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并非危言耸听，这是一个产品恐龙化加速的时代。昔日的产业领导者，距其达到市场份额顶峰还不到5年，产品基础功能或实用功能被替代，变成失去消费市场的僵化产品
近在眼前的胶卷，远一点的蜂窝式手机，或者即将发生的智能电视客厅革命。过去的强势产品正在变成恐龙化石。
不过产品灾变并不一定会像恐龙一样灭绝，恐尼灭绝是由于自然环境引发的，灾变则是南于企业之外的市场环境变化引发的，可能是生活方式的改变，也可能是科技的进步。两者的区别在于产品灾变这种变化在于可以及时或预先应对的。
产品灾变的应对逻辑
从超越企业产品价值链乃至狭窄的产业价值链角度看商业环境，企业是四种商业环境要素构成的“交集”，产品是否发生灾变即恐龙化，取决于构成这个商业环境及生态的诸要素是否发生质变，以及企业战略是否有效地应对了关键要素的质变。
交集核心是企业的营销战略模式，这个模式是在商业文明的载体上，南产业结构、竞争要素、商业模式三个主客观要素群共同集合而成。也就是说，这四个板块里的要素发生质变，即四种类型的驱动力会导致产品灾变，即产品的恐龙化。
1 产业结构质变导致的产品灾变
Mp3与Walkman随身听，数码相机与传统胶片照相机都属于产业结构质变导致的产品灾变。智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、App应用软件等创造了一种新的产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰。
电视机也在发生类似产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视进入无线（WiFi）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。谷歌、苹果、索尼、三星产品已经上市，Web TV相当于一台挂在墙上的大平板电脑（Pad）+电视机（TV）。传统的电视产业链将被颠覆，产品形态也将催生一个全新的市场。
应对逻辑：关注技术、政策及社会价值观的变化。
导致产品灾变的最大驱动力来自新技术与产业政策变化（价值观往往是这些新技术与政策的因变量），如对环保、碳排放、新能源、新材料等新兴技术及产品的政策支持和限制。
如果一种新技术、新材料或者商业价值观，有可能导致国家制定行业标准、准人、税收支持等政策，涉及到这种变化的行业，产品灾变一定会发生，企业必须对原有产品的形态、技术、标准等进行调整，如节能照明（白炽灯的恐龙化）、电动汽车（汽柴油车的恐龙化）、3D打印（模具业的恐龙化）等产业技术创新引发产品及产业价值链正在发生灾变，这是一种进步但并非无法避免损失。
2 竞争要素质变导致的产品灾变。
竞争要素里以渠道、媒体格局的变化对产品影响程度最深，家电零售连锁的苏宁国美，对于产品销量的影响也会造成灾难性后果，家电品牌如果与苏宁国美交恶，对于产品销量的影响将是直接的，这种渠道霸权对于很多中小家电品牌甚至是生死攸关。
正风起云涌的电子商务渠道，也在对传统产品的价值链发出挑战。凡客诚品、梦芭莎、初刻等将日用品、服装、鞋子、箱包等产品的暴利空间压缩，再加上营造的众包化的快时尚漩汁生态系统，将一步步瓦解传统企业产品的核心价值链，这种新型竞争手段也会带来产品灾变。
应对逻辑：关注顾客层面的变化。
来自竞争要素的产品灾变因素：顾客规模消失及减少（如中国独生子女政策导致的人口结构变化），或者是顾客的利益点发生变化（如顾客对转基因食品、有机食品消费观念的转变），以及满足顾客需求的竞争产品发生变化（如免费杀毒软件）。
由于收入、生活观念、教育、价值观引发的新生代消费趋势，也是顾客层面导致某些产品恐龙化的驱动力。中国过去30年最显著的消费升级产品灾变，是西方消费产品对本土年轻一代的占领：中国茶被咖啡边缘化。
但是有一种茶始终都很火，那就是减肥茶。实际上，大多数减肥茶和普通的茶区别并不大，但是往往容易火。因为减肥是一个顾客需求层面很大的功能。以健康为噱头的茶也不少，都是一个道理，顾客有什么需求就赋予产品什么功能，就能规避竞争要素的质变。
3 商业模式创新导致的产品灾变。
最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品毁灭性的影响，360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式将导致杀毒产品的灾变，过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能保住生存机会。
此外，如众包、外包、服务、平台、第三方买单等新商业模式，也在对众多产业领域里的产品价值链产生灾变影响。
应对逻辑：开放主要功能，通过次要功能实现经营。
