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A品牌以帮着王老板做市场的名义，将手伸到了渠道的各个层面，这种温水煮青蛙的游戏，让老王很没有安全感。自己有网络、有支持，为何不再托起一个与之抗衡的产品品牌?
王老板的品牌冲动
反制计划
“只有傻瓜才不愿做品牌。”在一次经理人的培训课上，这句话让王老板心头一紧。
王老板觉得“傻瓜”说的正是他自己。几年来，他一直在为厂家做嫁衣，从来就没有考虑过自己的品牌是什么。在杭州，很多人都知道他是经销A品牌瓷砖的，但不知道他的公司叫做吉盛建材。
A品牌是华东瓷砖行业的一线品牌，国内建材市场位居三甲。按照A品牌的运作方式，老王的利润率低了一点，但是厂家几乎铺好了所有的路子，只要稍微用点心，坐着收钱就行了。
现在王老板不这样想了。
A品牌这几年打着“帮经销商做市场”的名义，通过一系列的市场渗透，把管理触角伸到了渠道的各个层面，包括分销商、工程客户、家装公司，甚至连老王的员工也管了起来。
这种温水煮青蛙的游戏，逐步让老王蜕变为一个简单的销售平台。老王与A公司的谈判筹码越来越少，这让他很没有安全感。
前几年老王还是当地数一数二的大户，现在一些名不见经传的人超过了他。A品牌有了现在的市场地位和基础，随时可以找其他商家取代他，到时候就是老王的灭顶之灾。
王老板意识到了危机，但想要把形势扳回来，已经力不从心。老王终于想明白了，厂商之间的博弈其实就这么简单：如果双方力量相当，那就维持一种斗争、合作的动态平衡；如果厂家打破了这种平衡，渠道就成为产品品牌的推广平台；如果商家打破平衡，商家就能发展出自己的渠道品牌。
老王决定，重新在当地配置一个新的品牌，与A品牌抗衡。
渠道托起品牌：有何难?
2007年年底，老王权衡再三，和山东B品牌瓷砖签下了经销合同。B公司急于开拓市场，老王便狮子大张口，要到了杭、宁、嘉、湖四地区的代理权。道理很简单，区域越大，代理商对厂家的威慑作用也就越大。
选择B品牌，老王有自己的算盘：
1 B品牌以前以卫浴为主，属于全国一线卫浴品牌，2007年刚进入墙地砖行业，还是新手。杭州是浙江的核心地区，对开拓整个浙江市场乃至华南市场都具有重要意义，B公司必然会最大限度地向王老板倾斜营销资源。
2 B品牌瓷砖目前仍属于弱势品牌，还没有精力自建渠道做市场。瓷砖行业还是渠道导向，谁控制好了渠道谁就掐住了市场的脖子。掌控力一旦形成，王老板就有了市场主动权。
3 王老板现在运作A品牌，渠道看似优质，其实又相当脆弱。A品牌太强势，王老板苦心经营多年的渠道网络在慢慢被A品牌控制。若想摆脱，现在的渠道必须两条腿走路，尽管引入的是一个并不强势的产品，但起码也能增强一点与A公司谈判的话语权。
点评
选择B产品做成品牌，然后牢牢控制这个产品，是老王的初衷，也是A品牌给他的切身教训。但老王又错了。产品品牌永远都是厂家的，厂家在市场发展初期会借助经销商的力量，把产品交给经销商，一旦产品被市场认可，它又会成为厂家控制经销商的工具，厂家也会逐步把以前失去的利益收回来。
经销商的优势不在于产品或品牌，而是渠道和服务。经销商要控制产品，只能通过做好渠道和服务来实现。
所以，王老板的出发点就是错误的。他没有集中精力打造出自己的渠道和服务品牌，而是分散精力再去打追一个产品品牌。可以预见，王老板将再一次养虎为患。
复制操盘手法
拔高产品定位
王老板打算把B品牌定位于跟A品牌一样的高端市场。
其实，就产品本身来讲，B公司是山东的工厂，论技术、研发水平以及管理能力都不如华东的工厂，怎能与A同日而语?而且，从产品构成讲，王老板及其网络经营单一的高端产品，应该有一个中低端产品来配合，B品牌恰如其分。
但这完全有悖王老板的初衷，他代理新品的目的不是配合，而是抗衡A。如果B品牌打开局面，再选择中低品牌与之配合，A品牌就可以慢慢放在次要地位了。
而且，老王目前的分销商也都是经营高端品牌的渠道，有经验，如果将B品牌定位于高端，则可以充分发挥现有网络的优势。
瓷砖行业比较偏门，顾客对产品缺乏专业判断，如果对产品有质疑，可以通过引导的方式解决。
张开网络
王老板开始运作杭州市场了。
分销商还挺配合，不到一个月，在老王所有的分销点都可以看到B的样板，基本上实现了杭州市的全方位覆盖，初战告捷。
事实上，分销商早就想在店面增加新品牌了，只是碍于上游强势，敢怒不敢言。如今有老王撑腰，给大家送来了一个高利润产品(B的利润是A的2倍以上)，何乐而不为?
