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当下，在外部市场竞争加剧与企业内部深化改革的背景下，传统出版发行企业正经历着一系列的变化。一方面，在文化改革体制的推动下，发行单位转企改制已基本完成，体制的转型正深远地影响着传统发行企业的发展；另一方面，随着数字和信息技术的进步，高科技正影响着传统的传播手段和渠道，如何实现产业转型和升级，是摆在发行业面前的一个课题。面对挑战，浙江新华理性思考、自觉担当，以企业发展为第一要务，围绕大局，坚持主业、创新发展，做大做强，已建设成为一个主业突出、特色鲜明、在全国出版物发行业中综合实力位于前列、并具有重要影响力和较强示范性的现代化出版发行和服务业集团。本期，我们有幸邀请到浙江省新华书店集团有限公司董事长、总经理王忠义先生，与我们一起分享在企业内部转型和外部竞争加剧的背景下该集团的一些做法和思路。
出版广角：王董，您好！新华书店作为传统出版发行企业，当前面临着网络销售、数字化出版的强烈冲击，可以说是机遇与挑战并存。浙江新华是怎样应对这种挑战，秉持怎样的思路？经营策略有哪些转变？就此请王董谈下。
王忠义（以下简称王）：如你们所言，现在的传统发行企业面临着外部市场竞争加剧与企业内部深化改革的双重压力。“外”指的是数字和信息技术的进步对传统发行企业产生的冲击和影响；“内”指的是文化发行单位本身的转企改制。
面对压力，我认为必须在思想上进行转变，提高思想认识、进一步深化体制改革、进一步调整结构，促进转型、务实工作、开拓创新，以此得到进一步的发展，担当起国有文化骨干企业在推动文化大发展大繁荣中的使命和责任。按照浙江出版联合集团“十二五”发展规划提出的要求，浙江新华明确坚持主业、创新发展，调整优化结构，加快发展方式转变，坚持平稳、较快发展。为此，我们制定了走出去、走上去、走下去、内涵提升的“三走一提升”经营战略，全力组织实施。
在“走出去”方面，浙江新华“出店、出省、出国”三管齐下。今年“出店”成效显著，店外销售的比重已上升到40%，强有力地支撑了全集团销售的稳定、较快增长；在“出省”经营上，今年加强了对省外连锁店的维护巩固和运行管理，与吉林发行集团开展战略合作，共同提升服务开拓东北馆配市场。近期又与河南发行集团着力开创业务、信息、技术、管理深度合作的战略联合模式，在出版产业跨地区发展、产业资源再分配与市场格局战略调整上进行大胆实践并以期实现较大突破。同时，在图书“出国”上，浙江新华以建设博库网“台湾”站、美国站为切入点，积极推进中国出版物的“走出去”，在中央部署“文化兴国”战略、推动中国文化“走出去”的指导和政策支持下，我们将更扎实、更长效地开展海外网站和海外连锁工作。
在“走上去”方面，博库网在重组整合和技术升级后全新上线，配送速度加快，订单量明显上升，下一步将继续加快网站建设和发展。同时，继续深化与其他网络销售平台的合作，整体网络销售增长迅速。
在“走下去”方面，浙江新华自觉配合政府对农村公共文化服务体系的建设和完善，对小连锁工作进行整体规划、整体推进，全省小连锁已超200多家，并将继续按照取得实效、实现长效的原则创新农村网点建设和发展。
出版广角：近年频频传出实体书店倒闭的新闻，仅今年传出停业或濒临倒闭消息的就有北京的风入松书店、广州的两家三联书店和上海季风书园。理性分析，实体书店的倒闭无外乎以下两个原因，首先与日益高涨的房价和房租有关，其次是网络书店的普及和阅读方式的多元化。电子商务的低折扣，几乎对实体书店形成毁灭性打击。电子书的下载阅读也对纸质书造成很大影响。然而，作为政策扶持下的国有老牌大型新华书店，在实体书店这个块面，浙江新华是怎样布局的？
王：小型实体书店的消失是目前大势所迫，但好的实体书店确实能成为一个城市的文化地标。如今很多读书人到一个城市，常会去逛那些有特色的书店，比如北京的万圣、上海的季风、杭州的枫林晚、南京的先锋、广州的学而优。这些书店在自己的城市，都已成为富含独特意味的文化景观。我觉得，政府应该将这些标志性书店纳入城市文化服务体系建设，在税收等方面给予适当扶持。
