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摘要：文章基于需要层次理论和双因素理论，以富士康科技集团为例，分析中国代工企业基层员工激励机制现状和问题，提出代工企业基层员工激励机制优化的建议，为提升我国代工企业全球竞争力提供指导。
关键词：代工企业；基层员工；激励机制
一、 研究现状与理论基础
目前代工企业的研究主要集中在代工企业的升级战略和模式。新兴市场企业实现升级和创新的最佳战略是从“简单的委托代工制造”到“研发设计”再到“建立最终的自主品牌”，但Lee和Chen（2000）认为OEM企业可以采取两种不同的升级战略，一种是从OEM到ODM（原始设计生产）再到OBM（原始品牌生产）逐步升级，另一种是通过构建营销能力、研发能力和设计能力直接向OBM升级的战略。目前关于OEM企业升级战略的影响因素研究主要分为两大类：一是从OEM企业资源和企业能力演化的视角进行分析，资本积累和规模经济效应都是重要影响因素；二是企业内外部因素共同影响企业战略升级，企业所处的条件和环境不同，企业需要为转型升级所构建和延伸的竞争能力和升级模式也不同。Yoruk（2002）通过对比罗马尼亚和波兰的服装OEM企业发现，企业内部能力与资源和外部因素共同决定企业的转型升级模式，Sturgeon和Lester（2002）也发现东南亚国家和地区的OEM企业自身条件和所处的环境决定了OEM具体选择哪种适合于自己的升级战略。毛蕴诗等（2009）的研究表明制度环境对OEM企业升级战略选择具有重要影响，基于“适应性学习”的企业能力决定了OEM企业的升级战略。
随着国家创新战略的提出，提高自主创新能力已成为中国代工企业转型升级的内在要求。代工企业因难以控制核心技术和产品的市场销售，处于全球价值链的低端位置，具有低成本、品牌缺失。低利润的特征。劳动密集型的制造业利润空间非常有限，低利润空间让代工企业和员工间形成了残酷的利益分割。代工企业由于低成本优势的企业特征、基层员工数量大且文化程度低等特点为代工企业员工激励提出了新挑战，但是目前对这个领域的关注非常有限。代工企业具有基层员工年龄较小、离职率较高、流动性强、学历层次低的特征。这些特征导致在我国大部分代工企业对于基层员工的激励较为薄弱，直接影响代工企业价值创造和战略升级的人力资本储备。外部环境不确定性程度加剧，代工企业基层员工的需求日益多元化和复杂化。因此本文基于需要层次理论和双因素理论，分析我国代工企业基层员工激励机制的困境。
二、 富士康科技集团基层员工激励机制的现状与困境
富士康科技集团创立于1974年，是全球计算机、通讯、消费性电子代工领域规模最大、成长最快的国际集团，是全球3C代工服务领域龙头。现拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商，连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
1. 富士康集团基层员工的激励机制的现状。富士康基层员工年龄分布在16.5岁～35岁，平均年龄为22岁，其中25岁以下的员工占比达到85%，学历层次主要集中在初中、高中和大专等。富士康基层员工的激励机制从物质激励和精神激励两方面进行分析，其中物质激励包括直接报酬和非直接报酬，精神激励包括培训、晋升机制，内部关怀及沟通，内部企业文化等。
（1）物质激励。富士康科技集团对基层员工的物质激励主要为薪酬激励，结构为基本工薪 绩效奖 餐补、房补、加班费在内的各种补助 “持续服务奖”的一半：①基本工资。2010年6月前富士康员工基本工资为700元～900元。2010年6月后，由于受到社会舆论的压力，富士康宣布加薪30%，员工基本工资为900元～1200元。②持续服务奖：企业根据员工绩效、员工及岗位的关键性等分两次发放持续服务奖，年终发放一次，下一年的端午节左右即年中再发放一次。总额相当于4个月～6个月工资。③加班费。周一至周五的加班费是正常工资的1.5倍；周六至周日：正常工资的2倍；国家法定假日：正常工资的3倍。④年终奖。年终奖金额约是一个月工资。⑤补助。每月300元伙食补助，100元～150元的住宿补助。⑥其他福利包括养老保险、医疗保险、失业保险。