在宁波、嘉兴、湖州三地，老王没有采用分销制，而是承包。先把当地的店面盘下来，然后交给自己的亲戚或业务经理来承包，这样有利于克服这些市场基础不牢、管理人员不足的难题，承包商也可以适当增加分销商。
不到3个月，老王在这三个地区已经拥有16个销售网点，对区域形成了全面覆盖。
点评
王老板决心把B品牌塑造成为高端瓷砖品牌，看似理由十足，但是他的分析里掺杂了太多的主观臆断和一厢情愿。
1 就渠道结构上来讲，虽然王老板和分销商都属于高端渠道，具有运作高端品牌的市场经验，但这些经验是属于A品牌的经验，王老板及其网络只是这些经验的执行者。执行者的理解永远是片面的，不可能懂得决策者复杂而理性的深层次思考。现在由王老板作为决策者来操作B品牌，和以前的角色大不相同。
2 就产品结构而论，王老板的网络多追求短期利益，不需要一个高端品牌与A品牌抗衡，他们要的是能与A品牌搭配的中低档产品，以扩大销量。所以，运作B品牌，他们多抱着试一试的态度，并无打持久战的决心。一旦遭受阶段性失败，分销商的离心倾向就会自动增强。
3 产品定位是基于产品自身特征衍生出来的，不是渠道商可以主观强加的。王老板把B产品定位于高端，前提条件就是产品本身具有做成高端产品的潜质，这是基础。
但是，B品牌的主业卫浴产品是中低端品牌，瓷砖产品由于技术、原料等各方面的原因，只能定位于中低档。而王老板不是不知道这一点，但他知道，当初A品牌刚入市场时，产品质量也不稳定，却一样成了高端品牌，纯粹是因为当年陶瓷品紧缺、广告拉动有效。这让他认为，产品本身并不是第一要素，因为顾客不够专业，品牌形象决定了他们的购买。殊不知，产品问题是潜藏着的猛兽，一旦爆发很难收拾。
4 再来看看王老板的品牌情结。
以往经验告诉王老板，广告宣传=品牌，品牌就是有钱人的玩具，只 要有钱烧，品牌就有了。
·这种经验未必对新品牌有用：瓷砖行业是顾客群体狭窄的行业，传播途径主要靠口碑。在市场推广期，广告宣传是需要，但不一定要大张旗鼓。
·A品牌常年大投入，是因为品牌的多年积累已经让其从狭窄行业里跳出来，变成大众认可的品牌，而这些投入相对于其庞大的销售量来讲只是九牛一毛。而王老板却投了血本。
不难看出，王老板将B品牌定位于高端，着实凶险。
广告大撒网
网络铺开，产品铺开，老王开始了广告宣传。一方面是为了博得分销商的认同，另一方面，运作A品牌的经验告诉他，要树立品牌就必须投入大量的宣传费用。
于是，从1月份开始，电视广告每天不断；杭州、宁波、嘉兴、湖州四个城市的车体、路牌和公交站台，也实现了高密度的广告覆盖。
短短3个月，B品牌打响了知名度!
