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摘 要：本文阐述了基于平衡计分卡的全面预算的相关理论，发现全面预算与公司战略对接的方法之一就是利用平衡计分卡，平衡计分卡可将预算管理上升到战略层面，使之成为企业战略的实施工具，以X房地产为例，本文详细讨论基于平衡计分卡的全面预算管理模式设计，全面预算管理的编制、执行及其考核，并针对其中存在的问题提出了改进建议。
关键词：公司战略 平衡计分卡 全面预算管理
财政部2014年初发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。全面预算作为管理会计体系的一个重要组成部分，无疑是人们关注的一个重点课题。而将全面预算与平衡计分卡相结合是这个课题中当前讨论较多的主题。
1、基于平衡计分卡的全面预算管理相关理论
1.1 平衡计分卡理论及其与全面预算的联系
最初的平衡计分卡体系是由Kaplan与Norton（1992）提出的。它是一种企业业绩评价体系，以公司战略为中心，在保持原有预算的基础上，将财务与非财务指标联结起来，从顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度以及财务角度考察企业，从而使预算更具战略管理功能。在此基础上，Kaplan 与Norton（1996）进一步扩展了平衡计分卡的内涵，将其发展为一逻辑严密的战略执行体。Kaplan 与 Norton （2004） 认为，只有对战略进行准确的描述和衡量，才能有效地管理战略，平衡计分卡的功能就是对战略进行定量化的衡量。
另一方面，由于传统的预算管理绩效考核评价重心在于财务指标，并不涉及非财务指标，因此不能恰当地评价企业内部各个部门的全面预算管理绩效。后来，人们发现将全面预算管理与平衡计分卡结合可以解决这个问题。它强调对组织内部各部门进行绩效考核评价时，要将财务指标、顾客满意度、内部业务流程、学习与成长能力四大类指标结合起来，综合考核评价组织内部各个部门的业绩。
平衡计分卡将预算管理上升到战略层面，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度向企业内部各层级、各责任单位传递企业战略，以及每一个步骤里他们各自的目标和任务，最终完成企业目标，进而成为企业战略控制工具。
1.2 基于平衡计分卡的全面预算管理主要程序
（1）基于平衡计分卡的全面预算编制。首先，企业应确定具体可行的长期战略目标，企业年度经营目标的制定以企业年度战略目标为依据。其次，企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序方法编制其年度全面预算。以企业长期战略目标为前提，通过平衡计分卡把系统指标进行分解，再下达初步预算目标前先与各预算责任中心进行系统沟通。再次，按照预算管理工作机构下达的预算目标，各责任中心需要在分析自身特征以及执行能力的基础上，面对预算管理组织，给出本部门的预算草案，然后将其实现层层汇报，同时预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行充分沟通、审查、协调。最后，董事会对全面预算草案最终审核，确保全面预算的数值符合企业发展战略与年度生产经营计划。
（2）基于平衡计分卡的全面预算执行与考核。当全面预算被具体分配到各个部门之后，预算的执行便开始了。预算执行的责任人是各部门的负责人，在执行过程中，必须要以分解的预算指标为标准进行严格的控制。执行同时可以发现企业的战略与企业的实际情况是否一致，如若不一致，预算要做出及时的修改。预算执行单位还需要与预算编制机构保持密切的联系，从而保证双方信息的一致性。
基于平衡计分卡的预算考核是对各部门预算执行结果的考核，考核结果与编制时确定的各指标挂钩，把预算的实际结果与指标值结合进行打分，按分值进行奖惩。这实际会反过来激励预算主体对预算的认真执行。合理有效的激励制度可以确保企业基于平衡计分卡的全面预算管理长期处于有效运行的状态。
2、X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理模式简介
X房地产企业股份有限公司（以下简称X房地产）是中国最大的专业住宅开发企业，中国大陆首批公开上市的房地产企业之一。本文以X房地产为例，介绍其基于平衡计分卡的全面预算管理模式要点。