（2）精神激励。①员工培训。富士康科技集团培训机制主要是依托工作分析设立，对每一个影响产品的质量或者服务的岗位的技能、经验、态度以及理论作严格的规定和要求，并辅以培训来改进与提升。②工作晋升机制。富士康基层员工的晋升机制很不完善，基层员工很难有晋升机会。③内部关怀及沟通。企业构建关爱平台及关爱热线，并配有专业心理咨询师对员工进行心理疏导。设立心理咨询室和宣泄室。企业还实行“富士康心灵之约”系统工程。④企业文化建设。富士康科技集团实行军事化管理，推行泰罗制和福特制管理模式，企业将控制系统中中的流程标准化。同时，富士康采取了严格规训措施，强制规范工人行为要符合生产利益。
2. 富士康科技集团基层员工激励机制的困境。富士康科技集团作为中国代工企业的龙头，基层员工激励机制的不完善反映了我国代工企业存在的普遍问题，只重视物质激励而忽视精神激励，员工巨大工作压力得不到有效释放。代工企业只有将物质激励和精神激励有效结合才能提高员工归属感和满意感。因此，将基于需要层次理论和双因素理论，从物质激励和精神激励两方面分析富士康激励机制的困境（如表1所示）。
（1）物质激励。①富士康现行薪酬制度竞争力不足是员工离职的重要原因。基层员工激励机制中只考虑员工基本的生理需要和安全需要，而忽视更高层次的社交需要、尊重需要和自我实现需要。过长工时严重超过国家规定劳动强度，导致员工工资相对数较低。《富士康调研报告》的数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。此外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上，工人月平均累计加班时间为83.2小时，这严重违反了我国《劳动法》中每月工人加班不得超过36小时的规定。因此，富士康企业提供的薪酬只能被视为保健因素，而非激励因素，最好情况是员工“没有不满意”，而不能产生满意。同时，基层员工工作时间过长，心理和生理压力均超负荷，离职率较高。 ②持续贡献奖意在减少员工流失，实际可能适得其反。持续贡献奖规定每年年末员工只能拿到应得奖金的一半，而另一半则必须在第二年的年中才能拿到，这样虽在一定程度上降低员工流失率，但是由于富士康科技集团基层员工基本工资相对数较低，加上基层员工普遍为年轻人，对工资计划性差，这样工资发放形式会在表面上看来员工拿到手的数额较少，形成延缓发放奖金的错觉，进而加剧基层员工流失。
③加班费在工资中所占比例过大，“义务加班”时有发生。富士康生产线对员工学历要求低，因而普通生产线的基本工为深圳市的最低工资标准。其中，富士康基层员工工资中有40%左右来源于加班费，过高加班费比例使基层员工想要拿到理想薪酬必须付出更多努力。富士康规定了每条生产线的过高的生产指标，如果没完成指标全线员工都需加班，这种加班由于是个人没有完成企业规定任务数，因而不算在加班范围内，“义务加班”得以产生。
（2）精神激励。
①晋升通道不顺畅，基层员工晋升希望渺茫。基层员工因流动性强、素质较低和能力有限，晋升空间有限。富士康科技集团员工的分级制度层级较多，基本可分为三级：临时工、员级（普通员工）、师级（工程师）。员级是临时工表现良好后转正而来，又可分为三级，师级则分为十四个等级。这种分级制度使得基层员工晋升很大一部份需要依靠与上级主管的关系，人事关系处理在富士康基层员工的晋升机制中占很重要位置。代工企业基层员工普遍年纪较小，叛逆思想比较盛行，上下级之间关系处理不好而导致的心理问题和对工作信心的下降也是晋升机制激励作用弱化的原因。
②内部关怀与沟通机制不能发挥应有作用。虽然富士康内部关怀的网站早在2003年～2005年便已建立，但是网站用户并不多。真正为基层员工提供交流和沟通的平台利用效率低下，并没能真正做到满足员工社交需要和尊重需要的作用。基层员工跳楼事件发生后，富士康加大员工心理援助工作的力度，但由于工作时间长、工作强度大，不能脱离机器，基层员工的心理援助常常处于“被援助”的状态。
③企业军事化管理文化压抑人性，增加员工心理负担。富士康科技集团采取军事化管理方式，劝说基层员工认同其“努力和吃苦才能成就梦想”的文化及管理方法。员工虽然有努力赚钱的需要，但是实现可能性较低，因而激励效果并不明显。同时，企业普遍实行的泰罗制和福特制管理方法，极大抑制了员工创造性。同时工作时非人性化管理方式，使员工自我实现需要长期得不到满足，心理压力与日俱增无法释放，从而出现了十数起员工跳楼的极端事件。
