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摘要:本文基于我国人力资源外包的现状,对人力资源外包的动因进行分析的基础上,提出了人力资源外包与核心竞争力的辩证关系,并通过研究得出了企业自我人力资源管理能力与人力资源重要性共同决定了企业人力资源业务外包决策。
关键词:核心竞争力 人力资源 外包
1 引言
2008年的全球金融危机,使中国企业更加关注核心竞争力,从而将更多的非核心业务外包出去,以实现节约开支,降低成本的目的。在此背景下,人力资源外包业务逐步获得了更多的市场份额。中国社会科学院《社会蓝皮书》公布的报告称,2009年,中国城镇失业率将攀升到9.4%,610万应届大学毕业生、近100万往届未就业大学生正在寻找工作。作为新兴的人力资源外包业务,刚好迎合了各方的需求,在新劳动法和金融危机双重压力下发挥着越来越重要的作用。
但企业在进行人力资源外包决策时,遇到一个重要问题就是企业决策的出发点往往是降低成本等因素,这一过程中却忽视了人力资源作为企业重要的战略资源与企业核心竞争力之间的关系。本文基于提升企业核心竞争力这一背景,较为系统的总结和分析了企业制定人力资源外包时的决策机制。
2 人力资源外包与核心竞争力的关系
2.1 核心竞争力理论概述
20世纪80年代后,理论界对波特提出的战略分析方法的不满与日俱增,与此同时,80年代早期的经验实证引起了人们对位势学派的质疑。在实业界,企业联合兼并战略的失败,回归主业成为众多企业的明智的选择,从而使得企业内因在竞争优势中的地位被逐渐重视。在此基础上,逐渐形成了企业能力理论。其中以Barney为代表的资源基础理论占据了主流。其理论指出企业资源被企业所拥有,能够帮助企业构思战略并实施战略,以提高企业的效率和效益。该理论将企业资源分为四类:财务资源,实物资源,人力资源和组织资源。
在资源基础理论的基础上,普拉哈拉德和哈默在1990年提出了核心能力概念,他们指出,核心能力是"组织中德积累性的学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识"。核心能力不会随着使用而递减,不像物质资产那样会随着时间的流逝而消耗,核心能力随着他们的应用而分享和提高。
2.2 人力资源外包与企业核心竞争力
通过上文核心竞争力理论演进可以看出,人力资源作为企业四种基本的资源之一,决定了企业的核心能力,而企业的核心竞争力来源于核心能力,是由众多的核心能力形成的,企业所特有的、别人难以模仿的、能带来价值的企业综合竞争力的表现。因此,企业人力资源管理的优劣,企业人力资源的决策都将对企业的核心竞争力产生显著的影响。
实务中,企业人力资源管理与企业各种业务关系密切,其决策将通过影响企业相关业务部分间接影响企业的核心竞争力。如果企业在业务外包决策、执行过程中出现偏差,最终将使企业的核心竞争力受到影响。因此,在企业进行人力资源外包决策时,应以提高企业核心竞争力为前提与基础。
3 提高企业核心能力的人力资源外包策略选择
3.1外包模式选择
企业人力资源管理的业务外包可以使企业获取和使用外部资源,提升企业的核心竞争力。但企业并不是全部把人力资源管理的业务外包出去,而是有选择地把非核心的人力资源管理交由专业的人力资源管理公司承担。目前企业人力资源外包的形式主要是招聘外包、薪酬外包、福利外包、培训外包。
3.1.1 招聘业务外包。招聘外包源于企业日趋复杂的人力资源需求、员工的流动率和可替代性,如果仅靠企业人力资源部门的自行招聘,很难为企业找到合适的员工,也可能会形成很高的招聘成本。外部人力资源相关法律法规等环境的变化也会使企业的招聘政策、招聘工作面临较大的风险。
3.1.2 薪酬管理外包。薪酬管理的价值在于通过建立有效的薪酬激励体系来提升员工的业绩,促进企业经营目标的实现,当由于企业没有专门的薪酬专家型人才时,鉴于工资设计与发放体系的复杂性,企业可将其薪资方案设计活动外包出去。薪酬管理是一项长期动态工作,需要根据企业发展状况、行业薪酬标准和员工个人发展状况来综合决定,薪酬外包可以确保员工薪酬时刻处于公平状态,降低企业成本下降。
3.1.3 培训外包。培训外包一般是由专业培训公司代企业进行相关的各种培训,包括技能训练、基层管理培训、管理人员培训、团队建设、企业文化培训等。专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,具有丰富的综合性专业知识、经验和技能,可以为企业制定符合其发展需求的培训计划,使企业达到培训目标。而且在培训外包以后,可以让员工在更大范围内接受新思想、新知识,使企业充满活力和创造力。