大型国有新华书店应结合自身状况找准自己的发展路线。浙江新华的定位是：继续坚守文化责任，坚持主业发展，适应形势发展和新技术的进步，整合和扩大经营业态，调结构、促转型，以建设汇集出版物经营和多元文化消费业态的一站式文化消费综合体为目标，在为消费者提供多样化文化消费场所的同时，打造一个文化商业休闲生活空间，追求良好的社会效益和较高的经济效益。
出版广角：王董，您提到的“文化消费综合体”是比较新的提法，浙江新华在打造“文化消费综合体”这一宏伟蓝图时是怎样实行的？
王：浙江新华成立集团以来，不断将企业的积累投向基本建设，紧紧围绕主业发展、未来多种经营需要，投资于城市中心门市建设，为主业发展提供了良好的物业保障，拉动了全集团十年来POS销售的快速增长，使全集团的主业经营能力、市场竞争能力得以不断提高，并为企业的持续发展奠定了坚实的基础，大批优质的文化地产也确保了国有资产保值增值。“十二五”期间，浙江新华将进一步加快大体量的物业建设，同时加快调整大书城的经营结构，提高经营者对物业和多元化的经营能力。在全省新建、改建10个文化消费综合体。例如，浙江出版联合集团和浙江省新华书店集团目前正在规划建设浙江新华历史上投资最大的项目——嘉兴文化传媒广场，整个项目投资近5亿元，总建筑面积9万平方米。按照设计，除了经营图书、音像、数码及相关文化商品的万米书城，还将引进影城、星级宾馆、精品百货等多种业态。广场将以优秀的建筑景观、丰富合理的业态组合、先进的经营理念来构筑综合文化消费大品牌，以最富特色的文化摩尔典范打造城市名片和文化地标。
在新建大型书城和文化消费综合体的同时，浙江新华加快调整原有大书城的经营结构。一直为全国书业和当地读者称道的博库书城，明年年初也将拓展区域、扩大面积，在保持原有经营特色和文化品位的基础上，扩大多元化经营，开设文化休闲空间，升级转型，打造为一个城市文化约会地。
出版广角：“三走一提升”“打造文化消费综合体”“拓展多元经营”……这些是否可以看做是浙江新华独特的转型特点？
王：可以这样说。这些都是我们在加快转型道路上的实践。
出版广角：在零售网点建设上，浙江新华书店集团做了哪些基础性的工作？
王：首先，如我前面所提到的，我们这些年来不断将企业积累投向卖场等基本建设，为主业发展和相关文化多元化经营提供了良好的物业保障。按2010年底统计，集团掌控的连锁卖场达410个，其中5000平方米以上的卖场10个（包括博库书城、上海博库等万米书城），3000～5000平方米的卖场20个，2000～3000平方米的卖场15个，1000～2000平方米的賣场36个，形成了各市、县零售网点的合理布局。比如，在省会城市杭州，集团就拥有博库书城文二路店、庆春路购书中心、解放路购书中心、外文书店四大卖场，还有近20个中小网点，卖场面积达到四万平方米。近期又将开出近万米的博库书城西湖文化广场店，2010年POS销售超过3.5亿元，每千人拥有的书店面积、人均购书在全国城市中都是名列前茅。可以说，正是我们书店良好的物业基础给杭州读书人增加了购书满意度，提高了幸福指数。
在自建网点的同时，浙江新华以小连锁为抓手，推进农村图书发行网点的建设和发展。浙江新华在2003年实现全省新华书店连锁经营后，充分利用自身产品资源和信息技术的优势，从2004年开始探索小连锁模式，通过基层新华书店继续向下延伸连锁经营模式，吸引乡镇小资本经营户加盟“小连锁”，建立了一批以辐射农村为主的“小连锁”销售服务网点。目前，我们正在寻找与“农家书屋”建设工程有机结合的方法，按照取得实效、实现长效的原则创新农村网点建设和发展。
出版广角：您刚才提到以小连锁为抓手，结合“农家书屋”建设，推进农村发行网点的建设和发展，请您谈一下该计划的具体实施以及进展情況。