快速复制团队
在人员安排上，老王借鉴了A品牌的操作模式。他先把负责A品牌的店长调到B品牌做品牌经理；随后将招收的新业务人员派到A品牌店面里学习，之后编组成B品牌的零售、家装和小区推广部门，而各个部门的经理则由原A品牌的人员组成。
按照王老板的预计，不出一年，B品牌就可以在区域内形成以杭州为核心，以宁波、嘉兴、湖州为补充的强势品牌格局。
危机如此到来
果不其然，王老板的设想终究是设想，当他在品牌之路上跑步前进的时候，危机已经袭来。
首先是市场环境急剧变化。
美国的金融危机悄无声息地进入中国，整个经济增速降低，房地产行业的泡沫被打压，建筑陶瓷作为房地产行业的附属行业，当然难以幸免，全行业的销售量急剧萎缩。2008年6月，王老板的销量与同期相比下降了2/3。
高额的市场投入一旦失去不断增长的利润保障，马上就会失去重心。在销售未能按照预期实现的情况下，王老板立刻感到流动资金吃紧。一个月之后，王老板的广告开支比原来削减了一半；广告一减少，分销渠道不干了，他们认为销量下滑的直接原因就是广告投入不足。
危机还来自于消费者。
瓷砖顾客本来就是理性购买，金融危机更加强了其理性心理，他们更加重视质量，更喜欢挑毛病。
B品牌的质量投诉接踵而来，核心问题就是平整度差。平整度问题是本行业最基础的技术指标，也是衡量一个厂家质量是否稳定的基础型指标。其他质量问题可以回避(顾客很难看出来)，但是平整度问题怎么也回避不了。
经营A品牌顺风顺水的王老板哪里见过这么多的客户投诉!以往一有投诉，他马上反映给厂家，厂家会马上解决。现在不同了，这些顾客投诉转给B时，都是杳无音信——B品牌刚切入市场，还没来得及建起完善的售后机制。而且，这种投诉是普遍现象，怎么解决?
顾客投诉一单两单，问题不大，但是一旦多起来，就会形成一种强大的力量。一个小区的顾客联合起来到店面要求索赔，就可能引来连锁反应，有的顾客还找到了媒体曝光，这让王老板焦头烂额。
王老板为了B品牌而筹建的团队、渠道开始土崩瓦解。
开始的时候，分销商只是对广告投入减少而不满；随着顾客投诉增多，他们开始对B品牌产生不信任(和杂牌有何不同)，销量减少，入不敷出，最后门店挂羊头卖狗肉的现象越来越多。
店里的业务人员也忍受不了没单子或投诉，不断有人提出辞职，销售团队也没有了聚心力。
而广告宣传的两面性也开始显现。连续几个月的大密度广告宣传让B品牌知名度大大提高，但是，顾客投诉得不到处理的结果让“知名度”变成了“臭名昭著”。原来王老板长期树立起来的A品牌的高端形象，也开始被顾客质疑。
更糟的是，A公司也一再发出警告，不撤B品牌，A品牌就撤人，理由是顾客投诉影响了A品牌在当地的形象和销量。
如今，摆在王老板面前的最大问题是到底该不该壮士断腕，比如减少B品牌的一切开支，把这些开支用于抵减产品的市场价格，用价格和服务重新找回分销商渠道，树立渠道信心。
但是他确实心有不甘。
点评
产品并不具有高端产品的潜质，王老板却主观臆断，在“烧钱就有品牌”的判断之下，搭建起了品牌的空中楼阁。
或许你会把王老板失败的原因，归咎于金融危机或B品牌的产品质量。但是，金融危机对于这个行业的所有商家都是平等的，为什么问题出在王老板这里呢?
B品牌的产品质量不够硬，王老板第一眼看到产品时就有定论，为什么还会犯后来的错误?
可以断定：即便没有金融危机，即便没有B产品的质量问题，王老板一样不会有乐观结局(只不过时间的早晚而已)。背后的根本原因是王老板心中对品牌的认识错误。
最后，留两个问题给读者：
★假如你是B公司的业务经理，遇到像王老板这样有实力、有渠道，而且有品牌理念、敢于投入的经销商，你会怎么办?