2.1 X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理编制
2.1.1 基于平衡计分卡的战略指标分解
在平衡计分卡的各项指标中，X房地产确定了经营成果和经营战略的关系，在与各部门的沟通下，由财务部门参照同行业及公司历年财务数据制定了一套基本衡量指标并通过总经理了的审核。分述如下：
（1）财务层面指标。财务指标的确定必须要对股东负责，确保公司的战略能落实到财务层面。为此，X房地产确定如下财务指标，总资产周转率，存货周转率，总资产周转率，边际利润率，普通股报酬率，每股收益，净资产收益率，普通股报酬率等等。
（2）客户层面指标。X房地产通过分析关键客户、手机客户调研数据确定客户方面的目标，针对目标的完成情况提出初步的意见并预测初步指标的增值效应，最终选择客户层面的指标，主要包括以下内容：回头客数量，营销成本，顾客满意度，品牌形象指数，顾客保持率，年销售额/总客户，新客户数量，市场份额。
（3）内部业务流程层面指标。首先确定促进客户价值的内部流程价值链，比如：产品开发、赢得或保持客户、交货、售后服务等，以及内部流程的重点环节，然后再制定与内部业务流程最相关的一系列指标，如管理支出/营业成本，产品周期，业务流程效率，提高生产率，生产自动化程度，产品质量，IT能力/雇员数，研究开发费用率。
（4）学习与成长层面指标。X房地产学习与成长层面指标通过探讨经营目标与员工学习、成长能力之间的交互作用得出，指标如下：员工劳动生产率，员工满意度，员工培训率，员工核心能力培养费用。
X房地产长期战略目标分解后落实到每个预算期，成为具体可控的预算目标。X房地产全面预算的事项由财务部统一制定并下达给下属部门。通过以上的预算指标分解，可使企业各部门知道具体预算编制应看重哪些指标？资源配置应在注意哪些方面？ 2.1.2 指标预算值的确定
（1）财务指标预算值的确定。以营业收入预算编制为例，可以阐述财务指标预算值的确定问题。根据国家对房地产行业的宏观调控政策以及X房地产自身的经营特点和状况，参照2014年第一季度经营情况，预测2014年X房地产主营业务的营业收入增长比率将比2013年有小幅增加，其他业务也会比2013年增长更多，以此确定X房地产2014营业收入以下增减比率，进而确定营业收入预算值，见表1。
表1 营业收入预算表 单位：人民币万元
行业 2011营业收入 2012营业收入 2013营业收入 2014营业收入
金额 增减 金额 增减 金额 增减 金额 增减
1.主营业务 7121977.18 41.14% 10243903.98 43.84% 13425889.46 31.06% 17792792.14 32.53%
其中：房地产 7064685.54 41.21% 10157971.69 43.79% 13478768.51 30.72% 17527974.43 32%
物业管理 57291.64 33.05% 85932.29 49.99% 147120.95 71.21% 264817.71 80%
2.其他业务 56297.80 123.13% 67720.53 20.29% 115989.65 71.28% 202981.89 75%
合计 7178274.98 41.54% 10311624.51 43.65% 13541879.03 31.33% 17995774.03 32.89%
根据营业收入预算表数据，由于营业成本=营业收入×a年份，计算出：
a11房=0.60，a12房=0.64，a13房=0.69，a值有逐年增加趋势，预测a14房=0.70；同理，由a11物业=0.79，a12物业=0.84，a13物业=0.79，有减小趋势，预测a14物业=0.75；由a11其他=0.27，a12其他=0.20，a13其他=0.0.09，有明显逐年减小趋势，预测a14其他=0.07。
（2）非财务指标预算值的确定。非财务指标如顾客保持率、研究开发费用率、员工培训率等，注重企业的长期效益，并且相互关联。比如，X房地产设置客户满意度的目的是提高客户对企业产品的满意程度，以老客户带动新客户。该指标不仅反映X房地产向现有客户销售产品，还要反映其向新顾客销售产品的情况，而且后者是企业战略在销售中的体现。客户满意度的关键在于产品质量及其生产率。良好的住房质量和及时的生产率有利于扩大市场占有率。而良好的住房质量和及时的生产率取决于员工（通过培训所获得的）达标能力。X房地产首先通过上门调查以确定客户满意度的预算（目标）值，然后通过其内在的相互关联关系推导出其他非财务指标的预算值。