王：“小连锁”实行统一标识、统一计算机信息平台、统一业务模式进行运作，共享全集团的50万种在库图书产品与信息。“三统一”保障了“小连锁”采购、配发、销售、结算、查询等业务操作的有序运行以及经营品种的快速更新。一般情况下，小连锁添订图书后，两天之内就可以到货上架，保障了小连锁的需求，真正实现了小连锁、大流通。
按照“政府主导，企业推进，社会参与”的原则，这三年来，浙江新华“小连锁”得到快速发展，并向社区、学校、超市拓展，从20多平方米到1500平方米的卖场，网点众多、形态多样。至2011年10月底，小连锁已发展到205家，营业面积2万余平方米，从业人员400多人，预计全年销售可超5000万元。
目前，我们正按照“有活力、管得住、可持续”的要求，继续做好深入推广和维护巩固工作，并进一步创新发展，逐步实现小连锁在省级中心镇的全覆盖，到“十二五”末争取达到350家。同时正在积极参与“农家书屋”建设，寻求与“农家书屋”建设工程有机结合的方法，按照取得实效、实现长效的原则创新农村图书销售服务网点的建设和发展。
出版广角：谈到浙江新华，“博库”是绕不开的话题。“三走一提升”策略中，“博库书城”是跨省连锁“走出去”的品牌，也是网络销售“走上去”的“空军”品牌。我们知道，浙江新华早在2006年就开设了一站多门户的博库书城网群，最近又频频传出博库网重组整合、全新上线的消息。在此想请问王董，相对于卓越、当当这些知名网上书店，浙江新华经营博库网的优势在哪里？近期又有哪些举措？
王：浙江新华在以“博库书城”名义走出浙江、开展出版物跨省连锁经营的同时，又突破传统书店经营方式，于2006年创办了“博库书城”网络书店。网站以连锁经营为基础，充分利用集团公司丰富的产品资源及先进信息技术和现代物流等现有优势，搭建了一个集B2C个人购书、B2B商户批发、B2G单位团购三位一体的出版物网络销售平台。2010年博库书城网销售突破亿元，在全国传统书店包括新华书店开办的网上书店中，销量位居第一。但同时，我们也看到了博库书城网群结构带来的种种制约。
浙江出版联合集团将博库网的建设和发展列入了“十二五”规划的重点项目，要求加快电子商务的发展。为此，今年我们对原“博库书城”网群进行重组，分立后的“博库网”“浙江新华书店网”于2011年8月全新改版上线。“博库网”由集团新成立的博库网络有限公司进行独立运行，并通过流程重组和技术升级，新建订单分拣流水线，提高生产效率，加快配送速度，在全国主要省市实现快递上门货到付款。作为一个完全独立于新华书店实体店之外的网上书城，博库网下一步仍将依托集团公司强大的中盘资源和优势，继续加大研发与投入，全面加强营销推广，开拓相关文化用品的经营，加快电子书销售平台的研发、上线，努力把博库网建设成为世界一流、国内领先、具有出版物中盘特色的中文图书购书平台和电子书销售平台。同时，博库网与移动公司手机阅读基地、12580话购、10086搜索购书三大平台进行全面合作的“移动书城”也正式运行，双方强强联合，共同推进移动电子商务发展。
与此同时，我们将全省基层新华书店的网上购书平台整体搬迁至浙江新华书店网。浙江新华书店网继续以全省各地新华书店实体店为阵营，每个连锁店都作为服务店，为读者提供本地化的网络销售服务，读者可以到服务门店就近取货、验收付款，方便快捷。浙江新华书店网与博库网是实行差异化定位，共同构建浙江新华全方位、立体化的电子商务平台。
除了自建网站，浙江新华还通过与其他知名网络书店合作来扩大网络销售，2006年起就与卓越亚马逊、九久网等其他网络销售平台先后实行EDI信息对接，供应长尾品种。2010年浙江新华通过自建网站和合作网站实现网络销售2亿元。2011年，浙江新华与原先的合作网站全面深化合作，又与京东商城开始了供货合作，整个网络销售迅速增长。
出版广角：王董，以上谈到了您在浙江新华采取的一系列改革发展措施。“三走一提升”“文化消费综合体”“博库网”等也都成为业界知晓度很高的热点词。可以说，浙江新华的发展已经成为中国图书发行业的一个楷模和标杆。这种改革之路既“破”又“立”，在中国图书业其是否具有普适性？请您谈谈！