每一项产品必然都有自己的主要功能，也就是顾客最关注的核心功能。对于顾客来说，他所付出的价值是围绕着这项主要功能的。这里可以采用避重就轻的策略，360杀毒软件是一个典型的例子，它的主要功能是免费杀毒，这就符合了大多数顾客的需求，而它通过其他次要功能去实现经营，对于顾客来说，它所付出的价值对他来说产生了附加值。
4 商业文明变化导致的产品灾变。
拿环保概念来说，绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变，未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结很多产品的生存，比如新型节能灯泡对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。这样看来，环保概念就形成了一条产业链，只要将自己定位于其中一环就能防止灾变。
应对逻辑：关注产品价值链生态层面的变化。
商业文明的进步必然导致产品的进步，也意味着更加完善的产品价值链。比如有机农业也不仅仅意味着更好的农产品，而是一条从田间到餐桌的全新产业链。
凡客诚品代表的B2C品牌，不只是—个新的服饰品牌。凡客诚品的商业模式，与优衣库、ZARA、美邦、雅戈尔等传统服装制造企业有着本质的不同，其本质是形成一个依托互联网资源，建立在设计众包、生产众包基础上的全新服装产业链。新的电商销售渠道，社交化媒体、电商、移动互联网等新技术，与支付、物流的结合，满足不同消费群对产品个性化的需求，甚至实现平民化的小批量定制。这是新产业价值链对商业文明进步的迎合。 商业上的产品灾变因素，都有迹可循，其灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，不是一夜之间就完全改变。通过对四个板块里关键要素变化情况的跟踪、监控、洞察，不仅可以及时发现产品恐龙化的征兆，同样可以对企业营销战略模式进行重大变革，以适应新的商业环境与生态。
产品的灾变管理，是在宏观的视野下保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理。
激活产品的路径
企业在面对产品恐龙化趋势时，必须调整战略及模式，尤其要改变僵化的思维视角，才能对产品灾变预警，及时做出产品策略调整。从应对产品恐龙化的策略看，有三个方向。
路径一：弃旧转新，即抛弃原有产品，利用企业战略资源（品牌、渠道、资本等），快速向新产品转型。
苹果iPhone-iOS-iTune（App）创造的智能手机产业链，打破了运营商主导通信产业链的原有格局，在移动互联网时代，手机与电脑、通信与信息越过运营商，创造出新的产业生态体系。谷歌的安卓系统及时跟进，三星Galaxy系列智能手机，借势安卓反超苹果。
功能手机巨头摩托罗拉、诺基亚等，都没有及时把握住安卓系统的产品灾变机会，两者在智能手机新品研发上的缓慢，特别是诺基亚在操作系统（先是塞班，后是WP8）上的错误选择，两大品牌在智能时代被三星反超。
路径二：立地成佛，即在产品的基础功能或实用功能“恐龙化”后，把握与挖掘产品背后的“非功能性利益”，将恐龙产品变成身价百倍的“古董”产品。
手表，一直被当做“计时”的T具，电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。斯沃琪集团认为手表的功能不只是报时，而是个性品味或时尚饰品：Swatch、劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等品牌因此而诞生。
手表的奢侈化、时尚化，让恐龙产品古董化，产品向体验、身份象征等非实用利益转化，令手表产业起死回生。即将上市的iWatch，将手表与手机（移动互联网）融为一体，将是又一轮对手表产品的灾变。
路径三：产品升级，即创新产品功能。
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击。一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，吉列为何因祸得福地“剩者为王”呢？
原因在于吉列手动剃须刀的功能创新，用体验价值冲破了功能价值（便捷性）：刀片升级，从单层到双层再到多层；手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”，近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄融入了工业设计的造型感与风格化的审美感。
品牌内涵上，将吉列更干净地剃须与光彩照人进行连接，将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过策略转化，吉列传统的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的现代化、时尚化的人格内涵，产品的高端形象由此愈加清晰，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的产品价值。
