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摘 要：在飞速发展的当前社会，改变企业传统的经营管理模式成为必然。资源的有限性、企业内部交易费用相对增加以及企业发展的动力需求，使得虚拟化经营成为企业生存发展的必然选择。本文从企业在实施虚拟化经营过程中遇到的障碍进行分析并提出相应的对策。
关键词：虚拟化经营；障碍及对策
一、 企业实施虚拟化经营存在的障碍
（一） 企业管理者的管理思想陈旧
第一、利用木桶理论指导企业管理，对虚拟化经营不重视。
木桶理论是指一个木桶的盛水量取决于构成木桶的最短木板长度。要想增加盛水量即木桶的整体效应，不应该增加最长的那块木板的长度，而是要补齐木桶上最短的那块木板。在企业管理中，其含义引申为：企业的竞争力是由价值链中最薄弱环节决定。这是由于价值链上的最薄弱环节限制了其它具有高附加值活动最大效用的发挥。企业管理者利用木桶理论把企业管理工作的重点放在薄弱环节上，试图通过弥补薄弱环节来提高企业的整体效益，却没有充分地认识到企业也可以利用外界长板组合来整合他人优势，以此达到提升自身竞争力的目的，从而忽视了虚拟化经营在企业发展中的重要性。
第二、对企业重组理论不了解
企业重组理论强调企业回到创始原点，重新设计企业的业务流程，实现企业绩效的显著改善。这不是简单的裁员、缩编，而是重新开创企业的新生命周期。一些企业管理者害怕由虚拟化经营带来的企业重组会使企业组织结构简化，从而使自己失去原有的权力，却没有认识到企业的结构臃肿、市场响应速度慢、投资效率低、缺乏竞争力等问题，以至于对企业实施虚拟化经营产生抵触情绪。
第三、情感因素
由于一些企业的所有者就是管理者，企业从成立、发展乃至壮大都凝聚了管理者多年的心血和浓厚的感情。因此企业的管理者一般都不会愿意将企业的业务进行重组或将部分业务外包给其他企业，而是执著于企业作为一个“大而全”、“小而全”的独立整体的追求。企业管理者对企业的这种情感因素，也是阻碍企业实施虚拟化经营的重要原因之一。
（二） 企业核心竞争力出现空洞化现象
笔者认为，在市场信息不对称的情况下，企业盲目追求虚拟化经营，忽视对核心竞争力的培育和创新，最终导致由于其核心竞争力的逐渐丧失而出现的企业核心竞争力空洞化现象。一旦出现核心竞争力空洞化现象，实施虚拟化经营的企业将面临：
第一、企业利润增长乏力。由于企业原有的核心竞争力趋于平缓或衰弱而新的能够带动利润增长的核心竞争力尚未形成或积极发挥作用，企业失去推动利润持续增长的能力。
第二、生产严重过剩和有效需求不足的矛盾。企业以往生产的产品因不再适合消费者需要而销售不出去，表现为过剩；能提供满足消费者需求的新兴产品还未生产出来，从而抑制消费。由此可见，核心竞争力的空洞化可导致企业有效供给不足。
第三、不断积聚的企业生存隐患。这包括金融安全隐患和交易安全隐患两个方面。金融安全隐患：由于核心竞争力空洞化现象，企业效益下滑，无力还贷，造成银行呆账增加；交易安全隐患： 无高技术含量、高附加值的产品可供市场交易，其市场行为受行业规则设计商的制约。
（三） 社会责任风险
每一个实施虚拟化经营的企业都将面临由组织机构精简和业务流程重组所产生的社会责任风险，即企业裁员问题。如果企业未能有效地妥善地处理企业裁员问题，则会引起企业员工及全社会对企业产生质疑，降低企业的凝聚力和团队的稳定性，甚至会对企业的产品质量和产品销售产生不利的影响，从而破坏了企业的形象，降低了企业的美誉度，削弱了其品牌价值。因此，企业在实施虚拟化经营中应尽可能减少或规避由于企业裁员问题所导致的社会责任风险。
（四） 道德风险