2.2 X房地产基于平衡计分卡的全面预算执行和考核
2.3.1 X房地产基于平衡计分卡的全面预算执行。前述预算编制过程中，虽然基于平衡计分卡的战略指标分解为财务指标与非财务指标两大类，但是其基本数据的提供以及最后的汇总提交都是由财务部来完成的，并且所有指标对应的经济业务都将涉及款项的收付。因此，基于平衡计分卡的预算执行，关键是要发挥财务部的统筹与控制职能，一方面财务部要引领和监督，另一方面各业务部门要配合与支持。以房地产建筑业务为例，可将X房地产基于平衡计分卡的预算执行及控制流程简要说明如下：（1）项目经理提交工程付款申请和材料领用申请，审核通过后提交至财务部；（2）大修负责人提交大修项目工程付款申请和材料领用申请，审核通过后提交至财务部；（3）各业务部门根据需要亦向财务部提交外购固定资产业务申请；（4）人力资源部门根据实际情况向财务部提交工资薪金付款申请；（5）财务部复核经济业务申请；（6）财务部门安排付款；（7）发生业务在系统中进行会计记账；（8）总经理审批超预算或预算外事项。在实际执行预算中，难免与计划的预算有所偏差，此时就需要关注三个重要要素，即控制、报告和调整。
2.3.2 X房地产基于平衡计分卡的全面预算考核。一般而言，预算考核就是将预算执行的实际结果与与预算编制中的目标值进行对比评价。X房地产基于平衡计分卡的全面预算考核也不例外。只是应将预算执行的实际结果按平衡计分卡的指标体系来反映，换言之，要收集财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度的预算执行信息。此外，实际考核时，应按照各项指标的变化情况打分，并基于各指标在平衡计分卡指标体系中的权重合计为计分卡的“计分”。X房地产用于预算考核的平衡计分卡有三个层次：公司层面平衡计分卡；部门层面平衡计分卡；员工层面平衡计分卡。因此，该考核具有修正预算偏差和激励员工的双重作用。在每年的年末，X房地产会根据部门层面平衡计分卡和员工层面平衡计分卡的得分情况对公司全体部门与员工的预算执行效果进行考核，并与薪酬机制挂钩而给予一定的奖惩。而通过公司层面平衡计分卡得出的预算考评信息，X房地产会及时修正关键绩效指标和企业的战略，并对企业下一年度的预算管理工作提出建议。
3、X房地产基于平衡计分卡全面预算管理的几个措施
以上简述了X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理模式。下面，再介绍一下X房地产为促进该模式顺利运行所采取的几个措施。
3.1 设立严密的预算组织机构
X房地产基于平衡计分卡全面预算管理模式的运行，目前基本上是全部交给财务部来推动。虽然明确了责任人，但是缺乏一定的权威性。因此，X房地产正在设立严密的预算组织机构。其中，预算管理委员会取代财务部成为全面预算管理的最高权威机构，而财务部仍然代理具体执行任务。预算管理委员会的主要职责包括：（1）裁定集团的预算政策，组织各部门编制平衡计分卡及预算，承担预算目标的汇总与分解；（2）组织企业相关部门讨论决定年度经营目标；（3）依据讨论得出的经营目标，最终对集团的年度预算进行审批；（4）定期考核集团的预算执行情况，事中控制并对预算偏差进行调整。 3.2 在平衡计分卡中融入现金流控制的关键指标
现金流是控制房地产企业的关键点。导致房地企业倒闭的原因往往不是利润不高，而是资金链条断裂。X房地产的情况也是如此。其主业是开发项目，且目前正在向二三线城市进军，平均每年的项目量巨大，再加上X房地产连续几年来平均每年并购数十家房产企业，大大加重了财务负担。因此，X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理中，要特别注意现金流的控制。但是，这在目前的平衡计分卡指标体系中还没有得到相应的体现。有鉴于此，X房地产正在根据自身的情况改进平衡计分卡的指标体系，主要是在其中融入关于现金流控制的关键指标。比如：在财务层面指标中，加入现金比率、经营活动现金流入/流出比等指标；在客户层面指标中，加入现金销售额/总客户、现金营销成本占比等指标；在内部业务流程层面指标中，加入现金管理支出占比、现金研发支出占比等指标；在学习与成长层面指标中，加入员工创造现金（含节省支出）能力考核的指标等等。
