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【摘要】 业绩评价与决策评价的冲突、盈利目标与增长目标的冲突、眼前利益与长远利益的冲突等管理控制失灵的深层次原因，只有通过平衡业绩考评指标、丰富企业激励机制的内涵才能化解管理控制的魔咒。
【关键词】 管理控制；失灵；解读；挽救
【中图分类号】 F270.7【文献标识码】 A【文章编号】 1005-1074(2009)04-0007-01
1 管理控制失灵的深层解读
管理控制是一个由决策权配置、业务评价与激励机制三大管理职能综合成的精巧体系。企业规模越大、内部结构越复杂、越是采用分权管理模式，管理控制问题就越重要。那么，企业管理控制失灵的深层原因是什么呢？
1.1 业绩评价与决策评价的冲突 评价决策与评价业绩是现代企业管理中两类极其重要的工作。如果说评价决策的目的在于确保决策在技术上的正确性、避免或减少决策失误的话，评价业绩的目的则在于向被评价者提供正确有效的激励，使其有足够的动力做出符合企业整体利益的决策，以及付出充分的管理努力。因此，从最终意义上讲，评价决策与评价业绩的根本目的应该是一致的。而许多企业以权责发生制会计数据为核心建立其业绩评价系统并与奖酬挂钩，这与公司财务管理（投资、融资与经营决策）的技术要求之间存在内在冲突。评价投资、融资与经营决策要求以净现金流量、内部报酬率、加权平均资本成本等侧重经济分析和现金流量分析的指标为导向。评价业绩则采用利润、收入、费用、投资报酬率等评价获利能力和收入增长的权责发生制会计数据，并在某种程度上与奖惩挂钩。其中用于评价业绩的财务指标通常直接或经过简单加工从会计报表中提取后被用于业绩评价和奖酬体系。正是这种简单加工应用导致业绩评价和奖酬体系无法满足正确决策的技术要求，成为管理控制失灵的深层原因。
1.2 盈利目标与增长目标的冲突 盈利与增长作为两个重大的战略目标并不总是一致的。在许多情况下，选择盈利目标可能需要牺牲增长目标，反过来也一样。在这种情况下，如何在盈利导向或增长导向的业绩评价与奖酬体系中选择，以驱动盈利优先战略和增长优先战略，成为企业管理者一个十分头疼的难题。事实上，许多企业单纯使用收益指标评价业绩，而被考评者就不会关注企业的增长目标。与此相反，若是单纯要求经营部门努力扩大市场份额，就会带来诸如过多的应收账款、坏帐、由于大量采购带来的存货过多以及过高的存货管理成本等等，从而影响企业的盈利预期。
1.3 眼前利益与长远利益的冲突 盈利导向或增长导向的业绩评价与奖酬体系，还会在企业眼前利益与长远利益的权衡中，向管理者和责任主体发出错误的信号。在利润计算过程中，我们把无形资产的研发投资大多当作费用计入损益，从而引发复杂和棘手的管理控制难题。很清楚，费用化处理肯定会助长企业相关的责任主体及其经理在控制成本名义下，削减研究与开发支出以增加本期利润的短期行为。
1.4 财务部门与经营部门的冲突 财务部门与经营部门是任何企业必须设置的两个极其重要的职能部门。一般地讲，经营部门被认为应对经营获利和收入增长负责，财务部门则赋予融资、成本费用核算、投资决策分析等财务职能。在盈利导向管理模式下，由于资产的占用代价（机会成本、资产闲置、坏帐和存货跌价损失等）与经营部门的业绩与奖酬脱节，经营者一般仅仅注意经营活动的财务成果，而对其财务后果——过多的存货或者应收账款并不在意，从而忽视了催收应收账款、避免坏帐损失动机。
1.5 忽视股权资本成本带来的问题 有效激励要求的基本要求是激励责任主体努力创造足以弥补资本成本的利润，而不是简单地创造利润。创造超过资本成本的利润也是公司治理的内在要求。一般地讲，忽视股权资本成本的业绩考评将引起管理控制的失效：一是管理不努力。被考评者感觉到不需要付出多大努力就可以创造出利润，甚至可以拿到数目不菲的奖金，从而失去了工作努力的本质动力；二是决策不一致。被考评者采用那些导致账面会计盈余却导致实际经营亏损或潜亏挂帐等方式，从而偏离公司的整体利润和股东财富或者股东价值最大化的目标。
2 管理控制失灵的挽救措施
2.1 平衡业绩考评指标 在业绩考评体系中，财务指标的选择除应与公司战略取向匹配外，还应明确反映“公司需要激励什么”。由于激励涉及到许多方面，使用单一财务指标评价业绩容易导致激励不相容。因此在考核评价业绩时，要确保各类财务指标之间的适当平衡。只有采用综合性的、联结公司整体目标（股东价值最大化）而集大成的指标来进行业绩考评才更加有效。
2.2 丰富企业激励机制的内涵 企业打造业绩考评体系的目的是什么？是得到有效激励。但是在业绩考评中考评的是一套，在激励机制中激励的却是另一套。考评的许多因素要么与奖酬不挂钩，要么两者的相关性很弱。在这种情况下，怎样能够把天衣无缝的业绩评价体系表现完美呢？因此在实际工作中必须充分结合企业的经济特性，综合考虑职务等级、资历、年龄甚至还包含各种各样的人事关系等等，来选择恰当的业绩考评指标，以丰富企业的激励机制。管理控制的决策权配置、业绩评价与激励机制三大管理职能只有保持高度协调，才能有效挽救管理控制的失灵，避免企业出现管理不努力与决策不一致的内耗现象，为企业迈入快速发展、持久繁荣的坦途扫清障碍。
参考文献