功能再造需围绕着“十项全能”优化策略而进行，根据产品最主要的价值以及顾客的核心利益，进行分析和改造，由此我们可以清晰地看到产品膻该如何去优化。
市场规模：剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场，即便环境发生变化，但是需求并没有发生变化。在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头的锋利，这依然是一个优势。
市场价值：电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，所以吉列在“体验性”上下功夫，如生活细节、社交形象等。
市场恒常性：吉列在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，不仅在核心产品上进行创新，还在剃须水、须后水等外围产品上进行创新，成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。
顾客策略：吉列重新创造了产品的目标客户——现代绅士化的男人。吉列也没有放过女性市场，推出了设计风格柔美的女性洁毛刀。
特性策略：将吉列剃须从一种被动的机械行为变成主动的享受行为，剃须变成一种男人独有的生活体验。
时机策略：吉列的广告锁定清晨时光，吉列是男人每一天光鲜生活的开始，穿捕剃须后光洁的面庞，让性感女友更加亲近的夜晚场景。
动机策略：吉列将剃须动机由于净变成了享受与品味，男人使用吉列剃须刀不仅是让自己舒服，而且让男人更加具有品味。
渠道策略：自从与宝洁合并后，吉列的渠道从过去的小五金、日用品，开始靠近日化品进行陈列，渠道范围从卖场走向日化连锁店，如屈臣氏等。
使用方式策略：吉列产品的创新是使用力。式上的重要创新，将高端的、讲究体验的产品使用方式，变成了大众的日常习惯。
价格策略：吉列摆脱了卖刀片的低端产品、低价路线，实现了产品的溢价，相对于电动剃须刀而言，这样的溢价还具有一定的性价比优势。
要想获得新生，必须同绕顾客的核心利益。屿车被汽车替代后，变成城市观光的游览车；著名的东方快车，现在已经变成了“东方慢车”，但这列慢车仍然在高价值地运营，要想坐一次尔方快车旅行，可能需要提前一年预订车票。
产品灾变离企业很近，任何企业离破产都小于18个月。避免产品恐龙化，要把握两个核心：首先是必须时刻监控市场变化，预警产品灾变的趋势，尤其是行业领导或领先品牌。其次要明白产品恐龙化的本质原因——真正发生灾变的不是商业生态，是企业战略思维的僵化；真正恐龙化的不是产品是企业的产品战略。
近在眼前的胶卷，远一点的蜂窝式手机，或者即将发生的智能电视客厅革命。过去的强势产品正在变成恐龙化石。
不过产品灾变并不一定会像恐龙一样灭绝，恐尼灭绝是由于自然环境引发的，灾变则是南于企业之外的市场环境变化引发的，可能是生活方式的改变，也可能是科技的进步。两者的区别在于产品灾变这种变化在于可以及时或预先应对的。
产品灾变的应对逻辑
从超越企业产品价值链乃至狭窄的产业价值链角度看商业环境，企业是四种商业环境要素构成的“交集”，产品是否发生灾变即恐龙化，取决于构成这个商业环境及生态的诸要素是否发生质变，以及企业战略是否有效地应对了关键要素的质变。
交集核心是企业的营销战略模式，这个模式是在商业文明的载体上，南产业结构、竞争要素、商业模式三个主客观要素群共同集合而成。也就是说，这四个板块里的要素发生质变，即四种类型的驱动力会导致产品灾变，即产品的恐龙化。
1 产业结构质变导致的产品灾变
Mp3与Walkman随身听，数码相机与传统胶片照相机都属于产业结构质变导致的产品灾变。智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、App应用软件等创造了一种新的产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰。
电视机也在发生类似产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视进入无线（WiFi）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。谷歌、苹果、索尼、三星产品已经上市，Web TV相当于一台挂在墙上的大平板电脑（Pad）+电视机（TV）。传统的电视产业链将被颠覆，产品形态也将催生一个全新的市场。
应对逻辑：关注技术、政策及社会价值观的变化。
导致产品灾变的最大驱动力来自新技术与产业政策变化（价值观往往是这些新技术与政策的因变量），如对环保、碳排放、新能源、新材料等新兴技术及产品的政策支持和限制。
如果一种新技术、新材料或者商业价值观，有可能导致国家制定行业标准、准人、税收支持等政策，涉及到这种变化的行业，产品灾变一定会发生，企业必须对原有产品的形态、技术、标准等进行调整，如节能照明（白炽灯的恐龙化）、电动汽车（汽柴油车的恐龙化）、3D打印（模具业的恐龙化）等产业技术创新引发产品及产业价值链正在发生灾变，这是一种进步但并非无法避免损失。