★假如你是经销商，遇到A品牌目前这种不断下沉管理深度的做法，你会采取什么对策?
编辑：范超伟
王老板的品牌冲动
反制计划
“只有傻瓜才不愿做品牌。”在一次经理人的培训课上，这句话让王老板心头一紧。
王老板觉得“傻瓜”说的正是他自己。几年来，他一直在为厂家做嫁衣，从来就没有考虑过自己的品牌是什么。在杭州，很多人都知道他是经销A品牌瓷砖的，但不知道他的公司叫做吉盛建材。
A品牌是华东瓷砖行业的一线品牌，国内建材市场位居三甲。按照A品牌的运作方式，老王的利润率低了一点，但是厂家几乎铺好了所有的路子，只要稍微用点心，坐着收钱就行了。
现在王老板不这样想了。
A品牌这几年打着“帮经销商做市场”的名义，通过一系列的市场渗透，把管理触角伸到了渠道的各个层面，包括分销商、工程客户、家装公司，甚至连老王的员工也管了起来。
这种温水煮青蛙的游戏，逐步让老王蜕变为一个简单的销售平台。老王与A公司的谈判筹码越来越少，这让他很没有安全感。
前几年老王还是当地数一数二的大户，现在一些名不见经传的人超过了他。A品牌有了现在的市场地位和基础，随时可以找其他商家取代他，到时候就是老王的灭顶之灾。
王老板意识到了危机，但想要把形势扳回来，已经力不从心。老王终于想明白了，厂商之间的博弈其实就这么简单：如果双方力量相当，那就维持一种斗争、合作的动态平衡；如果厂家打破了这种平衡，渠道就成为产品品牌的推广平台；如果商家打破平衡，商家就能发展出自己的渠道品牌。
老王决定，重新在当地配置一个新的品牌，与A品牌抗衡。
渠道托起品牌：有何难?
2007年年底，老王权衡再三，和山东B品牌瓷砖签下了经销合同。B公司急于开拓市场，老王便狮子大张口，要到了杭、宁、嘉、湖四地区的代理权。道理很简单，区域越大，代理商对厂家的威慑作用也就越大。
选择B品牌，老王有自己的算盘：
1 B品牌以前以卫浴为主，属于全国一线卫浴品牌，2007年刚进入墙地砖行业，还是新手。杭州是浙江的核心地区，对开拓整个浙江市场乃至华南市场都具有重要意义，B公司必然会最大限度地向王老板倾斜营销资源。
2 B品牌瓷砖目前仍属于弱势品牌，还没有精力自建渠道做市场。瓷砖行业还是渠道导向，谁控制好了渠道谁就掐住了市场的脖子。掌控力一旦形成，王老板就有了市场主动权。
3 王老板现在运作A品牌，渠道看似优质，其实又相当脆弱。A品牌太强势，王老板苦心经营多年的渠道网络在慢慢被A品牌控制。若想摆脱，现在的渠道必须两条腿走路，尽管引入的是一个并不强势的产品，但起码也能增强一点与A公司谈判的话语权。
点评
选择B产品做成品牌，然后牢牢控制这个产品，是老王的初衷，也是A品牌给他的切身教训。但老王又错了。产品品牌永远都是厂家的，厂家在市场发展初期会借助经销商的力量，把产品交给经销商，一旦产品被市场认可，它又会成为厂家控制经销商的工具，厂家也会逐步把以前失去的利益收回来。
经销商的优势不在于产品或品牌，而是渠道和服务。经销商要控制产品，只能通过做好渠道和服务来实现。
所以，王老板的出发点就是错误的。他没有集中精力打造出自己的渠道和服务品牌，而是分散精力再去打追一个产品品牌。可以预见，王老板将再一次养虎为患。
复制操盘手法
拔高产品定位
王老板打算把B品牌定位于跟A品牌一样的高端市场。
其实，就产品本身来讲，B公司是山东的工厂，论技术、研发水平以及管理能力都不如华东的工厂，怎能与A同日而语?而且，从产品构成讲，王老板及其网络经营单一的高端产品，应该有一个中低端产品来配合，B品牌恰如其分。
但这完全有悖王老板的初衷，他代理新品的目的不是配合，而是抗衡A。如果B品牌打开局面，再选择中低品牌与之配合，A品牌就可以慢慢放在次要地位了。
而且，老王目前的分销商也都是经营高端品牌的渠道，有经验，如果将B品牌定位于高端，则可以充分发挥现有网络的优势。
瓷砖行业比较偏门，顾客对产品缺乏专业判断，如果对产品有质疑，可以通过引导的方式解决。
张开网络
王老板开始运作杭州市场了。
分销商还挺配合，不到一个月，在老王所有的分销点都可以看到B的样板，基本上实现了杭州市的全方位覆盖，初战告捷。
事实上，分销商早就想在店面增加新品牌了，只是碍于上游强势，敢怒不敢言。如今有老王撑腰，给大家送来了一个高利润产品(B的利润是A的2倍以上)，何乐而不为?