企业的虚拟化经营使企业将更加暴露在社会环境中，将更加频繁地在价值网络范围内进行企业间优势资源的有效整合。此时，价值网络中伙伴企业的核心竞争力成为本企业的外部核心竞争力，这意味着企业与伙伴企业之间除合作关系外，还存在着“我中有你”的依存关系。伙伴企业通过控制其核心竞争力而对企业产生的制约在一定程度上形成了道德风险。上海交通大学的胡海鸥教授认为，道德风险指的是人们享有自己行动的收益而将成本转嫁给别人，从而造成他人损失的可能性。一些企业在虚拟化经营中，未能正确处理与伙伴企业的关系，虚拟研发中的知识产权界定不清，导致核心技术外露，失去对关键资源的控制，使企业因缺乏竞争优势来源要素而难以维持长期竞争能力。
二、 企业实施虚拟化经营的对策
（一） 企业管理者应及时转变管理思想
首先、企业管理者应使用新木桶理论指导企业管理
新木桶理论是指用自己最长的一块木板与外界的长板组合成一个木桶，此时盛水量即木桶的整体效用最大。将新木桶理论引入到企业管理中，其含义为：企业先利用价值链理论分析本企业的优势环节，再与伙伴企业进行优势互补，从而提升自身的竞争力。企业管理者应使用新木桶理论将企业管理的重点转移到其优势环节上来，着力培养优势环节的核心竞争力，将低附加值的环节外包给伙伴企业来经营，以此达到改善企业整体效益的目的。
其次、企业管理者应了解企业重组理论
企业管理者只有深刻地理解了企业重组理论，才会意识到从有边界企业转向无边界企业的过程中，企业重组可以使企业实现敏捷制造、同步生产，降低经营风险，节约经营成本；才能积极调整组织结构、管理方式，进而重振企业雄风。企业重组涉及的内容包括：重组企业管理组织构架，重组企业生产制造系统，重组研究与开发战略，重组供应与销售渠道等。由此可见，企业重组为企业虚拟化经营的实现提供了可能。
（二）利用价值链理论进行优势资源整合
价值链理论认为，在企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自于企业价值链中某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经济活动称为价值链的“战略环节”。虚拟化经营的企业应根据能力的优劣和附加值的高低而有选择地把部分价值链环节让渡出去，通过控制优势环节进入价值网络，选择其伙伴企业进行优势资源整合以联合完成整个价值链上全部环节的活动。对大多数企业而言，将自身价值链上薄弱环节实行外包，不仅能够确保企业自身利益不受损害，同时还可以转嫁企业经营风险。
(三)全方位培育、创新企业核心竞争力
随着市场需求个性化发展，企业要想赢得市场效益，就必须全方位培育、创新核心竞争力并形成差异化商品以占领市场。企业虚拟化经营强调充分利用现有的最大优势与外部优势组合。这种方式可以将企业有限的资源配置到有利于形成企业核心竞争力的领域，以实现企业有限资源的价值增值最大化和资源效益最大化。只要能够控制虚拟化经营所需的关键资源，企业就具备了整合利用其它资源的条件。而关键资源所形成的竞争优势在竞争环境下比竞争对手具有更强的能力。
实施虚拟化经营首先要求企业自身在局部资源要素上，如品牌、核心技术、核心资产等方面获得竞争优势。这种全方位培育核心竞争力的方法既可以有效防止核心竞争力空洞化现象的发生，也为企业实施虚拟化经营和开展对外合作创造条件。核心竞争力的创新不仅有利于企业掌握行业话语权，成为行业规则设计商，而且也为基于核心能力的对外扩张提供了良好的环境。
（四）积极承担社会责任，树立良好的企业形象