2 竞争要素质变导致的产品灾变。
竞争要素里以渠道、媒体格局的变化对产品影响程度最深，家电零售连锁的苏宁国美，对于产品销量的影响也会造成灾难性后果，家电品牌如果与苏宁国美交恶，对于产品销量的影响将是直接的，这种渠道霸权对于很多中小家电品牌甚至是生死攸关。
正风起云涌的电子商务渠道，也在对传统产品的价值链发出挑战。凡客诚品、梦芭莎、初刻等将日用品、服装、鞋子、箱包等产品的暴利空间压缩，再加上营造的众包化的快时尚漩汁生态系统，将一步步瓦解传统企业产品的核心价值链，这种新型竞争手段也会带来产品灾变。
应对逻辑：关注顾客层面的变化。
来自竞争要素的产品灾变因素：顾客规模消失及减少（如中国独生子女政策导致的人口结构变化），或者是顾客的利益点发生变化（如顾客对转基因食品、有机食品消费观念的转变），以及满足顾客需求的竞争产品发生变化（如免费杀毒软件）。
由于收入、生活观念、教育、价值观引发的新生代消费趋势，也是顾客层面导致某些产品恐龙化的驱动力。中国过去30年最显著的消费升级产品灾变，是西方消费产品对本土年轻一代的占领：中国茶被咖啡边缘化。
但是有一种茶始终都很火，那就是减肥茶。实际上，大多数减肥茶和普通的茶区别并不大，但是往往容易火。因为减肥是一个顾客需求层面很大的功能。以健康为噱头的茶也不少，都是一个道理，顾客有什么需求就赋予产品什么功能，就能规避竞争要素的质变。
3 商业模式创新导致的产品灾变。
最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品毁灭性的影响，360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式将导致杀毒产品的灾变，过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能保住生存机会。
此外，如众包、外包、服务、平台、第三方买单等新商业模式，也在对众多产业领域里的产品价值链产生灾变影响。
应对逻辑：开放主要功能，通过次要功能实现经营。
每一项产品必然都有自己的主要功能，也就是顾客最关注的核心功能。对于顾客来说，他所付出的价值是围绕着这项主要功能的。这里可以采用避重就轻的策略，360杀毒软件是一个典型的例子，它的主要功能是免费杀毒，这就符合了大多数顾客的需求，而它通过其他次要功能去实现经营，对于顾客来说，它所付出的价值对他来说产生了附加值。
4 商业文明变化导致的产品灾变。
拿环保概念来说，绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变，未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结很多产品的生存，比如新型节能灯泡对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。这样看来，环保概念就形成了一条产业链，只要将自己定位于其中一环就能防止灾变。
应对逻辑：关注产品价值链生态层面的变化。
商业文明的进步必然导致产品的进步，也意味着更加完善的产品价值链。比如有机农业也不仅仅意味着更好的农产品，而是一条从田间到餐桌的全新产业链。
凡客诚品代表的B2C品牌，不只是—个新的服饰品牌。凡客诚品的商业模式，与优衣库、ZARA、美邦、雅戈尔等传统服装制造企业有着本质的不同，其本质是形成一个依托互联网资源，建立在设计众包、生产众包基础上的全新服装产业链。新的电商销售渠道，社交化媒体、电商、移动互联网等新技术，与支付、物流的结合，满足不同消费群对产品个性化的需求，甚至实现平民化的小批量定制。这是新产业价值链对商业文明进步的迎合。 商业上的产品灾变因素，都有迹可循，其灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，不是一夜之间就完全改变。通过对四个板块里关键要素变化情况的跟踪、监控、洞察，不仅可以及时发现产品恐龙化的征兆，同样可以对企业营销战略模式进行重大变革，以适应新的商业环境与生态。
产品的灾变管理，是在宏观的视野下保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理。
激活产品的路径
企业在面对产品恐龙化趋势时，必须调整战略及模式，尤其要改变僵化的思维视角，才能对产品灾变预警，及时做出产品策略调整。从应对产品恐龙化的策略看，有三个方向。
路径一：弃旧转新，即抛弃原有产品，利用企业战略资源（品牌、渠道、资本等），快速向新产品转型。
苹果iPhone-iOS-iTune（App）创造的智能手机产业链，打破了运营商主导通信产业链的原有格局，在移动互联网时代，手机与电脑、通信与信息越过运营商，创造出新的产业生态体系。谷歌的安卓系统及时跟进，三星Galaxy系列智能手机，借势安卓反超苹果。