3.3 运用多级平衡计分卡控制全面预算的执行过程
诚如前述，目前X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理抓住了首位两个环节，即预算编制与预算考核环节。并且，该两个环节也确实体现了运用平衡计分卡进行管理的精神：依据平衡计分卡指标体系的目标值来编制预算，然后通过对比该指标体系的目标值与实际值来考核预算执行的效果。但是，预算执行的过程没有得到有效的控制，至少没有体现运用平衡计分卡进行管理的特点。为此，X房地产设计了一个多级平衡计分卡机制来控制全面预算的执行过程。多级平衡计分卡是对原来三个层面（公司层面、部门层面、员工层面）平衡计分卡的进一步细化，包括三个维度：组织结构；业务活动；时期。（1）在组织结构维度方面，添加了子公司、项目团队等层面的平衡计分卡；（2）在业务活动维度方面，要求各个层面平衡计分卡中的每个指标可以分解对应到最小单位的业务活动，如“顾客满意度”指标应对应某一批次的促销活动、贷款服务等等；（3）在时期维度方面，要求X房地产下属各预算单位每月报告预算执行进展情况，同时预算管理委员会会及时分析并作出反馈。
参考文献
[1]姚美雄.2014年房地产市场拉开软着陆序幕 [J].经济参考报，2014年4月.
[2]刘俊勇，孟焰，卢闯. 平衡计分卡的有用性：一项实验研
究[J]. 会计研究，2011，05：36-43+95.
[3]胡玉明. 平衡计分卡：一种战略绩效评价理念[J]. 会计之友（下旬刊），2010，04：4-11.
[4] Kaplan & Norton. Balanced Scorecard， Boston： Harvard Business School Press， 1996，21 -47.
[5]Kaplan & Norton. Link Strategy to Planning and Budgeting. HBS working paper .2004.
作者简介：
宋丽萍 （1973-），女，汉，江西丰城人，江西财经大学财务处，硕士学位，研究方向：企业财务管理、非营利组织财务与会计。
（作者单位：江西财经大学财务处 江西南昌市 330013）
关键词：公司战略 平衡计分卡 全面预算管理
财政部2014年初发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。全面预算作为管理会计体系的一个重要组成部分，无疑是人们关注的一个重点课题。而将全面预算与平衡计分卡相结合是这个课题中当前讨论较多的主题。
1、基于平衡计分卡的全面预算管理相关理论
1.1 平衡计分卡理论及其与全面预算的联系
最初的平衡计分卡体系是由Kaplan与Norton（1992）提出的。它是一种企业业绩评价体系，以公司战略为中心，在保持原有预算的基础上，将财务与非财务指标联结起来，从顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度以及财务角度考察企业，从而使预算更具战略管理功能。在此基础上，Kaplan 与Norton（1996）进一步扩展了平衡计分卡的内涵，将其发展为一逻辑严密的战略执行体。Kaplan 与 Norton （2004） 认为，只有对战略进行准确的描述和衡量，才能有效地管理战略，平衡计分卡的功能就是对战略进行定量化的衡量。
另一方面，由于传统的预算管理绩效考核评价重心在于财务指标，并不涉及非财务指标，因此不能恰当地评价企业内部各个部门的全面预算管理绩效。后来，人们发现将全面预算管理与平衡计分卡结合可以解决这个问题。它强调对组织内部各部门进行绩效考核评价时，要将财务指标、顾客满意度、内部业务流程、学习与成长能力四大类指标结合起来，综合考核评价组织内部各个部门的业绩。
平衡计分卡将预算管理上升到战略层面，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度向企业内部各层级、各责任单位传递企业战略，以及每一个步骤里他们各自的目标和任务，最终完成企业目标，进而成为企业战略控制工具。