此外,福利、绩效等外包都可以使企业获得专业性的指导和实施方案,提高企业和员工的工作效率,降低企业经营风险和成本,减少投资。
3.2外包动因分析
企业将人力资源业务部分或全部外包是基于多方面考虑的。张楠(2006)将人力资源外包动机归纳为:转换人力资源部的职能地位;降低经营成本,改善经营绩效,提高竞争力;提高效率,获得全方位的人力资源服务。刘帮成(2007)对我国东南沿海49家企业人力资源外包情况进行了实证研究,该研究指出:在对"通过人力资源管理外包是否可以降低人力资源日常管理成本"的问卷中,有55.1%的被调查企业认同这个观点,有7%的被调查企业对此不确定,这个结果与Gainey & Klaas(2000)等对美国323位培训经理的调查研究结果比较吻合,即有29%的被调查者认为,通过外包进行培训降低了培训成本。这一调查结果显示,我国大部分企业在实践时,考虑人力资源外包的主要动因在于降低成本,其出发点并不是提升企业的核心竞争力。
3.3 基于提高核心竞争力的外包决策框架
在总结前人研究的基础上,本文认为,企业业务外包的动因应该是:在保持或提升企业核心竞争力的前提下,进行业务外包,通过业务外包反过来促进企业的核心竞争力的提升。企业在考虑人力资源业务外包时,应综合考虑两方面的问题:人力资源对企业的重要程度,企业人力资源管理能力的强弱。以这两个因素作为指标,构建了图1企业人力资源外包决策模型。
如图1所示,如果企业的人力资源管理能力强,而人力资源对企业又极其重要,这时最好自己管理人力资源,而不外包。与此相对,如果人力资源重要程度不高,同时企业也不具备自己经营管理的能力,最好的选择可能就是将人力资源外包出去。当企业自己经营管理能力较强时,应该成为外包关系中的领导者,使人力资源外包服务企业按照自己的意愿提供服务;如果人力资源对企业重要程度比较高,而企业又缺乏自我管理能力时,企业最好的选择是需求强势的合作伙伴,借助合作伙伴快速提升自己的能力。图1所示的四个象限的决策基础和前提都是基于企业核心竞争力的提升。
在企业制定人力资源外包决策时,还需要注意:一旦企业决定了人力资源业务外包,需要注重外包服务商的选择以及外包后的风险监督与控制。人力资源外包并不意味着人力资源管理部分工作的结束,而是意味着一种新的工作的开始。传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面,作业性工作和战略性工作。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行,帮助中高层主管的甄选,员工的教育、培训、生涯规划,组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等,具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去,也将成为企业提升人力资源竞争力的选择,而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。同时,外包业务的开展也意味着,企业将要投入更多的精力对外包服务商进行跟踪和管理,以保证服务商可以按照满足企业的需求和外包目的。
4 结语
人力资源外包对大部分中国企业来说是一种新兴的用工模式,尤其是在新劳动法和金融危机的冲击下,部分企业从控制成本的角度大量采取了人力资源外包的模式。通过本文分析可以看出,企业进行人力资源业务外包的出发点不应该设置在降低成本、减低管理等,而应该从企业的核心竞争力分析入手,首先判断人力资源自我管理能力和人力资源与企业核心竞争力的关系,然后根据本文分析找到对应象限,再进一步确定人力资源外包策略。
参考文献:
【1】Klass,BS,,MeClendon,JA.,Gainey,TW.HRM Outsourcing and Its Impact: the Role of Transaction Costs [J].Personnel Psychology,1999,(52):113-136.
【2】白静.企业人力资源管理外包风险及其规避策略.商场现代化,2006(8) ,88-89.
【3】黄琴,钟蒋育,申莉娟.民营企业人力资源外包对策分析.商场现代化,2006(8) ,283-284.
【4】甘泉,贝为全.我国中小企业人力资源外包探析及发展对策.改革与战略,2006(S1) ,141-142.
【5】刘帮成,唐宁玉,朱晓妹.人力资源管理外包实践现状_49家组织的调查.经济管理,2007(15) ,47-51.