三、 富士康科技集团激励机制困境的根源
1. 代工企业低成本竞争模式是富士康科技集团基层员工激励机制困境的主要根源。富士康科技集团是代工企业，代工企业以劳动力密集为特点，并以廉价劳动力资源作为低成本战略的支撑。因此，大量廉价劳动力供给使企业忽视对基层员工激励，只是强调对员工进行物质激励，满足基层员工的生理需要和安全需要，而更高层的社交需要、尊重需要和自我实现需要等未能给予足够的重视。
2. 泰勒制科学管理模式忽视了员工复杂性需求。泰勒制科学管理模式是对富士康低成本竞争模式的有效适应。为保证资源使用效率的最大化，富士康制定了生产线每个工作岗位的标准化操作流程和任务要求。长时间加班，巨大工作任务量，乏味重复性机械劳动等使得基层员工怨气十足，难以形成对企业及企业文化的认同感。同时，企业军事化的非人性管理方式和过分强调努力造就梦想而强迫员工一味服从的企业文化，严重压抑员工创造性和主动性，基层员工的社交需要、尊重需要和自我实现需要长期得不到满足。富士康科技集团的激励机制中更多考虑的是保健因素，而非激励因素，而保健因素并不能对员工产生激励效应。
3. 缺乏针对基层员工长期职业生涯规划，基层员工人力资本增值无望，自我实现需要难以满足。由于国内丰富的低端人力资源供给，即使基层员工流动率高，富士康也能通过招聘进行基层员工补给保证生长线正常运转，因而基层员工并没得到应有重视。同时，流水线的标准化生产对基层员工素质要求并不高，基层员工职业生涯发展规划显得并不重要；单调、重复机械劳动也不利于基层员工掌握和学习复杂的操作技术，难以通过工作和学习提升自身人力资本。公司以多重标准考虑员工和定岗定编，员工晋升缓慢，在自我实现方面的需求也难以得到满足，直接导致中底层员工不满情绪和流失率增加。
四、 我国代工企业基层员工激励机制优化的建议
1. 从长远看，提升技术和产品创新能力解决代工基层激励机制困境的根本出路。目前从全球价值链来看，具有成本领先的制造能力仍就是大型代工企业资源优势和核心能力。但从长期看，成本领先和价格领先策略并非代工企业生存和发展的长久之道，代工企业处于全球价值链体系中附加值最低位置。代工企业要在全球价值链体系中的从属地位，增加国际竞争力，必须创建自有品牌和提升核心研发能力，以获取差异化的竞争优势和可持续发展。
2. 从短期来看，应该从管理理念、激励方式等方面着手解决代工企业基层员工的激励问题。（1）应在追求生产效率的前提下，树立以人为本的管理理念，逐渐改变泰勒制科学管理模式，满足基层员工多元化需求。在短期内，代工企业难以改变低成本竞争模式，因此需要在既定竞争模式下对基层员工激励机制进行调整，改变以牺牲员工基本尊严为代价的发展模式。具体而言，在企业内部建立有效沟通机制，通过多种方式增进沟通，培养良好的人际关系氛围和文化氛围，满足员工尊重和社交的需要。（2）注重基层员工的物质激励，将物质激励和绩效实际挂钩。在企业内部建立合理绩效考核制度，加大绩效工资在薪酬构成中的比例，改变加班费在工资中占比过大的现状。绩效工资可根据生产班组绩效决定员工工资，这样可减低考核单个员工绩效的复杂程度和成本，而且能在生产组内分担风险，有助增强员工团队合作精神，促进沟通。但同时应注意合理制定班组任务目标数，不宜过高，变相增加员工工作时间。（3）充分发挥工作本身的激励作用，制定合理晋升制度和针对性的职业生涯规划，提升基层员工人力资本。通过生产线岗位轮换和职务轮换，实现工作丰富化，发挥工作本身的激励作用。另外，员工对于更高职位的期望及这种期望实现的可能性，会作为一种内在动力激励员工努力工作使员工获得安全需要、尊重需要等的满足，又能通过努力工作实现自我价值。企业可根据平时工作表现、任务数完成情况、企业活动参与情况、对公司发展的意见和建议等多方面综合评价后，按照一定的评分标准和等级标准对基层员工给予晋升，满足员工自我实现需要。（4）建立和谐的劳资关系。富士康为代表的代工企业应充分发挥企业工会的作用，工会要切实发挥维护员工合法权益的作用，建立企业和员工沟通的畅通渠道。
参考文献：
1. 刘清，王永县.代工企业对外直接投资策略分析.管理评论，2010，22（3）：29-36.
