大家所熟知的经典战略理论多是迈克尔·波特教授的“竞争战略”理论，如价值链、五力模型等。然而，上世纪90年代以来，通信与计算机技术为代表的高新技术迅猛发展，这使企业的外部经营环境发生了巨大的变化，原本的产业边界不断被打破，产业之间出现了整合、交叉和渗透等新趋势。在产业跨界成为常态的情景下，建立在产业边界清晰基础上的战略管理理论越来越不能适应企业战略管理实践的要求。因此，这要求企业经营者要更新原有的战略思维方式，重新构建新的战略思维方式。
　　仁达方略将战略分为竞争战略、发展战略和超级战略三种。当然，它们是相对而言的。竞争战略是在相对可见的区域内争夺短时的市场和利润；发展战略是企业为谋求未来的市场和利益，旨在于决胜于千里之外和若干年之后，且这种争夺能够指导企业跳出当下的竞争产业和地区。超级战略，则以全新的盈利模式、全新的产品创造全新的市场空间，在这个空间里，你就是王者，游戏规则你说了算，标准完全掌握在你的手心儿里……，如苹果和facebook，它确确实实在现实世界发生了，并且将来会越来越多。
　　在跨界经营成为常态的情形下，缺乏新的战略视野和思维，完全可以在短时期内断送企业的“生命”。柯达统治了摄影行业100多年，其传统胶片业务已经成为全球市场上的绝对霸主，但因其经营者仅仅将目光聚焦于过去成功的胶片产品（属于音像耗材产业），而忽视了以外的市场发展趋势——影像“数码化”，其很快就被索尼、佳能等这些数码“新秀”所击败。在当时，虽然柯达拥有强大的核心竞争力、丰富的技术创新实力和完整的产业链布局，但因其经营者缺乏“抛弃传统优势、开辟新兴产业、再造商业模式”战略新思维和破釜沉舟式的战略雄心，导致其一次又一次身陷在自我陶醉的情绪之中，白白错失了机会。
　　继续沿着上面的技术变革主线前进，就会发现，数码“新秀”们也遇到了同“柯达”们一样的问题。当能够拍照的手机出现后，数码“新秀”们的市场被拍照手机挤掉了半壁江山。数码“新秀”们在忙于庆祝打败了传统的音像耗材产业而高兴时，结果自己却又在不知不觉中被跨界来分一杯“羹”的移动通讯设备产业的所击败。原来只能发短信、打电话的功能性手机变成可以拍照的手机了，尤其是拍照功能得到了极大的强化。人们已不再追求将拍完的照片洗出来，摆在桌子上或挂在墙上孤芳自赏了，更多是将拍完的照片通过手机内置的图像处理软件，去美化、拼图、制作成动画或大头贴等，随时随地的拍摄、随时随地的与他人分享。此时，消费者需要的是“能处理照片的多功能相机”。正因为能够准确捕捉消费者需求变化的“信号”，于是成就了一批像诺基亚一样的移动通讯设备产业“巨头”。此时，移动通讯设备产业成功跨界到音像设备产业。
　　跨界与被跨界的“悲剧”总是在重演。苹果以前更多是一家电脑制造企业，主要生产电脑产品等，然而凭借乔布斯“颠倒思维”，苹果不仅仅为消费者提供通信服务的硬件，而是服务、软件与硬件的结合体，更确切地说是提供了一个接入移动互联网的职能终端。这个智能终端背后是一个全新的统一平台，包含了千万个应用软件开发商、通信运营商、硬件制造商等的生态系统，生态系统中的多方都获益，而苹果则获得了君临天下、一呼百应、顺我者生的超级市场地位。苹果成功地从电脑硬件制造产业跨界到移动通信设备产业。与此同时，“诺基亚们”却像先前的“柯达们”、“索尼们”一样，固守着过去成功的经验，而忽视了消费者对手机的使用体验和拓展功能（尤其是娱乐功能、社交功能和服务功能）的需求。当“诺基亚们”回过头来再追赶时，已经为时晚矣。最终，也逃不过被收购的“命运”。
　　通过“索尼们”吃掉“柯达们”、“诺基亚们”吃掉“索尼们”、苹果又吃掉“诺基亚们”案例的分析得出：随着技术的发展，尤其是IT技术的飞速发展，原有的产业边界不断被突破，竞争不再是企业之间的竞争，而是企业所在的生态系统的竞争。因此，以往并不直接产生竞争关系的企业，由于都在努力构建并强化各自所在生态系统的竞争力，而产生了竞争关系。这也就是为什么微软会去收购诺基亚、联想会收购摩托罗拉的真正动因所在。
　　在跨界成为常态的情境下，企业的经营者要突破现有的战略思维，构建新的战略思维，跳出当前的产业竞争界限，时刻关注消费者的需求变化，以消费者的需求边界代替原有产业的边界，利用发展的眼光看待企业的发展，制定符合企业发展的发展战略和超级战略。