作者简介:黄淑芬,女,广州番禺职业技术学院,讲师助教,主要从事人力资源管理和财务管理方向研究;盛鑫,男,安徽蒙城人,广州番禺职业技术学院,讲师,从事物流财务管理和物流供应链管理方向研究。
关键词:核心竞争力 人力资源 外包
1 引言
2008年的全球金融危机,使中国企业更加关注核心竞争力,从而将更多的非核心业务外包出去,以实现节约开支,降低成本的目的。在此背景下,人力资源外包业务逐步获得了更多的市场份额。中国社会科学院《社会蓝皮书》公布的报告称,2009年,中国城镇失业率将攀升到9.4%,610万应届大学毕业生、近100万往届未就业大学生正在寻找工作。作为新兴的人力资源外包业务,刚好迎合了各方的需求,在新劳动法和金融危机双重压力下发挥着越来越重要的作用。
但企业在进行人力资源外包决策时,遇到一个重要问题就是企业决策的出发点往往是降低成本等因素,这一过程中却忽视了人力资源作为企业重要的战略资源与企业核心竞争力之间的关系。本文基于提升企业核心竞争力这一背景,较为系统的总结和分析了企业制定人力资源外包时的决策机制。
2 人力资源外包与核心竞争力的关系
2.1 核心竞争力理论概述
20世纪80年代后,理论界对波特提出的战略分析方法的不满与日俱增,与此同时,80年代早期的经验实证引起了人们对位势学派的质疑。在实业界,企业联合兼并战略的失败,回归主业成为众多企业的明智的选择,从而使得企业内因在竞争优势中的地位被逐渐重视。在此基础上,逐渐形成了企业能力理论。其中以Barney为代表的资源基础理论占据了主流。其理论指出企业资源被企业所拥有,能够帮助企业构思战略并实施战略,以提高企业的效率和效益。该理论将企业资源分为四类:财务资源,实物资源,人力资源和组织资源。
在资源基础理论的基础上,普拉哈拉德和哈默在1990年提出了核心能力概念,他们指出,核心能力是"组织中德积累性的学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识"。核心能力不会随着使用而递减,不像物质资产那样会随着时间的流逝而消耗,核心能力随着他们的应用而分享和提高。
2.2 人力资源外包与企业核心竞争力
通过上文核心竞争力理论演进可以看出,人力资源作为企业四种基本的资源之一,决定了企业的核心能力,而企业的核心竞争力来源于核心能力,是由众多的核心能力形成的,企业所特有的、别人难以模仿的、能带来价值的企业综合竞争力的表现。因此,企业人力资源管理的优劣,企业人力资源的决策都将对企业的核心竞争力产生显著的影响。
实务中,企业人力资源管理与企业各种业务关系密切,其决策将通过影响企业相关业务部分间接影响企业的核心竞争力。如果企业在业务外包决策、执行过程中出现偏差,最终将使企业的核心竞争力受到影响。因此,在企业进行人力资源外包决策时,应以提高企业核心竞争力为前提与基础。
3 提高企业核心能力的人力资源外包策略选择
3.1外包模式选择
企业人力资源管理的业务外包可以使企业获取和使用外部资源,提升企业的核心竞争力。但企业并不是全部把人力资源管理的业务外包出去,而是有选择地把非核心的人力资源管理交由专业的人力资源管理公司承担。目前企业人力资源外包的形式主要是招聘外包、薪酬外包、福利外包、培训外包。
3.1.1 招聘业务外包。招聘外包源于企业日趋复杂的人力资源需求、员工的流动率和可替代性,如果仅靠企业人力资源部门的自行招聘,很难为企业找到合适的员工,也可能会形成很高的招聘成本。外部人力资源相关法律法规等环境的变化也会使企业的招聘政策、招聘工作面临较大的风险。
3.1.2 薪酬管理外包。薪酬管理的价值在于通过建立有效的薪酬激励体系来提升员工的业绩,促进企业经营目标的实现,当由于企业没有专门的薪酬专家型人才时,鉴于工资设计与发放体系的复杂性,企业可将其薪资方案设计活动外包出去。薪酬管理是一项长期动态工作,需要根据企业发展状况、行业薪酬标准和员工个人发展状况来综合决定,薪酬外包可以确保员工薪酬时刻处于公平状态,降低企业成本下降。
3.1.3 培训外包。培训外包一般是由专业培训公司代企业进行相关的各种培训,包括技能训练、基层管理培训、管理人员培训、团队建设、企业文化培训等。专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,具有丰富的综合性专业知识、经验和技能,可以为企业制定符合其发展需求的培训计划,使企业达到培训目标。而且在培训外包以后,可以让员工在更大范围内接受新思想、新知识,使企业充满活力和创造力。
此外,福利、绩效等外包都可以使企业获得专业性的指导和实施方案,提高企业和员工的工作效率,降低企业经营风险和成本,减少投资。