王：浙江新华根据企业实际、结合自身的优势，立足主业，求真务实、创新发展，并在主业发展上取得了成效。我们也清醒地看到，也有一些发行集团整合他们的资源和优势得到了快速发展，他们有许多成功的经验值得我们学习。我认为，十七届六中全会审议通过了《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，文化产业将迎来前所未有的发展机遇，我们每个文化企业集团都应该结合企业实际，都可以发挥自身优势，走出一条最适合自己的发展之路。
出版广角：王董，您好！新华书店作为传统出版发行企业，当前面临着网络销售、数字化出版的强烈冲击，可以说是机遇与挑战并存。浙江新华是怎样应对这种挑战，秉持怎样的思路？经营策略有哪些转变？就此请王董谈下。
王忠义（以下简称王）：如你们所言，现在的传统发行企业面临着外部市场竞争加剧与企业内部深化改革的双重压力。“外”指的是数字和信息技术的进步对传统发行企业产生的冲击和影响；“内”指的是文化发行单位本身的转企改制。
面对压力，我认为必须在思想上进行转变，提高思想认识、进一步深化体制改革、进一步调整结构，促进转型、务实工作、开拓创新，以此得到进一步的发展，担当起国有文化骨干企业在推动文化大发展大繁荣中的使命和责任。按照浙江出版联合集团“十二五”发展规划提出的要求，浙江新华明确坚持主业、创新发展，调整优化结构，加快发展方式转变，坚持平稳、较快发展。为此，我们制定了走出去、走上去、走下去、内涵提升的“三走一提升”经营战略，全力组织实施。
在“走出去”方面，浙江新华“出店、出省、出国”三管齐下。今年“出店”成效显著，店外销售的比重已上升到40%，强有力地支撑了全集团销售的稳定、较快增长；在“出省”经营上，今年加强了对省外连锁店的维护巩固和运行管理，与吉林发行集团开展战略合作，共同提升服务开拓东北馆配市场。近期又与河南发行集团着力开创业务、信息、技术、管理深度合作的战略联合模式，在出版产业跨地区发展、产业资源再分配与市场格局战略调整上进行大胆实践并以期实现较大突破。同时，在图书“出国”上，浙江新华以建设博库网“台湾”站、美国站为切入点，积极推进中国出版物的“走出去”，在中央部署“文化兴国”战略、推动中国文化“走出去”的指导和政策支持下，我们将更扎实、更长效地开展海外网站和海外连锁工作。
在“走上去”方面，博库网在重组整合和技术升级后全新上线，配送速度加快，订单量明显上升，下一步将继续加快网站建设和发展。同时，继续深化与其他网络销售平台的合作，整体网络销售增长迅速。
在“走下去”方面，浙江新华自觉配合政府对农村公共文化服务体系的建设和完善，对小连锁工作进行整体规划、整体推进，全省小连锁已超200多家，并将继续按照取得实效、实现长效的原则创新农村网点建设和发展。
出版广角：近年频频传出实体书店倒闭的新闻，仅今年传出停业或濒临倒闭消息的就有北京的风入松书店、广州的两家三联书店和上海季风书园。理性分析，实体书店的倒闭无外乎以下两个原因，首先与日益高涨的房价和房租有关，其次是网络书店的普及和阅读方式的多元化。电子商务的低折扣，几乎对实体书店形成毁灭性打击。电子书的下载阅读也对纸质书造成很大影响。然而，作为政策扶持下的国有老牌大型新华书店，在实体书店这个块面，浙江新华是怎样布局的？
王：小型实体书店的消失是目前大势所迫，但好的实体书店确实能成为一个城市的文化地标。如今很多读书人到一个城市，常会去逛那些有特色的书店，比如北京的万圣、上海的季风、杭州的枫林晚、南京的先锋、广州的学而优。这些书店在自己的城市，都已成为富含独特意味的文化景观。我觉得，政府应该将这些标志性书店纳入城市文化服务体系建设，在税收等方面给予适当扶持。
大型国有新华书店应结合自身状况找准自己的发展路线。浙江新华的定位是：继续坚守文化责任，坚持主业发展，适应形势发展和新技术的进步，整合和扩大经营业态，调结构、促转型，以建设汇集出版物经营和多元文化消费业态的一站式文化消费综合体为目标，在为消费者提供多样化文化消费场所的同时，打造一个文化商业休闲生活空间，追求良好的社会效益和较高的经济效益。