功能手机巨头摩托罗拉、诺基亚等，都没有及时把握住安卓系统的产品灾变机会，两者在智能手机新品研发上的缓慢，特别是诺基亚在操作系统（先是塞班，后是WP8）上的错误选择，两大品牌在智能时代被三星反超。
路径二：立地成佛，即在产品的基础功能或实用功能“恐龙化”后，把握与挖掘产品背后的“非功能性利益”，将恐龙产品变成身价百倍的“古董”产品。
手表，一直被当做“计时”的T具，电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。斯沃琪集团认为手表的功能不只是报时，而是个性品味或时尚饰品：Swatch、劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等品牌因此而诞生。
手表的奢侈化、时尚化，让恐龙产品古董化，产品向体验、身份象征等非实用利益转化，令手表产业起死回生。即将上市的iWatch，将手表与手机（移动互联网）融为一体，将是又一轮对手表产品的灾变。
路径三：产品升级，即创新产品功能。
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击。一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，吉列为何因祸得福地“剩者为王”呢？
原因在于吉列手动剃须刀的功能创新，用体验价值冲破了功能价值（便捷性）：刀片升级，从单层到双层再到多层；手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”，近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄融入了工业设计的造型感与风格化的审美感。
品牌内涵上，将吉列更干净地剃须与光彩照人进行连接，将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过策略转化，吉列传统的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的现代化、时尚化的人格内涵，产品的高端形象由此愈加清晰，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的产品价值。
功能再造需围绕着“十项全能”优化策略而进行，根据产品最主要的价值以及顾客的核心利益，进行分析和改造，由此我们可以清晰地看到产品膻该如何去优化。
市场规模：剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场，即便环境发生变化，但是需求并没有发生变化。在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头的锋利，这依然是一个优势。
市场价值：电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，所以吉列在“体验性”上下功夫，如生活细节、社交形象等。
市场恒常性：吉列在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，不仅在核心产品上进行创新，还在剃须水、须后水等外围产品上进行创新，成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。
顾客策略：吉列重新创造了产品的目标客户——现代绅士化的男人。吉列也没有放过女性市场，推出了设计风格柔美的女性洁毛刀。
特性策略：将吉列剃须从一种被动的机械行为变成主动的享受行为，剃须变成一种男人独有的生活体验。
时机策略：吉列的广告锁定清晨时光，吉列是男人每一天光鲜生活的开始，穿捕剃须后光洁的面庞，让性感女友更加亲近的夜晚场景。
动机策略：吉列将剃须动机由于净变成了享受与品味，男人使用吉列剃须刀不仅是让自己舒服，而且让男人更加具有品味。
渠道策略：自从与宝洁合并后，吉列的渠道从过去的小五金、日用品，开始靠近日化品进行陈列，渠道范围从卖场走向日化连锁店，如屈臣氏等。
使用方式策略：吉列产品的创新是使用力。式上的重要创新，将高端的、讲究体验的产品使用方式，变成了大众的日常习惯。
价格策略：吉列摆脱了卖刀片的低端产品、低价路线，实现了产品的溢价，相对于电动剃须刀而言，这样的溢价还具有一定的性价比优势。
要想获得新生，必须同绕顾客的核心利益。屿车被汽车替代后，变成城市观光的游览车；著名的东方快车，现在已经变成了“东方慢车”，但这列慢车仍然在高价值地运营，要想坐一次尔方快车旅行，可能需要提前一年预订车票。
产品灾变离企业很近，任何企业离破产都小于18个月。避免产品恐龙化，要把握两个核心：首先是必须时刻监控市场变化，预警产品灾变的趋势，尤其是行业领导或领先品牌。其次要明白产品恐龙化的本质原因——真正发生灾变的不是商业生态，是企业战略思维的僵化；真正恐龙化的不是产品是企业的产品战略。