3.2外包动因分析
企业将人力资源业务部分或全部外包是基于多方面考虑的。张楠(2006)将人力资源外包动机归纳为:转换人力资源部的职能地位;降低经营成本,改善经营绩效,提高竞争力;提高效率,获得全方位的人力资源服务。刘帮成(2007)对我国东南沿海49家企业人力资源外包情况进行了实证研究,该研究指出:在对"通过人力资源管理外包是否可以降低人力资源日常管理成本"的问卷中,有55.1%的被调查企业认同这个观点,有7%的被调查企业对此不确定,这个结果与Gainey & Klaas(2000)等对美国323位培训经理的调查研究结果比较吻合,即有29%的被调查者认为,通过外包进行培训降低了培训成本。这一调查结果显示,我国大部分企业在实践时,考虑人力资源外包的主要动因在于降低成本,其出发点并不是提升企业的核心竞争力。
3.3 基于提高核心竞争力的外包决策框架
在总结前人研究的基础上,本文认为,企业业务外包的动因应该是:在保持或提升企业核心竞争力的前提下,进行业务外包,通过业务外包反过来促进企业的核心竞争力的提升。企业在考虑人力资源业务外包时,应综合考虑两方面的问题:人力资源对企业的重要程度,企业人力资源管理能力的强弱。以这两个因素作为指标,构建了图1企业人力资源外包决策模型。
如图1所示,如果企业的人力资源管理能力强,而人力资源对企业又极其重要,这时最好自己管理人力资源,而不外包。与此相对,如果人力资源重要程度不高,同时企业也不具备自己经营管理的能力,最好的选择可能就是将人力资源外包出去。当企业自己经营管理能力较强时,应该成为外包关系中的领导者,使人力资源外包服务企业按照自己的意愿提供服务;如果人力资源对企业重要程度比较高,而企业又缺乏自我管理能力时,企业最好的选择是需求强势的合作伙伴,借助合作伙伴快速提升自己的能力。图1所示的四个象限的决策基础和前提都是基于企业核心竞争力的提升。
在企业制定人力资源外包决策时,还需要注意:一旦企业决定了人力资源业务外包,需要注重外包服务商的选择以及外包后的风险监督与控制。人力资源外包并不意味着人力资源管理部分工作的结束,而是意味着一种新的工作的开始。传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面,作业性工作和战略性工作。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行,帮助中高层主管的甄选,员工的教育、培训、生涯规划,组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等,具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去,也将成为企业提升人力资源竞争力的选择,而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。同时,外包业务的开展也意味着,企业将要投入更多的精力对外包服务商进行跟踪和管理,以保证服务商可以按照满足企业的需求和外包目的。
4 结语
人力资源外包对大部分中国企业来说是一种新兴的用工模式,尤其是在新劳动法和金融危机的冲击下,部分企业从控制成本的角度大量采取了人力资源外包的模式。通过本文分析可以看出,企业进行人力资源业务外包的出发点不应该设置在降低成本、减低管理等,而应该从企业的核心竞争力分析入手,首先判断人力资源自我管理能力和人力资源与企业核心竞争力的关系,然后根据本文分析找到对应象限,再进一步确定人力资源外包策略。
参考文献:
【1】Klass,BS,,MeClendon,JA.,Gainey,TW.HRM Outsourcing and Its Impact: the Role of Transaction Costs [J].Personnel Psychology,1999,(52):113-136.
【2】白静.企业人力资源管理外包风险及其规避策略.商场现代化,2006(8) ,88-89.
【3】黄琴,钟蒋育,申莉娟.民营企业人力资源外包对策分析.商场现代化,2006(8) ,283-284.
【4】甘泉,贝为全.我国中小企业人力资源外包探析及发展对策.改革与战略,2006(S1) ,141-142.
【5】刘帮成,唐宁玉,朱晓妹.人力资源管理外包实践现状_49家组织的调查.经济管理,2007(15) ,47-51.
作者简介:黄淑芬,女,广州番禺职业技术学院,讲师助教,主要从事人力资源管理和财务管理方向研究;盛鑫,男,安徽蒙城人,广州番禺职业技术学院,讲师,从事物流财务管理和物流供应链管理方向研究。