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艰苦创业，十年磨一剑
上海瑞尔创建于1995年，早期以汽车零配件贸易起家，当时的董事长李健军独自来到上海打拼，起步虽艰，但起初三年的利润也能让他过上殷实的小日子。不过，有远大抱负的李健军没有满足于现状，而是励志要将贸易做成实业。
终于在1997年，大众将车轮饰盖的研发生产机会交给了上海瑞尔。“当时国内汽车产业方兴未艾，但很多零配件基本都靠国外进口，‘零配件制造商’绝对是新概念。”李健军看到了其中的机会，招兵买马，拉起一支20人的队伍。
1998年底，中国汽车零配件业内第一款车轮饰盖，也是瑞尔第一款产品——铝合金车轮饰盖研发成功。次年，瑞尔凭借饰盖产品实现销售增长1000%。凭借一流的技术和工艺，瑞尔车轮饰盖远销国外，吸引了诸如宝马、奔驰等高端客户，并与之建立了战略合作。
建厂之初，瑞尔就高度重视实验室建设，在技术认证和实验室建设方面的投资占总投资金额的30%。这对于一家刚刚成立的中小企业而言，是需要勇气与魄力的。“这个可能跟我父亲有关系，他搞了一辈子的研究，我受我父亲的影响比较大。”李健军回忆道。有了技术中心之后，瑞尔开展技术创新工作的起点更高了，视野更宽了，思路也变得更清晰了。
此后，瑞尔放开手脚，致力于实现另一款汽车精密零件的国产化——ABS防抱死系统阀体，由于加工精度要求控制在两微米，相当于头发丝的五十分之一，国内也没有现成的制造材料，因此这个小配件曾让国内零配件制造商一筹莫展。
李健军的父亲、如今担任公司首席科学家的李学朝先生，是新中国第一批留苏学习金属材料的专家，回国后创建了国内第一个有色金属检验中心。当年，李学朝对儿子下海做贸易就很反对，听说自主建厂制造后更反对。但固执的李健军让父亲动摇了，听说材料上遇到难题后，亲自操刀试制。
而后整整三年，父子俩几乎把所有的时间，所有的精力以及瑞尔所有的利润全部花费在材料研制上，天道酬勤，在合作单位西北铝加工厂，瑞尔生产出制造ABS阀体的铝合金材料，并拿到德国送检，品质超过“德国生产”。瑞尔经过“八年抗战”，终于将国产的ABS阀体装到了自主品牌的车体内，填补国内空白，当年实现销售增长300%。
如今，瑞尔的技术中心共有技术人员556人，其中研发人员255人，研发人员数占企业总人数的15.38%。在资金投入方面，自建成以来一直保持递增趋势，08年至今科研总投入超过1.5亿元。近三年，企业更是开发出32项新技术成果，其中14项新产品已实现产业化，成功投放市场。
在新项目方面，除ABS阀体系列产品国产化外，瑞尔在李健军的带领下又完成了铰链支架总成国产化、钢制阀体国产化及发动机支架国产化，仅去年一年的高新技术产品销售收入就超过5亿元。在自主知识产权方面，技术中心建立了专利团队，根据市场需求每年提出一定数量的关键技术研究项目，研究完成后，专项测试应用到公司产品中，并上报申请专利，近三年累计申报专利76项，其中授权专利45项，自主知识产权保护得到了强化。
管理创新，才能持续创新
“刚开始我没有考虑过用一个制度、机构来搞技术创新工作。”李健军坦然地说，“还好政府给予了足够的引导与帮助。” 2006年，在嘉定区政府的推荐下，瑞尔成为嘉定区区级企业技术中心，并在两年后，成功升为上海市市级企业技术中心。而今，瑞尔正在申报国家级企业技术中心。
技术中心的成立，无疑使瑞尔的技术创新工作更加正规化、常态化，自然而然地成为了企业技术开发、创新体系的核心和主体，并在生产、营销、财务、企管等部门的配合下，推动瑞尔的技术开发和创新体系规范运行、不断进步。
在瑞尔，技术中心负责产品研究方向的分析与确定，并上报决策层。而一旦决策会议通过立项，则技术中心便如拥有了尚方宝剑——技术中心的总工程师可以根据决策会议上出席及做出配合承诺的部门对其执行情况进行监督，采购部门有没有在承诺的时间内采购到理想原料？模具有没有及时生产出来？样品的生产进度如何？样品的试生产是不是碰到难题？需不需要协调、解决？……如果其他配合部门出现与决策会议上的承诺相违的状况，除了给予协调、解决外，更有一套处罚制度。当然，一旦产品研发顺利投产，这些部门也可以得到相应的奖励。这就赋予企业技术中心整合企业各个部门的权力，有效地推进企业技术创新工作。