[1] 唐来全.内部控制与风险管理概述[J].财会通讯，2006，10
[2] 徐宏峰,李洪天.内部审计与公司治理的改善[J].财会月刊，2007，9
【关键词】 管理控制；失灵；解读；挽救
【中图分类号】 F270.7【文献标识码】 A【文章编号】 1005-1074(2009)04-0007-01
1 管理控制失灵的深层解读
管理控制是一个由决策权配置、业务评价与激励机制三大管理职能综合成的精巧体系。企业规模越大、内部结构越复杂、越是采用分权管理模式，管理控制问题就越重要。那么，企业管理控制失灵的深层原因是什么呢？
1.1 业绩评价与决策评价的冲突 评价决策与评价业绩是现代企业管理中两类极其重要的工作。如果说评价决策的目的在于确保决策在技术上的正确性、避免或减少决策失误的话，评价业绩的目的则在于向被评价者提供正确有效的激励，使其有足够的动力做出符合企业整体利益的决策，以及付出充分的管理努力。因此，从最终意义上讲，评价决策与评价业绩的根本目的应该是一致的。而许多企业以权责发生制会计数据为核心建立其业绩评价系统并与奖酬挂钩，这与公司财务管理（投资、融资与经营决策）的技术要求之间存在内在冲突。评价投资、融资与经营决策要求以净现金流量、内部报酬率、加权平均资本成本等侧重经济分析和现金流量分析的指标为导向。评价业绩则采用利润、收入、费用、投资报酬率等评价获利能力和收入增长的权责发生制会计数据，并在某种程度上与奖惩挂钩。其中用于评价业绩的财务指标通常直接或经过简单加工从会计报表中提取后被用于业绩评价和奖酬体系。正是这种简单加工应用导致业绩评价和奖酬体系无法满足正确决策的技术要求，成为管理控制失灵的深层原因。
1.2 盈利目标与增长目标的冲突 盈利与增长作为两个重大的战略目标并不总是一致的。在许多情况下，选择盈利目标可能需要牺牲增长目标，反过来也一样。在这种情况下，如何在盈利导向或增长导向的业绩评价与奖酬体系中选择，以驱动盈利优先战略和增长优先战略，成为企业管理者一个十分头疼的难题。事实上，许多企业单纯使用收益指标评价业绩，而被考评者就不会关注企业的增长目标。与此相反，若是单纯要求经营部门努力扩大市场份额，就会带来诸如过多的应收账款、坏帐、由于大量采购带来的存货过多以及过高的存货管理成本等等，从而影响企业的盈利预期。
1.3 眼前利益与长远利益的冲突 盈利导向或增长导向的业绩评价与奖酬体系，还会在企业眼前利益与长远利益的权衡中，向管理者和责任主体发出错误的信号。在利润计算过程中，我们把无形资产的研发投资大多当作费用计入损益，从而引发复杂和棘手的管理控制难题。很清楚，费用化处理肯定会助长企业相关的责任主体及其经理在控制成本名义下，削减研究与开发支出以增加本期利润的短期行为。
1.4 财务部门与经营部门的冲突 财务部门与经营部门是任何企业必须设置的两个极其重要的职能部门。一般地讲，经营部门被认为应对经营获利和收入增长负责，财务部门则赋予融资、成本费用核算、投资决策分析等财务职能。在盈利导向管理模式下，由于资产的占用代价（机会成本、资产闲置、坏帐和存货跌价损失等）与经营部门的业绩与奖酬脱节，经营者一般仅仅注意经营活动的财务成果，而对其财务后果——过多的存货或者应收账款并不在意，从而忽视了催收应收账款、避免坏帐损失动机。
1.5 忽视股权资本成本带来的问题 有效激励要求的基本要求是激励责任主体努力创造足以弥补资本成本的利润，而不是简单地创造利润。创造超过资本成本的利润也是公司治理的内在要求。一般地讲，忽视股权资本成本的业绩考评将引起管理控制的失效：一是管理不努力。被考评者感觉到不需要付出多大努力就可以创造出利润，甚至可以拿到数目不菲的奖金，从而失去了工作努力的本质动力；二是决策不一致。被考评者采用那些导致账面会计盈余却导致实际经营亏损或潜亏挂帐等方式，从而偏离公司的整体利润和股东财富或者股东价值最大化的目标。
2 管理控制失灵的挽救措施
2.1 平衡业绩考评指标 在业绩考评体系中，财务指标的选择除应与公司战略取向匹配外，还应明确反映“公司需要激励什么”。由于激励涉及到许多方面，使用单一财务指标评价业绩容易导致激励不相容。因此在考核评价业绩时，要确保各类财务指标之间的适当平衡。只有采用综合性的、联结公司整体目标（股东价值最大化）而集大成的指标来进行业绩考评才更加有效。
2.2 丰富企业激励机制的内涵 企业打造业绩考评体系的目的是什么？是得到有效激励。但是在业绩考评中考评的是一套，在激励机制中激励的却是另一套。考评的许多因素要么与奖酬不挂钩，要么两者的相关性很弱。在这种情况下，怎样能够把天衣无缝的业绩评价体系表现完美呢？因此在实际工作中必须充分结合企业的经济特性，综合考虑职务等级、资历、年龄甚至还包含各种各样的人事关系等等，来选择恰当的业绩考评指标，以丰富企业的激励机制。管理控制的决策权配置、业绩评价与激励机制三大管理职能只有保持高度协调，才能有效挽救管理控制的失灵，避免企业出现管理不努力与决策不一致的内耗现象，为企业迈入快速发展、持久繁荣的坦途扫清障碍。
参考文献
[1] 唐来全.内部控制与风险管理概述[J].财会通讯，2006，10
[2] 徐宏峰,李洪天.内部审计与公司治理的改善[J].财会月刊，2007，9