、国际环境的改变，都要求我们终生学习。因此，我们一定要改变观念，将企业对员工的培训视为一项投资而不仅是成本，要建立短期利益与长期效益相连接的培训机制，积极发挥企业作为培训工作组织部门的重要作用，而不仅是把希望寄托在员工的自主能动性上。
“欲为强将，先强其兵”，电力企业具有技术密集型、公用事业型的行业特色，势必要大力发展以高新技术为龙头的相关产业，这必然需要创新型、学习型的中高级管理及技能人才来促进电力企业全面协调可持续发展。电力企业要引导员工树立正确的竞争意识，建立完善的员工信息系统，细化员工职业生涯规划，充分发挥基层班组、优秀带头人的作用，以“一带多”模式提高员工综合素质，借助榜样的力量言传身教，使员工提高主观能动性增强求知欲。只有这样，才能使培训更有效果。
需要指出的是，培训并不是万能的，企业不能指望组织培训来解决员工所有的工作难题。对培训抱有过高期望，只会导致培训目标脱离现实，弱化培训效果。
完善过程 知止而有得
培训是一个完整的体系，以管理、技术技能、素质培训为主，包括培训需求分析、培训计划制定、培训方案实施、培训效果评估等。培训效果的好坏，不和培训频次、时长成比例，而是取决于培训工作的组织。所以展开培训工作时，要根据不同受众，对相关环节做出相应的调整。
培训需求分析
培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用观察法、问卷法、访谈法、关键事件等方法和技术，对员工的知识、技能和工作态度等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训及培训的内容。电力企业需要结合企业发展目标、员工岗位职责和员工职业设计等进行培训需求分析。这个过程，需要充分考虑电力行业和员工个人差异，不能只跟随外部培训机构课程安排。
培训需求分析的准确性,与企业目标是否达到息息相关,也与员工的心里预期是否得到满足紧密相连。培训满意度调查的重要性在于，通过对培训满意度的测量和分析,企业可以更好地了解员工的培训需求,改进培训工作,增加员工对企业培训工作的认同感、忠诚度,增强企业的凝聚力、向心力。因此,培训需求分析阶段,需要重视并做好培训满意度调查工作,激发员工积极参与培训需求分析活动,提高需求分析准确性。
培训计划制定
所谓培训计划，是按照一定逻辑顺序排列的记录。它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
在培训方式的选择中，要尽量避免大课堂、填鸭式授课。讲师口若悬河地讲，受训人员机械地听，培训效果大打折扣。培训过程中，可以加入讲师与学员的互动环节，以此将枯燥的理论知识变得更为灵活。
一般来说，培训对象分为管理层和基层两个部分。管理层的综合能力培训,以灌输理念、引导方向、提升效率为主,采用短期而密集的方式,通过演讲、讨论、报告、情景模拟等方式充分交流,利用互动机会增加学习效果。基层专业技术培训,以实际操作、模拟训练为主,采用大班制长期性的延伸学习,提高工作技能。
优选讲师也是提升培训效果的重要环节。在电力企业，外聘讲师虽然能口吐莲花，但是专业方面会受限制；而各部门主管虽然专业知识丰富，但是语言表达则会受到限制。所以，电力企业创新培训模式，要两手抓培训，积极参与公司“网络大学”建设，利用好公司技术人员等各类培训资源,使员工不受时间和空间限制地自由安排时间学习。同时，大力发展内部专职讲师，人力资源管理部门需重视企业内部资源，为内部专职讲师提供发展平台，实现企业员工双赢；外部讲师资源也要紧抓，可高薪聘请专业领域专家。
培训方案的实施
很多培训组织者往往比较注重培训前期的准备工作，却忽略培训方案的实施阶段，认为实施阶段只与讲师和培训对象有关，培训过后例行公事进行测试即可。这种认识显然存在着问题，培训方案的实施，与组织者也有很大的关系。
相关培训方案的制度建设，是保障培训方案顺利实施的重要途径。培训方案实施过程中,容易受人为、环境因素影响，而制度化建设可以固化实施流程,在一定程度减少了实施偏差。这也利于培训方案实施的监督和反馈。
做好培训记录也是培训方案实施的关键环节。通过培训方案的实施,为后期培训效果评估准备了第一手资料。在培训实施过程中，尤其是中间休息阶段，是培训组织者和讲师、培训对象沟通的最好时机。培训组织者可以在第一时间了解培训对象的感受，这些感受很难通过后期测试或评价表显现出来。在此阶段，培训组织者要充分发挥讲师和培训对象之间的桥梁作用，将培训对象的建议及时反馈给讲师，在反复不断的教学磨合中形成良好培训氛围，既能增长知识又能愉悦身心。
培训效果评估
培训评估是培训管理的一个重要环节，是指通过培训的策划、实施、监督等工作,收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训的目标，是为了提高培训对象的能力和素质，包括知识的增长、技能水平的提高以及态度行为的转变等。培训效果具有综合性、隐秘性和难以直接衡量等特点，因此通过不同时期分层级或阶段对培训效果进行评估，意义重大。培训评估的理论模型众多，应用比较广泛的是柯氏模式，即柯氏四级培训评估模式，如表1所示。
表1 柯氏模式
层级 标准 具体做法
1 反应层 培训对象的满意程度；培训结束后填写问卷。
2 学习层 在知识、技能、态度方面的提高；比对培训前后知识技能的变化。
3 行为层 工作行为的改进；借助一系列评估表。
4 结果层 培训的投资回报；生产效率提高利润增大。
柯氏模式主要以培训对象作为评估效果的对象，根据评估对象的活动状况进行划分，包括学员的反应、学习的情况、工作中的行为变化以及行为变化引起的结果。在层级划分上，依据行为学的研究结果，由表及里，由观念到行为，直至结果的变化规律划分。第一层级属于短期评价，其余则需要长期评价。人力资源管理部门对培训工作要长期跟踪，将跟踪结果反馈给领导后及时入档，以备改进培训质量。
有效激励 虑后而能得
电力企业培训的目的是加强员工的综合素质，实现电力企业可持续发展。为了提升培训效果，提高讲师和培训对象的积极性、主动性，电力企业需建立健全的培训与绩效联合机制，在加大培训力度的同时，从精神激励、物质激励、荣誉激励等方面健全培训激励制度，做好激励工作。可将培训效果与奖金、岗位转换、职务待遇及部门的综合考核挂钩，形成“学习-提升”闭环培训模式,使企业拥有高素质、强技术的讲师队伍，使员工积极主动地提出培训需求、认真地参与培训过程、客观地评价培训效果、人人参与有效培训。（作者系国网天津市电力公司培训中心副主任）