1.2 基于平衡计分卡的全面预算管理主要程序
（1）基于平衡计分卡的全面预算编制。首先，企业应确定具体可行的长期战略目标，企业年度经营目标的制定以企业年度战略目标为依据。其次，企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序方法编制其年度全面预算。以企业长期战略目标为前提，通过平衡计分卡把系统指标进行分解，再下达初步预算目标前先与各预算责任中心进行系统沟通。再次，按照预算管理工作机构下达的预算目标，各责任中心需要在分析自身特征以及执行能力的基础上，面对预算管理组织，给出本部门的预算草案，然后将其实现层层汇报，同时预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行充分沟通、审查、协调。最后，董事会对全面预算草案最终审核，确保全面预算的数值符合企业发展战略与年度生产经营计划。
（2）基于平衡计分卡的全面预算执行与考核。当全面预算被具体分配到各个部门之后，预算的执行便开始了。预算执行的责任人是各部门的负责人，在执行过程中，必须要以分解的预算指标为标准进行严格的控制。执行同时可以发现企业的战略与企业的实际情况是否一致，如若不一致，预算要做出及时的修改。预算执行单位还需要与预算编制机构保持密切的联系，从而保证双方信息的一致性。
基于平衡计分卡的预算考核是对各部门预算执行结果的考核，考核结果与编制时确定的各指标挂钩，把预算的实际结果与指标值结合进行打分，按分值进行奖惩。这实际会反过来激励预算主体对预算的认真执行。合理有效的激励制度可以确保企业基于平衡计分卡的全面预算管理长期处于有效运行的状态。
2、X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理模式简介
X房地产企业股份有限公司（以下简称X房地产）是中国最大的专业住宅开发企业，中国大陆首批公开上市的房地产企业之一。本文以X房地产为例，介绍其基于平衡计分卡的全面预算管理模式要点。
2.1 X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理编制
2.1.1 基于平衡计分卡的战略指标分解
在平衡计分卡的各项指标中，X房地产确定了经营成果和经营战略的关系，在与各部门的沟通下，由财务部门参照同行业及公司历年财务数据制定了一套基本衡量指标并通过总经理了的审核。分述如下：
（1）财务层面指标。财务指标的确定必须要对股东负责，确保公司的战略能落实到财务层面。为此，X房地产确定如下财务指标，总资产周转率，存货周转率，总资产周转率，边际利润率，普通股报酬率，每股收益，净资产收益率，普通股报酬率等等。
（2）客户层面指标。X房地产通过分析关键客户、手机客户调研数据确定客户方面的目标，针对目标的完成情况提出初步的意见并预测初步指标的增值效应，最终选择客户层面的指标，主要包括以下内容：回头客数量，营销成本，顾客满意度，品牌形象指数，顾客保持率，年销售额/总客户，新客户数量，市场份额。
（3）内部业务流程层面指标。首先确定促进客户价值的内部流程价值链，比如：产品开发、赢得或保持客户、交货、售后服务等，以及内部流程的重点环节，然后再制定与内部业务流程最相关的一系列指标，如管理支出/营业成本，产品周期，业务流程效率，提高生产率，生产自动化程度，产品质量，IT能力/雇员数，研究开发费用率。
（4）学习与成长层面指标。X房地产学习与成长层面指标通过探讨经营目标与员工学习、成长能力之间的交互作用得出，指标如下：员工劳动生产率，员工满意度，员工培训率，员工核心能力培养费用。
X房地产长期战略目标分解后落实到每个预算期，成为具体可控的预算目标。X房地产全面预算的事项由财务部统一制定并下达给下属部门。通过以上的预算指标分解，可使企业各部门知道具体预算编制应看重哪些指标？资源配置应在注意哪些方面？ 2.1.2 指标预算值的确定
（1）财务指标预算值的确定。以营业收入预算编制为例，可以阐述财务指标预算值的确定问题。根据国家对房地产行业的宏观调控政策以及X房地产自身的经营特点和状况，参照2014年第一季度经营情况，预测2014年X房地产主营业务的营业收入增长比率将比2013年有小幅增加，其他业务也会比2013年增长更多，以此确定X房地产2014营业收入以下增减比率，进而确定营业收入预算值，见表1。