出版广角：王董，您提到的“文化消费综合体”是比较新的提法，浙江新华在打造“文化消费综合体”这一宏伟蓝图时是怎样实行的？
王：浙江新华成立集团以来，不断将企业的积累投向基本建设，紧紧围绕主业发展、未来多种经营需要，投资于城市中心门市建设，为主业发展提供了良好的物业保障，拉动了全集团十年来POS销售的快速增长，使全集团的主业经营能力、市场竞争能力得以不断提高，并为企业的持续发展奠定了坚实的基础，大批优质的文化地产也确保了国有资产保值增值。“十二五”期间，浙江新华将进一步加快大体量的物业建设，同时加快调整大书城的经营结构，提高经营者对物业和多元化的经营能力。在全省新建、改建10个文化消费综合体。例如，浙江出版联合集团和浙江省新华书店集团目前正在规划建设浙江新华历史上投资最大的项目——嘉兴文化传媒广场，整个项目投资近5亿元，总建筑面积9万平方米。按照设计，除了经营图书、音像、数码及相关文化商品的万米书城，还将引进影城、星级宾馆、精品百货等多种业态。广场将以优秀的建筑景观、丰富合理的业态组合、先进的经营理念来构筑综合文化消费大品牌，以最富特色的文化摩尔典范打造城市名片和文化地标。
在新建大型书城和文化消费综合体的同时，浙江新华加快调整原有大书城的经营结构。一直为全国书业和当地读者称道的博库书城，明年年初也将拓展区域、扩大面积，在保持原有经营特色和文化品位的基础上，扩大多元化经营，开设文化休闲空间，升级转型，打造为一个城市文化约会地。
出版广角：“三走一提升”“打造文化消费综合体”“拓展多元经营”……这些是否可以看做是浙江新华独特的转型特点？
王：可以这样说。这些都是我们在加快转型道路上的实践。
出版广角：在零售网点建设上，浙江新华书店集团做了哪些基础性的工作？
王：首先，如我前面所提到的，我们这些年来不断将企业积累投向卖场等基本建设，为主业发展和相关文化多元化经营提供了良好的物业保障。按2010年底统计，集团掌控的连锁卖场达410个，其中5000平方米以上的卖场10个（包括博库书城、上海博库等万米书城），3000～5000平方米的卖场20个，2000～3000平方米的卖场15个，1000～2000平方米的賣场36个，形成了各市、县零售网点的合理布局。比如，在省会城市杭州，集团就拥有博库书城文二路店、庆春路购书中心、解放路购书中心、外文书店四大卖场，还有近20个中小网点，卖场面积达到四万平方米。近期又将开出近万米的博库书城西湖文化广场店，2010年POS销售超过3.5亿元，每千人拥有的书店面积、人均购书在全国城市中都是名列前茅。可以说，正是我们书店良好的物业基础给杭州读书人增加了购书满意度，提高了幸福指数。
在自建网点的同时，浙江新华以小连锁为抓手，推进农村图书发行网点的建设和发展。浙江新华在2003年实现全省新华书店连锁经营后，充分利用自身产品资源和信息技术的优势，从2004年开始探索小连锁模式，通过基层新华书店继续向下延伸连锁经营模式，吸引乡镇小资本经营户加盟“小连锁”，建立了一批以辐射农村为主的“小连锁”销售服务网点。目前，我们正在寻找与“农家书屋”建设工程有机结合的方法，按照取得实效、实现长效的原则创新农村网点建设和发展。
出版广角：您刚才提到以小连锁为抓手，结合“农家书屋”建设，推进农村发行网点的建设和发展，请您谈一下该计划的具体实施以及进展情況。
王：“小连锁”实行统一标识、统一计算机信息平台、统一业务模式进行运作，共享全集团的50万种在库图书产品与信息。“三统一”保障了“小连锁”采购、配发、销售、结算、查询等业务操作的有序运行以及经营品种的快速更新。一般情况下，小连锁添订图书后，两天之内就可以到货上架，保障了小连锁的需求，真正实现了小连锁、大流通。
按照“政府主导，企业推进，社会参与”的原则，这三年来，浙江新华“小连锁”得到快速发展，并向社区、学校、超市拓展，从20多平方米到1500平方米的卖场，网点众多、形态多样。至2011年10月底，小连锁已发展到205家，营业面积2万余平方米，从业人员400多人，预计全年销售可超5000万元。