针对实施虚拟化经营所引起的社会责任风险即企业裁员问题，企业应依法规范裁员程序，保证劳动者合法权益。企业裁员方案必须符合劳动法的相关要求，以使裁员对社会产生的冲击降至最低点。此外，实施虚拟化经营的企业应树立社会营销观念并积极导入社会责任8000（SA8000）国际标准来规范自身的生产经营。这要求企业的生产经营活动在满足顾客需求，获取企业利润的同时，还要兼顾社会效益，求得企业利益、消费者利益和社会利益三者之间的平衡与协调。企业可以通过推行社会责任，树立良好的企业形象与商业信誉，协调与公众、政府、消费者及员工的关系。例如，包括中石油、中石化和国家电网在内的27家中国企业通过发表《企业社会责任报告书》来彰显其对社会、对顾客、对员工的负责之姿，使企业的商业信誉得到提升。
（五） 实现伙伴企业让渡价值最大化，发展良好的价值网络伙伴关系
发展良好的价值网络伙伴关系是实施虚拟化经营的企业规避伙伴企业道德风险的有效方法。笔者认为，企业要想与其伙伴企业发展良好的合作关系，除了实现价值网络内伙伴企业间的多赢外，还应重视伙伴企业让渡价值。伙伴企业让渡价值是指在资源有效整合的价值网络中，伙伴企业总价值与伙伴企业总成本之间的差额部分。伙伴企业总价值是指伙伴企业从事某一项价值网络活动所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。伙伴企业总成本是指伙伴企业为从事某一项价值网络活动所耗费的全部货币、时间、体力和精力成本。伙伴企业让渡价值是在实际应用领域方面对营销管理中顾客让渡价值概念的进一步拓展与延伸。企业在实施虚拟化经营中不仅要尽可能地降低伙伴企业从事价值网络活动的总成本，还必须着力创造伙伴企业的总价值。企业可以通过实现伙伴企业让渡价值最大化来维系与伙伴企业的关系，培养伙伴企业对本企业的忠诚。这不仅有利于保护企业核心技术不被外露，也有利于正确界定虚拟研发中的知识产权，使企业保持对关键资源的控制，以维持企业长期竞争能力。
参考文献:
［1］ 谢守祥，鲁燕捷.企业虚拟经营战略的理论基础与虚拟行为解释［J］.现代管理科学,2007(12).
［2］许奕锋.企业虚拟经营动因探析［J］.中外企业家,2007(7).
［3］［美］菲利普•科特勒.营销管理［M］.上海:上海人民出版社,2005.
关键词：虚拟化经营；障碍及对策
一、 企业实施虚拟化经营存在的障碍
（一） 企业管理者的管理思想陈旧
第一、利用木桶理论指导企业管理，对虚拟化经营不重视。
木桶理论是指一个木桶的盛水量取决于构成木桶的最短木板长度。要想增加盛水量即木桶的整体效应，不应该增加最长的那块木板的长度，而是要补齐木桶上最短的那块木板。在企业管理中，其含义引申为：企业的竞争力是由价值链中最薄弱环节决定。这是由于价值链上的最薄弱环节限制了其它具有高附加值活动最大效用的发挥。企业管理者利用木桶理论把企业管理工作的重点放在薄弱环节上，试图通过弥补薄弱环节来提高企业的整体效益，却没有充分地认识到企业也可以利用外界长板组合来整合他人优势，以此达到提升自身竞争力的目的，从而忽视了虚拟化经营在企业发展中的重要性。
第二、对企业重组理论不了解
企业重组理论强调企业回到创始原点，重新设计企业的业务流程，实现企业绩效的显著改善。这不是简单的裁员、缩编，而是重新开创企业的新生命周期。一些企业管理者害怕由虚拟化经营带来的企业重组会使企业组织结构简化，从而使自己失去原有的权力，却没有认识到企业的结构臃肿、市场响应速度慢、投资效率低、缺乏竞争力等问题，以至于对企业实施虚拟化经营产生抵触情绪。
第三、情感因素
由于一些企业的所有者就是管理者，企业从成立、发展乃至壮大都凝聚了管理者多年的心血和浓厚的感情。因此企业的管理者一般都不会愿意将企业的业务进行重组或将部分业务外包给其他企业，而是执著于企业作为一个“大而全”、“小而全”的独立整体的追求。企业管理者对企业的这种情感因素，也是阻碍企业实施虚拟化经营的重要原因之一。