表1 营业收入预算表 单位：人民币万元
行业 2011营业收入 2012营业收入 2013营业收入 2014营业收入
金额 增减 金额 增减 金额 增减 金额 增减
1.主营业务 7121977.18 41.14% 10243903.98 43.84% 13425889.46 31.06% 17792792.14 32.53%
其中：房地产 7064685.54 41.21% 10157971.69 43.79% 13478768.51 30.72% 17527974.43 32%
物业管理 57291.64 33.05% 85932.29 49.99% 147120.95 71.21% 264817.71 80%
2.其他业务 56297.80 123.13% 67720.53 20.29% 115989.65 71.28% 202981.89 75%
合计 7178274.98 41.54% 10311624.51 43.65% 13541879.03 31.33% 17995774.03 32.89%
根据营业收入预算表数据，由于营业成本=营业收入×a年份，计算出：
a11房=0.60，a12房=0.64，a13房=0.69，a值有逐年增加趋势，预测a14房=0.70；同理，由a11物业=0.79，a12物业=0.84，a13物业=0.79，有减小趋势，预测a14物业=0.75；由a11其他=0.27，a12其他=0.20，a13其他=0.0.09，有明显逐年减小趋势，预测a14其他=0.07。
（2）非财务指标预算值的确定。非财务指标如顾客保持率、研究开发费用率、员工培训率等，注重企业的长期效益，并且相互关联。比如，X房地产设置客户满意度的目的是提高客户对企业产品的满意程度，以老客户带动新客户。该指标不仅反映X房地产向现有客户销售产品，还要反映其向新顾客销售产品的情况，而且后者是企业战略在销售中的体现。客户满意度的关键在于产品质量及其生产率。良好的住房质量和及时的生产率有利于扩大市场占有率。而良好的住房质量和及时的生产率取决于员工（通过培训所获得的）达标能力。X房地产首先通过上门调查以确定客户满意度的预算（目标）值，然后通过其内在的相互关联关系推导出其他非财务指标的预算值。
2.2 X房地产基于平衡计分卡的全面预算执行和考核
2.3.1 X房地产基于平衡计分卡的全面预算执行。前述预算编制过程中，虽然基于平衡计分卡的战略指标分解为财务指标与非财务指标两大类，但是其基本数据的提供以及最后的汇总提交都是由财务部来完成的，并且所有指标对应的经济业务都将涉及款项的收付。因此，基于平衡计分卡的预算执行，关键是要发挥财务部的统筹与控制职能，一方面财务部要引领和监督，另一方面各业务部门要配合与支持。以房地产建筑业务为例，可将X房地产基于平衡计分卡的预算执行及控制流程简要说明如下：（1）项目经理提交工程付款申请和材料领用申请，审核通过后提交至财务部；（2）大修负责人提交大修项目工程付款申请和材料领用申请，审核通过后提交至财务部；（3）各业务部门根据需要亦向财务部提交外购固定资产业务申请；（4）人力资源部门根据实际情况向财务部提交工资薪金付款申请；（5）财务部复核经济业务申请；（6）财务部门安排付款；（7）发生业务在系统中进行会计记账；（8）总经理审批超预算或预算外事项。在实际执行预算中，难免与计划的预算有所偏差，此时就需要关注三个重要要素，即控制、报告和调整。
2.3.2 X房地产基于平衡计分卡的全面预算考核。一般而言，预算考核就是将预算执行的实际结果与与预算编制中的目标值进行对比评价。X房地产基于平衡计分卡的全面预算考核也不例外。只是应将预算执行的实际结果按平衡计分卡的指标体系来反映，换言之，要收集财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度的预算执行信息。此外，实际考核时，应按照各项指标的变化情况打分，并基于各指标在平衡计分卡指标体系中的权重合计为计分卡的“计分”。X房地产用于预算考核的平衡计分卡有三个层次：公司层面平衡计分卡；部门层面平衡计分卡；员工层面平衡计分卡。因此，该考核具有修正预算偏差和激励员工的双重作用。在每年的年末，X房地产会根据部门层面平衡计分卡和员工层面平衡计分卡的得分情况对公司全体部门与员工的预算执行效果进行考核，并与薪酬机制挂钩而给予一定的奖惩。而通过公司层面平衡计分卡得出的预算考评信息，X房地产会及时修正关键绩效指标和企业的战略，并对企业下一年度的预算管理工作提出建议。