2. Sturgeon， T.， Lester， R. Upgrading East As- ian Industries： New Challenges for Local Supplie- rs. Paper Prepared for the World Bank s Project on the East Asia s Economic Future， Industrial Performance Center， Working Paper，2002.
3. Forbes and Wield. From Followers to Lead- ers： Managing Technology and Innovation in Newly Industrializing Countries. Rutledge，2001.
4. 毛蕴诗，姜岳新，莫伟杰.制度环境、企业能力与OEM企业升级战略——东菱凯琴与佳士科技的比较案例研究.管理世界，2009，（6）：135-145.
5. 愈荣建.基于共同演化范式的代工企业GVC升级机理研究与代工策略启示——基于二元关系的视角.中国工业经济，2010，（2）：16-25.
6. Yoruk， D. E. Patterns of Industrial Upgr- ading in the Clothing Industry in Poland and Rom- ania. Working Paper in School of Slavonic，2002.
基金项目：国家自然科学基金青年项目（项目号：7110 2121）；国家社会科学基金项目（项目号：12BGL011）。
作者简介：李永壮，中央财经大学商学院 副教授，管理学博士；李婀宁，中央财经大学会计学院硕士生；刘小元，中央财经大学商学院讲师，管理学博士。
收稿日期：2012-07-22。
关键词：代工企业；基层员工；激励机制
一、 研究现状与理论基础
目前代工企业的研究主要集中在代工企业的升级战略和模式。新兴市场企业实现升级和创新的最佳战略是从“简单的委托代工制造”到“研发设计”再到“建立最终的自主品牌”，但Lee和Chen（2000）认为OEM企业可以采取两种不同的升级战略，一种是从OEM到ODM（原始设计生产）再到OBM（原始品牌生产）逐步升级，另一种是通过构建营销能力、研发能力和设计能力直接向OBM升级的战略。目前关于OEM企业升级战略的影响因素研究主要分为两大类：一是从OEM企业资源和企业能力演化的视角进行分析，资本积累和规模经济效应都是重要影响因素；二是企业内外部因素共同影响企业战略升级，企业所处的条件和环境不同，企业需要为转型升级所构建和延伸的竞争能力和升级模式也不同。Yoruk（2002）通过对比罗马尼亚和波兰的服装OEM企业发现，企业内部能力与资源和外部因素共同决定企业的转型升级模式，Sturgeon和Lester（2002）也发现东南亚国家和地区的OEM企业自身条件和所处的环境决定了OEM具体选择哪种适合于自己的升级战略。毛蕴诗等（2009）的研究表明制度环境对OEM企业升级战略选择具有重要影响，基于“适应性学习”的企业能力决定了OEM企业的升级战略。
随着国家创新战略的提出，提高自主创新能力已成为中国代工企业转型升级的内在要求。代工企业因难以控制核心技术和产品的市场销售，处于全球价值链的低端位置，具有低成本、品牌缺失。低利润的特征。劳动密集型的制造业利润空间非常有限，低利润空间让代工企业和员工间形成了残酷的利益分割。代工企业由于低成本优势的企业特征、基层员工数量大且文化程度低等特点为代工企业员工激励提出了新挑战，但是目前对这个领域的关注非常有限。代工企业具有基层员工年龄较小、离职率较高、流动性强、学历层次低的特征。这些特征导致在我国大部分代工企业对于基层员工的激励较为薄弱，直接影响代工企业价值创造和战略升级的人力资本储备。外部环境不确定性程度加剧，代工企业基层员工的需求日益多元化和复杂化。因此本文基于需要层次理论和双因素理论，分析我国代工企业基层员工激励机制的困境。