（二） 企业核心竞争力出现空洞化现象
笔者认为，在市场信息不对称的情况下，企业盲目追求虚拟化经营，忽视对核心竞争力的培育和创新，最终导致由于其核心竞争力的逐渐丧失而出现的企业核心竞争力空洞化现象。一旦出现核心竞争力空洞化现象，实施虚拟化经营的企业将面临：
第一、企业利润增长乏力。由于企业原有的核心竞争力趋于平缓或衰弱而新的能够带动利润增长的核心竞争力尚未形成或积极发挥作用，企业失去推动利润持续增长的能力。
第二、生产严重过剩和有效需求不足的矛盾。企业以往生产的产品因不再适合消费者需要而销售不出去，表现为过剩；能提供满足消费者需求的新兴产品还未生产出来，从而抑制消费。由此可见，核心竞争力的空洞化可导致企业有效供给不足。
第三、不断积聚的企业生存隐患。这包括金融安全隐患和交易安全隐患两个方面。金融安全隐患：由于核心竞争力空洞化现象，企业效益下滑，无力还贷，造成银行呆账增加；交易安全隐患： 无高技术含量、高附加值的产品可供市场交易，其市场行为受行业规则设计商的制约。
（三） 社会责任风险
每一个实施虚拟化经营的企业都将面临由组织机构精简和业务流程重组所产生的社会责任风险，即企业裁员问题。如果企业未能有效地妥善地处理企业裁员问题，则会引起企业员工及全社会对企业产生质疑，降低企业的凝聚力和团队的稳定性，甚至会对企业的产品质量和产品销售产生不利的影响，从而破坏了企业的形象，降低了企业的美誉度，削弱了其品牌价值。因此，企业在实施虚拟化经营中应尽可能减少或规避由于企业裁员问题所导致的社会责任风险。
（四） 道德风险
企业的虚拟化经营使企业将更加暴露在社会环境中，将更加频繁地在价值网络范围内进行企业间优势资源的有效整合。此时，价值网络中伙伴企业的核心竞争力成为本企业的外部核心竞争力，这意味着企业与伙伴企业之间除合作关系外，还存在着“我中有你”的依存关系。伙伴企业通过控制其核心竞争力而对企业产生的制约在一定程度上形成了道德风险。上海交通大学的胡海鸥教授认为，道德风险指的是人们享有自己行动的收益而将成本转嫁给别人，从而造成他人损失的可能性。一些企业在虚拟化经营中，未能正确处理与伙伴企业的关系，虚拟研发中的知识产权界定不清，导致核心技术外露，失去对关键资源的控制，使企业因缺乏竞争优势来源要素而难以维持长期竞争能力。
二、 企业实施虚拟化经营的对策
（一） 企业管理者应及时转变管理思想
首先、企业管理者应使用新木桶理论指导企业管理
新木桶理论是指用自己最长的一块木板与外界的长板组合成一个木桶，此时盛水量即木桶的整体效用最大。将新木桶理论引入到企业管理中，其含义为：企业先利用价值链理论分析本企业的优势环节，再与伙伴企业进行优势互补，从而提升自身的竞争力。企业管理者应使用新木桶理论将企业管理的重点转移到其优势环节上来，着力培养优势环节的核心竞争力，将低附加值的环节外包给伙伴企业来经营，以此达到改善企业整体效益的目的。
其次、企业管理者应了解企业重组理论
企业管理者只有深刻地理解了企业重组理论，才会意识到从有边界企业转向无边界企业的过程中，企业重组可以使企业实现敏捷制造、同步生产，降低经营风险，节约经营成本；才能积极调整组织结构、管理方式，进而重振企业雄风。企业重组涉及的内容包括：重组企业管理组织构架，重组企业生产制造系统，重组研究与开发战略，重组供应与销售渠道等。由此可见，企业重组为企业虚拟化经营的实现提供了可能。
（二）利用价值链理论进行优势资源整合