在宁波、嘉兴、湖州三地，老王没有采用分销制，而是承包。先把当地的店面盘下来，然后交给自己的亲戚或业务经理来承包，这样有利于克服这些市场基础不牢、管理人员不足的难题，承包商也可以适当增加分销商。
不到3个月，老王在这三个地区已经拥有16个销售网点，对区域形成了全面覆盖。
点评
王老板决心把B品牌塑造成为高端瓷砖品牌，看似理由十足，但是他的分析里掺杂了太多的主观臆断和一厢情愿。
1 就渠道结构上来讲，虽然王老板和分销商都属于高端渠道，具有运作高端品牌的市场经验，但这些经验是属于A品牌的经验，王老板及其网络只是这些经验的执行者。执行者的理解永远是片面的，不可能懂得决策者复杂而理性的深层次思考。现在由王老板作为决策者来操作B品牌，和以前的角色大不相同。
2 就产品结构而论，王老板的网络多追求短期利益，不需要一个高端品牌与A品牌抗衡，他们要的是能与A品牌搭配的中低档产品，以扩大销量。所以，运作B品牌，他们多抱着试一试的态度，并无打持久战的决心。一旦遭受阶段性失败，分销商的离心倾向就会自动增强。
3 产品定位是基于产品自身特征衍生出来的，不是渠道商可以主观强加的。王老板把B产品定位于高端，前提条件就是产品本身具有做成高端产品的潜质，这是基础。
但是，B品牌的主业卫浴产品是中低端品牌，瓷砖产品由于技术、原料等各方面的原因，只能定位于中低档。而王老板不是不知道这一点，但他知道，当初A品牌刚入市场时，产品质量也不稳定，却一样成了高端品牌，纯粹是因为当年陶瓷品紧缺、广告拉动有效。这让他认为，产品本身并不是第一要素，因为顾客不够专业，品牌形象决定了他们的购买。殊不知，产品问题是潜藏着的猛兽，一旦爆发很难收拾。
4 再来看看王老板的品牌情结。
以往经验告诉王老板，广告宣传=品牌，品牌就是有钱人的玩具，只 要有钱烧，品牌就有了。
·这种经验未必对新品牌有用：瓷砖行业是顾客群体狭窄的行业，传播途径主要靠口碑。在市场推广期，广告宣传是需要，但不一定要大张旗鼓。
·A品牌常年大投入，是因为品牌的多年积累已经让其从狭窄行业里跳出来，变成大众认可的品牌，而这些投入相对于其庞大的销售量来讲只是九牛一毛。而王老板却投了血本。
不难看出，王老板将B品牌定位于高端，着实凶险。
广告大撒网
网络铺开，产品铺开，老王开始了广告宣传。一方面是为了博得分销商的认同，另一方面，运作A品牌的经验告诉他，要树立品牌就必须投入大量的宣传费用。
于是，从1月份开始，电视广告每天不断；杭州、宁波、嘉兴、湖州四个城市的车体、路牌和公交站台，也实现了高密度的广告覆盖。
短短3个月，B品牌打响了知名度!