二、 富士康科技集团基层员工激励机制的现状与困境
富士康科技集团创立于1974年，是全球计算机、通讯、消费性电子代工领域规模最大、成长最快的国际集团，是全球3C代工服务领域龙头。现拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商，连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
1. 富士康集团基层员工的激励机制的现状。富士康基层员工年龄分布在16.5岁～35岁，平均年龄为22岁，其中25岁以下的员工占比达到85%，学历层次主要集中在初中、高中和大专等。富士康基层员工的激励机制从物质激励和精神激励两方面进行分析，其中物质激励包括直接报酬和非直接报酬，精神激励包括培训、晋升机制，内部关怀及沟通，内部企业文化等。
（1）物质激励。富士康科技集团对基层员工的物质激励主要为薪酬激励，结构为基本工薪 绩效奖 餐补、房补、加班费在内的各种补助 “持续服务奖”的一半：①基本工资。2010年6月前富士康员工基本工资为700元～900元。2010年6月后，由于受到社会舆论的压力，富士康宣布加薪30%，员工基本工资为900元～1200元。②持续服务奖：企业根据员工绩效、员工及岗位的关键性等分两次发放持续服务奖，年终发放一次，下一年的端午节左右即年中再发放一次。总额相当于4个月～6个月工资。③加班费。周一至周五的加班费是正常工资的1.5倍；周六至周日：正常工资的2倍；国家法定假日：正常工资的3倍。④年终奖。年终奖金额约是一个月工资。⑤补助。每月300元伙食补助，100元～150元的住宿补助。⑥其他福利包括养老保险、医疗保险、失业保险。
（2）精神激励。①员工培训。富士康科技集团培训机制主要是依托工作分析设立，对每一个影响产品的质量或者服务的岗位的技能、经验、态度以及理论作严格的规定和要求，并辅以培训来改进与提升。②工作晋升机制。富士康基层员工的晋升机制很不完善，基层员工很难有晋升机会。③内部关怀及沟通。企业构建关爱平台及关爱热线，并配有专业心理咨询师对员工进行心理疏导。设立心理咨询室和宣泄室。企业还实行“富士康心灵之约”系统工程。④企业文化建设。富士康科技集团实行军事化管理，推行泰罗制和福特制管理模式，企业将控制系统中中的流程标准化。同时，富士康采取了严格规训措施，强制规范工人行为要符合生产利益。
2. 富士康科技集团基层员工激励机制的困境。富士康科技集团作为中国代工企业的龙头，基层员工激励机制的不完善反映了我国代工企业存在的普遍问题，只重视物质激励而忽视精神激励，员工巨大工作压力得不到有效释放。代工企业只有将物质激励和精神激励有效结合才能提高员工归属感和满意感。因此，将基于需要层次理论和双因素理论，从物质激励和精神激励两方面分析富士康激励机制的困境（如表1所示）。
（1）物质激励。①富士康现行薪酬制度竞争力不足是员工离职的重要原因。基层员工激励机制中只考虑员工基本的生理需要和安全需要，而忽视更高层次的社交需要、尊重需要和自我实现需要。过长工时严重超过国家规定劳动强度，导致员工工资相对数较低。《富士康调研报告》的数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。此外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上，工人月平均累计加班时间为83.2小时，这严重违反了我国《劳动法》中每月工人加班不得超过36小时的规定。因此，富士康企业提供的薪酬只能被视为保健因素，而非激励因素，最好情况是员工“没有不满意”，而不能产生满意。同时，基层员工工作时间过长，心理和生理压力均超负荷，离职率较高。 ②持续贡献奖意在减少员工流失，实际可能适得其反。持续贡献奖规定每年年末员工只能拿到应得奖金的一半，而另一半则必须在第二年的年中才能拿到，这样虽在一定程度上降低员工流失率，但是由于富士康科技集团基层员工基本工资相对数较低，加上基层员工普遍为年轻人，对工资计划性差，这样工资发放形式会在表面上看来员工拿到手的数额较少，形成延缓发放奖金的错觉，进而加剧基层员工流失。