价值链理论认为，在企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自于企业价值链中某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经济活动称为价值链的“战略环节”。虚拟化经营的企业应根据能力的优劣和附加值的高低而有选择地把部分价值链环节让渡出去，通过控制优势环节进入价值网络，选择其伙伴企业进行优势资源整合以联合完成整个价值链上全部环节的活动。对大多数企业而言，将自身价值链上薄弱环节实行外包，不仅能够确保企业自身利益不受损害，同时还可以转嫁企业经营风险。
(三)全方位培育、创新企业核心竞争力
随着市场需求个性化发展，企业要想赢得市场效益，就必须全方位培育、创新核心竞争力并形成差异化商品以占领市场。企业虚拟化经营强调充分利用现有的最大优势与外部优势组合。这种方式可以将企业有限的资源配置到有利于形成企业核心竞争力的领域，以实现企业有限资源的价值增值最大化和资源效益最大化。只要能够控制虚拟化经营所需的关键资源，企业就具备了整合利用其它资源的条件。而关键资源所形成的竞争优势在竞争环境下比竞争对手具有更强的能力。
实施虚拟化经营首先要求企业自身在局部资源要素上，如品牌、核心技术、核心资产等方面获得竞争优势。这种全方位培育核心竞争力的方法既可以有效防止核心竞争力空洞化现象的发生，也为企业实施虚拟化经营和开展对外合作创造条件。核心竞争力的创新不仅有利于企业掌握行业话语权，成为行业规则设计商，而且也为基于核心能力的对外扩张提供了良好的环境。
（四）积极承担社会责任，树立良好的企业形象
针对实施虚拟化经营所引起的社会责任风险即企业裁员问题，企业应依法规范裁员程序，保证劳动者合法权益。企业裁员方案必须符合劳动法的相关要求，以使裁员对社会产生的冲击降至最低点。此外，实施虚拟化经营的企业应树立社会营销观念并积极导入社会责任8000（SA8000）国际标准来规范自身的生产经营。这要求企业的生产经营活动在满足顾客需求，获取企业利润的同时，还要兼顾社会效益，求得企业利益、消费者利益和社会利益三者之间的平衡与协调。企业可以通过推行社会责任，树立良好的企业形象与商业信誉，协调与公众、政府、消费者及员工的关系。例如，包括中石油、中石化和国家电网在内的27家中国企业通过发表《企业社会责任报告书》来彰显其对社会、对顾客、对员工的负责之姿，使企业的商业信誉得到提升。
（五） 实现伙伴企业让渡价值最大化，发展良好的价值网络伙伴关系
发展良好的价值网络伙伴关系是实施虚拟化经营的企业规避伙伴企业道德风险的有效方法。笔者认为，企业要想与其伙伴企业发展良好的合作关系，除了实现价值网络内伙伴企业间的多赢外，还应重视伙伴企业让渡价值。伙伴企业让渡价值是指在资源有效整合的价值网络中，伙伴企业总价值与伙伴企业总成本之间的差额部分。伙伴企业总价值是指伙伴企业从事某一项价值网络活动所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。伙伴企业总成本是指伙伴企业为从事某一项价值网络活动所耗费的全部货币、时间、体力和精力成本。伙伴企业让渡价值是在实际应用领域方面对营销管理中顾客让渡价值概念的进一步拓展与延伸。企业在实施虚拟化经营中不仅要尽可能地降低伙伴企业从事价值网络活动的总成本，还必须着力创造伙伴企业的总价值。企业可以通过实现伙伴企业让渡价值最大化来维系与伙伴企业的关系，培养伙伴企业对本企业的忠诚。这不仅有利于保护企业核心技术不被外露，也有利于正确界定虚拟研发中的知识产权，使企业保持对关键资源的控制，以维持企业长期竞争能力。
参考文献:
［1］ 谢守祥，鲁燕捷.企业虚拟经营战略的理论基础与虚拟行为解释［J］.现代管理科学,2007(12).
［2］许奕锋.企业虚拟经营动因探析［J］.中外企业家,2007(7).
［3］［美］菲利普•科特勒.营销管理［M］.上海:上海人民出版社,2005.