此外，瑞尔还根据有关规定和实际情况在年度计划中按销售收入的一定比例列入技术开发经费，保证及时、足额到位。同时，委派财务部对技术开发费进行单独科目核算，及时准确地将费用归集到相关研发项目。
这些制度与做法，既提升了瑞尔的管理、运营水平，又保障了企业的自主创新工作常态化，从而促使瑞尔依靠科技创新带动自身可持续发展。
危机抑或后时代，社会责任不变
2008年，席卷全球的金融危机爆发，减薪、裁员是经济危机下出现最多的4个字，为企业的生存，这本身是无可厚非的。但是李健军却另有想法，他认为企业除了追求利润的最大化之外，社会责任的承担同样义不容辞。只要员工的队伍不乱、人心不散，任何艰难险阻就不在话下。
因此，上海瑞尔公司即使是在2008、2009两年最严峻的情况下，除了承诺不减薪外，还新招收了员工180余人。员工们纷纷表示：在这样的老板手下干我们安心、放心。此举不但在一定程度上缓解了当地严峻的就业压力，而且提升了瑞尔公司的社会影响力，更为瑞尔公司今后的“做大、做强、做优”打下了伏笔。
要总结归纳上海瑞尔在此次对经济危机中的一些举措或做法，可能还会延伸出许多，比如，企业经营、团队协作等等，但归根结蒂是李健军践行了科学发展观的第一要义——发展，体现了“以人为本”这个核心。也唯有如此，瑞尔公司才能化危为“机”，逆势而上。
也正是“以人为本”的驱使下，多年来瑞尔人才能与48家汽车品牌建立常年合作关系。如今瑞尔的渠道资源就算是企业十几年的利润也换不来。
如今已步入“后时代”的中国汽车工业，亟待像瑞尔这样，有能力为发动机零部件打上“中国制造”标签的民营企业异军突起。在这一背景下，瑞尔也开始着力研发更高附加值的汽车悬挂系统。李健军透露，只要产品研制成功并实现产业化，将为瑞尔带来每年400万套车辆的配套资源，预计每年将为企业带来以十亿元计的销售额，而随之带来的利润，也将投入到新一轮的开发中。我们相信一个如此专注的人，一定会打造像博世、江森、伟世通那样的零部件巨鳄企业。
上海瑞尔创建于1995年，早期以汽车零配件贸易起家，当时的董事长李健军独自来到上海打拼，起步虽艰，但起初三年的利润也能让他过上殷实的小日子。不过，有远大抱负的李健军没有满足于现状，而是励志要将贸易做成实业。
终于在1997年，大众将车轮饰盖的研发生产机会交给了上海瑞尔。“当时国内汽车产业方兴未艾，但很多零配件基本都靠国外进口，‘零配件制造商’绝对是新概念。”李健军看到了其中的机会，招兵买马，拉起一支20人的队伍。
1998年底，中国汽车零配件业内第一款车轮饰盖，也是瑞尔第一款产品——铝合金车轮饰盖研发成功。次年，瑞尔凭借饰盖产品实现销售增长1000%。凭借一流的技术和工艺，瑞尔车轮饰盖远销国外，吸引了诸如宝马、奔驰等高端客户，并与之建立了战略合作。
建厂之初，瑞尔就高度重视实验室建设，在技术认证和实验室建设方面的投资占总投资金额的30%。这对于一家刚刚成立的中小企业而言，是需要勇气与魄力的。“这个可能跟我父亲有关系，他搞了一辈子的研究，我受我父亲的影响比较大。”李健军回忆道。有了技术中心之后，瑞尔开展技术创新工作的起点更高了，视野更宽了，思路也变得更清晰了。
此后，瑞尔放开手脚，致力于实现另一款汽车精密零件的国产化——ABS防抱死系统阀体，由于加工精度要求控制在两微米，相当于头发丝的五十分之一，国内也没有现成的制造材料，因此这个小配件曾让国内零配件制造商一筹莫展。
李健军的父亲、如今担任公司首席科学家的李学朝先生，是新中国第一批留苏学习金属材料的专家，回国后创建了国内第一个有色金属检验中心。当年，李学朝对儿子下海做贸易就很反对，听说自主建厂制造后更反对。但固执的李健军让父亲动摇了，听说材料上遇到难题后，亲自操刀试制。
而后整整三年，父子俩几乎把所有的时间，所有的精力以及瑞尔所有的利润全部花费在材料研制上，天道酬勤，在合作单位西北铝加工厂，瑞尔生产出制造ABS阀体的铝合金材料，并拿到德国送检，品质超过“德国生产”。瑞尔经过“八年抗战”，终于将国产的ABS阀体装到了自主品牌的车体内，填补国内空白，当年实现销售增长300%。