③加班费在工资中所占比例过大，“义务加班”时有发生。富士康生产线对员工学历要求低，因而普通生产线的基本工为深圳市的最低工资标准。其中，富士康基层员工工资中有40%左右来源于加班费，过高加班费比例使基层员工想要拿到理想薪酬必须付出更多努力。富士康规定了每条生产线的过高的生产指标，如果没完成指标全线员工都需加班，这种加班由于是个人没有完成企业规定任务数，因而不算在加班范围内，“义务加班”得以产生。
（2）精神激励。
①晋升通道不顺畅，基层员工晋升希望渺茫。基层员工因流动性强、素质较低和能力有限，晋升空间有限。富士康科技集团员工的分级制度层级较多，基本可分为三级：临时工、员级（普通员工）、师级（工程师）。员级是临时工表现良好后转正而来，又可分为三级，师级则分为十四个等级。这种分级制度使得基层员工晋升很大一部份需要依靠与上级主管的关系，人事关系处理在富士康基层员工的晋升机制中占很重要位置。代工企业基层员工普遍年纪较小，叛逆思想比较盛行，上下级之间关系处理不好而导致的心理问题和对工作信心的下降也是晋升机制激励作用弱化的原因。
②内部关怀与沟通机制不能发挥应有作用。虽然富士康内部关怀的网站早在2003年～2005年便已建立，但是网站用户并不多。真正为基层员工提供交流和沟通的平台利用效率低下，并没能真正做到满足员工社交需要和尊重需要的作用。基层员工跳楼事件发生后，富士康加大员工心理援助工作的力度，但由于工作时间长、工作强度大，不能脱离机器，基层员工的心理援助常常处于“被援助”的状态。
③企业军事化管理文化压抑人性，增加员工心理负担。富士康科技集团采取军事化管理方式，劝说基层员工认同其“努力和吃苦才能成就梦想”的文化及管理方法。员工虽然有努力赚钱的需要，但是实现可能性较低，因而激励效果并不明显。同时，企业普遍实行的泰罗制和福特制管理方法，极大抑制了员工创造性。同时工作时非人性化管理方式，使员工自我实现需要长期得不到满足，心理压力与日俱增无法释放，从而出现了十数起员工跳楼的极端事件。
三、 富士康科技集团激励机制困境的根源
1. 代工企业低成本竞争模式是富士康科技集团基层员工激励机制困境的主要根源。富士康科技集团是代工企业，代工企业以劳动力密集为特点，并以廉价劳动力资源作为低成本战略的支撑。因此，大量廉价劳动力供给使企业忽视对基层员工激励，只是强调对员工进行物质激励，满足基层员工的生理需要和安全需要，而更高层的社交需要、尊重需要和自我实现需要等未能给予足够的重视。
2. 泰勒制科学管理模式忽视了员工复杂性需求。泰勒制科学管理模式是对富士康低成本竞争模式的有效适应。为保证资源使用效率的最大化，富士康制定了生产线每个工作岗位的标准化操作流程和任务要求。长时间加班，巨大工作任务量，乏味重复性机械劳动等使得基层员工怨气十足，难以形成对企业及企业文化的认同感。同时，企业军事化的非人性管理方式和过分强调努力造就梦想而强迫员工一味服从的企业文化，严重压抑员工创造性和主动性，基层员工的社交需要、尊重需要和自我实现需要长期得不到满足。富士康科技集团的激励机制中更多考虑的是保健因素，而非激励因素，而保健因素并不能对员工产生激励效应。
3. 缺乏针对基层员工长期职业生涯规划，基层员工人力资本增值无望，自我实现需要难以满足。由于国内丰富的低端人力资源供给，即使基层员工流动率高，富士康也能通过招聘进行基层员工补给保证生长线正常运转，因而基层员工并没得到应有重视。同时，流水线的标准化生产对基层员工素质要求并不高，基层员工职业生涯发展规划显得并不重要；单调、重复机械劳动也不利于基层员工掌握和学习复杂的操作技术，难以通过工作和学习提升自身人力资本。公司以多重标准考虑员工和定岗定编，员工晋升缓慢，在自我实现方面的需求也难以得到满足，直接导致中底层员工不满情绪和流失率增加。
四、 我国代工企业基层员工激励机制优化的建议