快速复制团队
在人员安排上，老王借鉴了A品牌的操作模式。他先把负责A品牌的店长调到B品牌做品牌经理；随后将招收的新业务人员派到A品牌店面里学习，之后编组成B品牌的零售、家装和小区推广部门，而各个部门的经理则由原A品牌的人员组成。
按照王老板的预计，不出一年，B品牌就可以在区域内形成以杭州为核心，以宁波、嘉兴、湖州为补充的强势品牌格局。
危机如此到来
果不其然，王老板的设想终究是设想，当他在品牌之路上跑步前进的时候，危机已经袭来。
首先是市场环境急剧变化。
美国的金融危机悄无声息地进入中国，整个经济增速降低，房地产行业的泡沫被打压，建筑陶瓷作为房地产行业的附属行业，当然难以幸免，全行业的销售量急剧萎缩。2008年6月，王老板的销量与同期相比下降了2/3。
高额的市场投入一旦失去不断增长的利润保障，马上就会失去重心。在销售未能按照预期实现的情况下，王老板立刻感到流动资金吃紧。一个月之后，王老板的广告开支比原来削减了一半；广告一减少，分销渠道不干了，他们认为销量下滑的直接原因就是广告投入不足。
危机还来自于消费者。
瓷砖顾客本来就是理性购买，金融危机更加强了其理性心理，他们更加重视质量，更喜欢挑毛病。
B品牌的质量投诉接踵而来，核心问题就是平整度差。平整度问题是本行业最基础的技术指标，也是衡量一个厂家质量是否稳定的基础型指标。其他质量问题可以回避(顾客很难看出来)，但是平整度问题怎么也回避不了。
经营A品牌顺风顺水的王老板哪里见过这么多的客户投诉!以往一有投诉，他马上反映给厂家，厂家会马上解决。现在不同了，这些顾客投诉转给B时，都是杳无音信——B品牌刚切入市场，还没来得及建起完善的售后机制。而且，这种投诉是普遍现象，怎么解决?
顾客投诉一单两单，问题不大，但是一旦多起来，就会形成一种强大的力量。一个小区的顾客联合起来到店面要求索赔，就可能引来连锁反应，有的顾客还找到了媒体曝光，这让王老板焦头烂额。
王老板为了B品牌而筹建的团队、渠道开始土崩瓦解。
开始的时候，分销商只是对广告投入减少而不满；随着顾客投诉增多，他们开始对B品牌产生不信任(和杂牌有何不同)，销量减少，入不敷出，最后门店挂羊头卖狗肉的现象越来越多。
店里的业务人员也忍受不了没单子或投诉，不断有人提出辞职，销售团队也没有了聚心力。
而广告宣传的两面性也开始显现。连续几个月的大密度广告宣传让B品牌知名度大大提高，但是，顾客投诉得不到处理的结果让“知名度”变成了“臭名昭著”。原来王老板长期树立起来的A品牌的高端形象，也开始被顾客质疑。
更糟的是，A公司也一再发出警告，不撤B品牌，A品牌就撤人，理由是顾客投诉影响了A品牌在当地的形象和销量。
如今，摆在王老板面前的最大问题是到底该不该壮士断腕，比如减少B品牌的一切开支，把这些开支用于抵减产品的市场价格，用价格和服务重新找回分销商渠道，树立渠道信心。
但是他确实心有不甘。
点评
产品并不具有高端产品的潜质，王老板却主观臆断，在“烧钱就有品牌”的判断之下，搭建起了品牌的空中楼阁。
或许你会把王老板失败的原因，归咎于金融危机或B品牌的产品质量。但是，金融危机对于这个行业的所有商家都是平等的，为什么问题出在王老板这里呢?
B品牌的产品质量不够硬，王老板第一眼看到产品时就有定论，为什么还会犯后来的错误?
可以断定：即便没有金融危机，即便没有B产品的质量问题，王老板一样不会有乐观结局(只不过时间的早晚而已)。背后的根本原因是王老板心中对品牌的认识错误。
最后，留两个问题给读者：
★假如你是B公司的业务经理，遇到像王老板这样有实力、有渠道，而且有品牌理念、敢于投入的经销商，你会怎么办?
★假如你是经销商，遇到A品牌目前这种不断下沉管理深度的做法，你会采取什么对策?
编辑：范超伟