如今，瑞尔的技术中心共有技术人员556人，其中研发人员255人，研发人员数占企业总人数的15.38%。在资金投入方面，自建成以来一直保持递增趋势，08年至今科研总投入超过1.5亿元。近三年，企业更是开发出32项新技术成果，其中14项新产品已实现产业化，成功投放市场。
在新项目方面，除ABS阀体系列产品国产化外，瑞尔在李健军的带领下又完成了铰链支架总成国产化、钢制阀体国产化及发动机支架国产化，仅去年一年的高新技术产品销售收入就超过5亿元。在自主知识产权方面，技术中心建立了专利团队，根据市场需求每年提出一定数量的关键技术研究项目，研究完成后，专项测试应用到公司产品中，并上报申请专利，近三年累计申报专利76项，其中授权专利45项，自主知识产权保护得到了强化。
管理创新，才能持续创新
“刚开始我没有考虑过用一个制度、机构来搞技术创新工作。”李健军坦然地说，“还好政府给予了足够的引导与帮助。” 2006年，在嘉定区政府的推荐下，瑞尔成为嘉定区区级企业技术中心，并在两年后，成功升为上海市市级企业技术中心。而今，瑞尔正在申报国家级企业技术中心。
技术中心的成立，无疑使瑞尔的技术创新工作更加正规化、常态化，自然而然地成为了企业技术开发、创新体系的核心和主体，并在生产、营销、财务、企管等部门的配合下，推动瑞尔的技术开发和创新体系规范运行、不断进步。
在瑞尔，技术中心负责产品研究方向的分析与确定，并上报决策层。而一旦决策会议通过立项，则技术中心便如拥有了尚方宝剑——技术中心的总工程师可以根据决策会议上出席及做出配合承诺的部门对其执行情况进行监督，采购部门有没有在承诺的时间内采购到理想原料？模具有没有及时生产出来？样品的生产进度如何？样品的试生产是不是碰到难题？需不需要协调、解决？……如果其他配合部门出现与决策会议上的承诺相违的状况，除了给予协调、解决外，更有一套处罚制度。当然，一旦产品研发顺利投产，这些部门也可以得到相应的奖励。这就赋予企业技术中心整合企业各个部门的权力，有效地推进企业技术创新工作。
此外，瑞尔还根据有关规定和实际情况在年度计划中按销售收入的一定比例列入技术开发经费，保证及时、足额到位。同时，委派财务部对技术开发费进行单独科目核算，及时准确地将费用归集到相关研发项目。
这些制度与做法，既提升了瑞尔的管理、运营水平，又保障了企业的自主创新工作常态化，从而促使瑞尔依靠科技创新带动自身可持续发展。
危机抑或后时代，社会责任不变
2008年，席卷全球的金融危机爆发，减薪、裁员是经济危机下出现最多的4个字，为企业的生存，这本身是无可厚非的。但是李健军却另有想法，他认为企业除了追求利润的最大化之外，社会责任的承担同样义不容辞。只要员工的队伍不乱、人心不散，任何艰难险阻就不在话下。
因此，上海瑞尔公司即使是在2008、2009两年最严峻的情况下，除了承诺不减薪外，还新招收了员工180余人。员工们纷纷表示：在这样的老板手下干我们安心、放心。此举不但在一定程度上缓解了当地严峻的就业压力，而且提升了瑞尔公司的社会影响力，更为瑞尔公司今后的“做大、做强、做优”打下了伏笔。
要总结归纳上海瑞尔在此次对经济危机中的一些举措或做法，可能还会延伸出许多，比如，企业经营、团队协作等等，但归根结蒂是李健军践行了科学发展观的第一要义——发展，体现了“以人为本”这个核心。也唯有如此，瑞尔公司才能化危为“机”，逆势而上。
也正是“以人为本”的驱使下，多年来瑞尔人才能与48家汽车品牌建立常年合作关系。如今瑞尔的渠道资源就算是企业十几年的利润也换不来。
如今已步入“后时代”的中国汽车工业，亟待像瑞尔这样，有能力为发动机零部件打上“中国制造”标签的民营企业异军突起。在这一背景下，瑞尔也开始着力研发更高附加值的汽车悬挂系统。李健军透露，只要产品研制成功并实现产业化，将为瑞尔带来每年400万套车辆的配套资源，预计每年将为企业带来以十亿元计的销售额，而随之带来的利润，也将投入到新一轮的开发中。我们相信一个如此专注的人，一定会打造像博世、江森、伟世通那样的零部件巨鳄企业。