1. 从长远看，提升技术和产品创新能力解决代工基层激励机制困境的根本出路。目前从全球价值链来看，具有成本领先的制造能力仍就是大型代工企业资源优势和核心能力。但从长期看，成本领先和价格领先策略并非代工企业生存和发展的长久之道，代工企业处于全球价值链体系中附加值最低位置。代工企业要在全球价值链体系中的从属地位，增加国际竞争力，必须创建自有品牌和提升核心研发能力，以获取差异化的竞争优势和可持续发展。
2. 从短期来看，应该从管理理念、激励方式等方面着手解决代工企业基层员工的激励问题。（1）应在追求生产效率的前提下，树立以人为本的管理理念，逐渐改变泰勒制科学管理模式，满足基层员工多元化需求。在短期内，代工企业难以改变低成本竞争模式，因此需要在既定竞争模式下对基层员工激励机制进行调整，改变以牺牲员工基本尊严为代价的发展模式。具体而言，在企业内部建立有效沟通机制，通过多种方式增进沟通，培养良好的人际关系氛围和文化氛围，满足员工尊重和社交的需要。（2）注重基层员工的物质激励，将物质激励和绩效实际挂钩。在企业内部建立合理绩效考核制度，加大绩效工资在薪酬构成中的比例，改变加班费在工资中占比过大的现状。绩效工资可根据生产班组绩效决定员工工资，这样可减低考核单个员工绩效的复杂程度和成本，而且能在生产组内分担风险，有助增强员工团队合作精神，促进沟通。但同时应注意合理制定班组任务目标数，不宜过高，变相增加员工工作时间。（3）充分发挥工作本身的激励作用，制定合理晋升制度和针对性的职业生涯规划，提升基层员工人力资本。通过生产线岗位轮换和职务轮换，实现工作丰富化，发挥工作本身的激励作用。另外，员工对于更高职位的期望及这种期望实现的可能性，会作为一种内在动力激励员工努力工作使员工获得安全需要、尊重需要等的满足，又能通过努力工作实现自我价值。企业可根据平时工作表现、任务数完成情况、企业活动参与情况、对公司发展的意见和建议等多方面综合评价后，按照一定的评分标准和等级标准对基层员工给予晋升，满足员工自我实现需要。（4）建立和谐的劳资关系。富士康为代表的代工企业应充分发挥企业工会的作用，工会要切实发挥维护员工合法权益的作用，建立企业和员工沟通的畅通渠道。
参考文献：
1. 刘清，王永县.代工企业对外直接投资策略分析.管理评论，2010，22（3）：29-36.
2. Sturgeon， T.， Lester， R. Upgrading East As- ian Industries： New Challenges for Local Supplie- rs. Paper Prepared for the World Bank s Project on the East Asia s Economic Future， Industrial Performance Center， Working Paper，2002.
3. Forbes and Wield. From Followers to Lead- ers： Managing Technology and Innovation in Newly Industrializing Countries. Rutledge，2001.
4. 毛蕴诗，姜岳新，莫伟杰.制度环境、企业能力与OEM企业升级战略——东菱凯琴与佳士科技的比较案例研究.管理世界，2009，（6）：135-145.
5. 愈荣建.基于共同演化范式的代工企业GVC升级机理研究与代工策略启示——基于二元关系的视角.中国工业经济，2010，（2）：16-25.
6. Yoruk， D. E. Patterns of Industrial Upgr- ading in the Clothing Industry in Poland and Rom- ania. Working Paper in School of Slavonic，2002.
基金项目：国家自然科学基金青年项目（项目号：7110 2121）；国家社会科学基金项目（项目号：12BGL011）。
作者简介：李永壮，中央财经大学商学院 副教授，管理学博士；李婀宁，中央财经大学会计学院硕士生；刘小元，中央财经大学商学院讲师，管理学博士。
收稿日期：2012-07-22。