目前，我们正按照“有活力、管得住、可持续”的要求，继续做好深入推广和维护巩固工作，并进一步创新发展，逐步实现小连锁在省级中心镇的全覆盖，到“十二五”末争取达到350家。同时正在积极参与“农家书屋”建设，寻求与“农家书屋”建设工程有机结合的方法，按照取得实效、实现长效的原则创新农村图书销售服务网点的建设和发展。
出版广角：谈到浙江新华，“博库”是绕不开的话题。“三走一提升”策略中，“博库书城”是跨省连锁“走出去”的品牌，也是网络销售“走上去”的“空军”品牌。我们知道，浙江新华早在2006年就开设了一站多门户的博库书城网群，最近又频频传出博库网重组整合、全新上线的消息。在此想请问王董，相对于卓越、当当这些知名网上书店，浙江新华经营博库网的优势在哪里？近期又有哪些举措？
王：浙江新华在以“博库书城”名义走出浙江、开展出版物跨省连锁经营的同时，又突破传统书店经营方式，于2006年创办了“博库书城”网络书店。网站以连锁经营为基础，充分利用集团公司丰富的产品资源及先进信息技术和现代物流等现有优势，搭建了一个集B2C个人购书、B2B商户批发、B2G单位团购三位一体的出版物网络销售平台。2010年博库书城网销售突破亿元，在全国传统书店包括新华书店开办的网上书店中，销量位居第一。但同时，我们也看到了博库书城网群结构带来的种种制约。
浙江出版联合集团将博库网的建设和发展列入了“十二五”规划的重点项目，要求加快电子商务的发展。为此，今年我们对原“博库书城”网群进行重组，分立后的“博库网”“浙江新华书店网”于2011年8月全新改版上线。“博库网”由集团新成立的博库网络有限公司进行独立运行，并通过流程重组和技术升级，新建订单分拣流水线，提高生产效率，加快配送速度，在全国主要省市实现快递上门货到付款。作为一个完全独立于新华书店实体店之外的网上书城，博库网下一步仍将依托集团公司强大的中盘资源和优势，继续加大研发与投入，全面加强营销推广，开拓相关文化用品的经营，加快电子书销售平台的研发、上线，努力把博库网建设成为世界一流、国内领先、具有出版物中盘特色的中文图书购书平台和电子书销售平台。同时，博库网与移动公司手机阅读基地、12580话购、10086搜索购书三大平台进行全面合作的“移动书城”也正式运行，双方强强联合，共同推进移动电子商务发展。
与此同时，我们将全省基层新华书店的网上购书平台整体搬迁至浙江新华书店网。浙江新华书店网继续以全省各地新华书店实体店为阵营，每个连锁店都作为服务店，为读者提供本地化的网络销售服务，读者可以到服务门店就近取货、验收付款，方便快捷。浙江新华书店网与博库网是实行差异化定位，共同构建浙江新华全方位、立体化的电子商务平台。
除了自建网站，浙江新华还通过与其他知名网络书店合作来扩大网络销售，2006年起就与卓越亚马逊、九久网等其他网络销售平台先后实行EDI信息对接，供应长尾品种。2010年浙江新华通过自建网站和合作网站实现网络销售2亿元。2011年，浙江新华与原先的合作网站全面深化合作，又与京东商城开始了供货合作，整个网络销售迅速增长。
出版广角：王董，以上谈到了您在浙江新华采取的一系列改革发展措施。“三走一提升”“文化消费综合体”“博库网”等也都成为业界知晓度很高的热点词。可以说，浙江新华的发展已经成为中国图书发行业的一个楷模和标杆。这种改革之路既“破”又“立”，在中国图书业其是否具有普适性？请您谈谈！
王：浙江新华根据企业实际、结合自身的优势，立足主业，求真务实、创新发展，并在主业发展上取得了成效。我们也清醒地看到，也有一些发行集团整合他们的资源和优势得到了快速发展，他们有许多成功的经验值得我们学习。我认为，十七届六中全会审议通过了《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，文化产业将迎来前所未有的发展机遇，我们每个文化企业集团都应该结合企业实际，都可以发挥自身优势，走出一条最适合自己的发展之路。