3、X房地产基于平衡计分卡全面预算管理的几个措施
以上简述了X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理模式。下面，再介绍一下X房地产为促进该模式顺利运行所采取的几个措施。
3.1 设立严密的预算组织机构
X房地产基于平衡计分卡全面预算管理模式的运行，目前基本上是全部交给财务部来推动。虽然明确了责任人，但是缺乏一定的权威性。因此，X房地产正在设立严密的预算组织机构。其中，预算管理委员会取代财务部成为全面预算管理的最高权威机构，而财务部仍然代理具体执行任务。预算管理委员会的主要职责包括：（1）裁定集团的预算政策，组织各部门编制平衡计分卡及预算，承担预算目标的汇总与分解；（2）组织企业相关部门讨论决定年度经营目标；（3）依据讨论得出的经营目标，最终对集团的年度预算进行审批；（4）定期考核集团的预算执行情况，事中控制并对预算偏差进行调整。 3.2 在平衡计分卡中融入现金流控制的关键指标
现金流是控制房地产企业的关键点。导致房地企业倒闭的原因往往不是利润不高，而是资金链条断裂。X房地产的情况也是如此。其主业是开发项目，且目前正在向二三线城市进军，平均每年的项目量巨大，再加上X房地产连续几年来平均每年并购数十家房产企业，大大加重了财务负担。因此，X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理中，要特别注意现金流的控制。但是，这在目前的平衡计分卡指标体系中还没有得到相应的体现。有鉴于此，X房地产正在根据自身的情况改进平衡计分卡的指标体系，主要是在其中融入关于现金流控制的关键指标。比如：在财务层面指标中，加入现金比率、经营活动现金流入/流出比等指标；在客户层面指标中，加入现金销售额/总客户、现金营销成本占比等指标；在内部业务流程层面指标中，加入现金管理支出占比、现金研发支出占比等指标；在学习与成长层面指标中，加入员工创造现金（含节省支出）能力考核的指标等等。
3.3 运用多级平衡计分卡控制全面预算的执行过程
诚如前述，目前X房地产基于平衡计分卡的全面预算管理抓住了首位两个环节，即预算编制与预算考核环节。并且，该两个环节也确实体现了运用平衡计分卡进行管理的精神：依据平衡计分卡指标体系的目标值来编制预算，然后通过对比该指标体系的目标值与实际值来考核预算执行的效果。但是，预算执行的过程没有得到有效的控制，至少没有体现运用平衡计分卡进行管理的特点。为此，X房地产设计了一个多级平衡计分卡机制来控制全面预算的执行过程。多级平衡计分卡是对原来三个层面（公司层面、部门层面、员工层面）平衡计分卡的进一步细化，包括三个维度：组织结构；业务活动；时期。（1）在组织结构维度方面，添加了子公司、项目团队等层面的平衡计分卡；（2）在业务活动维度方面，要求各个层面平衡计分卡中的每个指标可以分解对应到最小单位的业务活动，如“顾客满意度”指标应对应某一批次的促销活动、贷款服务等等；（3）在时期维度方面，要求X房地产下属各预算单位每月报告预算执行进展情况，同时预算管理委员会会及时分析并作出反馈。
参考文献
[1]姚美雄.2014年房地产市场拉开软着陆序幕 [J].经济参考报，2014年4月.
[2]刘俊勇，孟焰，卢闯. 平衡计分卡的有用性：一项实验研
究[J]. 会计研究，2011，05：36-43+95.
[3]胡玉明. 平衡计分卡：一种战略绩效评价理念[J]. 会计之友（下旬刊），2010，04：4-11.
[4] Kaplan & Norton. Balanced Scorecard， Boston： Harvard Business School Press， 1996，21 -47.
[5]Kaplan & Norton. Link Strategy to Planning and Budgeting. HBS working paper .2004.
作者简介：
宋丽萍 （1973-），女，汉，江西丰城人，江西财经大学财务处，硕士学位，研究方向：企业财务管理、非营利组织财务与会计。
（作者单位：江西财经大学财务处 江西南昌市 330013）