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摘 要：本文试图通过对当前企业绩效考核中普遍存在的种种误区的剖析，积极探索如何发挥绩效考核手段在现代企业经营管理中的作用。提出克服传统绩效考核的弊端，建立科学的绩效管理体系，从而提升企业管理效能的有效方法和途径。
关键词：绩效考核 企业 绩效管理体系 效能
绩效管理是人力资源管理中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转， 实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。提升绩效管理效能是提高企业管理水平的重要一环，对于企业的健康发展具有重要意义。
一、传统绩效考核和现代绩效管理的区别
目前在企业内，特别是国有企业，重视考核多于管理，重视结果多于过程，但实际上绩效管理和绩效考核是两个差别很大的概念，两者不能等同。
1.传统的绩效考核的出发点是把人当作实现企业目标的一种手段，认为人之初，性本懒，需要通过考核“鞭策”员工达到绩效要求。现代绩效管理则是以人为本的人性理念，所谓的以人为本，就是把人当作人而不是任何形式的工具，人是世间最高的价值，人本身就是目的。人本管理首先强调把人的因素当作管理中的首要因素和本质因素，确立人在管理中的主导地位，以调动人的主动性、积极性和创造性去开展企业的管理活动。
2.传统的绩效考核强调考核员工的绩效结果，强调事后评价。现代绩效管理不仅包括绩效考核，更着重强调事先的计划，事中的沟通及事后的反馈和改进。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。每转一个圈，整个系统就会提高一步，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。
3.传统的绩效考核的主要目的是通过考核，掌握每个员工的工作情况，以便做出确定薪酬、晋升资格等人力资源管理决策。现代绩效管理的结果更多的用于开发员工潜能、培养员工技能，使员工认识到自己的成功之处和不足之处，并在此基础上帮助他们制定职业生涯发展规划，以提高绩效。更深层的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从每个人到各个部门，共同朝着整体战略目标迈进。
4.传统的绩效考核按照员工的业绩进行奖惩，因而考评过程往往使员工感到反感，并且由于碍于情面或是害怕受到惩罚，使得绩效考核结果无法全面客观地反映真实情况。现代绩效管理的主要目的是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚的顾虑，从而客观地进行考评。考评之后，还要针对员工的情况对其考评结果进行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真正达到提高绩效的目的。
5.传统的绩效考核是一年一次或一年两次，由员工的上司对其进行考。现代绩效管理中的考核由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的“亡羊补牢” 变成了现在的“未雨绸缪”，员工能够更为主动地把握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。同时，为保证评价结果的客观、公正，将员工的上司评价、员工自我评价、员工下属评价、员工同事评价和客户评价综合起来考虑，形成多维的、全方位的评价角度。
二、建立适应现代企业发展的绩效管理体系
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，是通过管理者和员工持续地沟通，确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程。一套完整有效的绩效管理体系可以用全面质量管理理论的中的PDCA动态循环来体现，即：Plan计划，Do执行，Check评价，Action总结。
1.Plan，即绩效计划。绩效计划是员工与管理者开始绩效管理过程的起点，是绩效管理体系的基础。首先要进行工作分析，明确工作职责。通过部门职责的细化和工作流程的分解制定岗位职责，明确具体岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定；其次要建立目标体系，进行目标分解落实。各部门依据公司年度任务，自上而下逐级建立工作目标，部门内部再对目标进行分解，建立各工作小组的年度目标、季度目标及实施计划，最终联系工作职责，将目标分解、落实到人，为监控和考核打下基础；最后是制定切实可行的考评体系。
2.Do，即绩效考核的实施。绩效评价是一个持续的绩效沟通过程，包括部门考核和员工考核两个方面。部门考核围绕利润实现情况、业务目标完成情况、资本消耗情况、时间进度等可以量化的指标进行，目的是通过检查各部门工作和主要目标的实现情况，加强公司对部门工作的导向性，增强公司整体的团队意识。员工考核分为业绩考核和能力、态度、价值观考核两部分，业绩考核是针对员工直接上级与员工共同商定的目标进行，分为自评与他评，员工需对照岗位职责、岗位要求以及部门目标、个人目标填写考核表，自我评价任务的完成情况；能力、态度、价值观考核只做他评。
3.Check，即考核成果的验证。每年公司的财务、审计部门都要对各个部门的营运业绩进行核实，检查效果，发现问题即时纠正偏差。检查不仅是对目标管理的支持，同时也是绩效考核公正、客观的保证。
4.Action，即考核结果的分析与反馈。这一环节既是本考核期内工作的完结，又是下一考核期工作的开始。在这一环节里，我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型的差距。我们可以通过发现问题，解决问题来提升企业，改进企业当前工作模式，使员工和企业都有所发展。绩效评估结果出来后，企业可对员工采取两项措施： 一是行政措施，奖励、提升、免职、降职、降薪等；二是开发培养措施，确定优缺点，分析指导职业方向、培训开发等。
三、绩效管理中应注意的问题
1.培育绩效管理文化。现代企业应形成正确的绩效管理理念，在确定考核指标的过程中，上下级共同协商、充分沟通，同时要落实反馈的渠道，每一考核周期的考核结果要及时反馈给部门和员工，对于表现优秀的员工进行全面、有效的激励，及时表达对员工成就的认可。
2.定性和定量指标结合。有些企业为了避免过去主观评定的缺陷而一味追求定量指标，但是很多工作仅靠定量指标衡量不出其工作重点，尤其对于职能部门，因此在指标设定时应当充分考虑工作的具体性质和特点，将定量和定性指标有效结合。
3.持续改进。绩效体系的建设不是“一劳永逸”的事情，绩效管理体系形成之后，在管理过程中发现问题应当及时进行解决，关注绩效管理持续的改进，避免出现考核衰竭的情况。
四、结语
现代企业应以科学、实用、先进的绩效管理理念为指导，进行扎实有效地工作分析，借鉴其他优秀企业的成功实践，建立起“科学、高效”的绩效管理体系，作为企业实现安全生产和经营目标的重要工具。绩效管理的推行也是一项复杂的系统工程，需要高层和中层管理人员高度重视并且身体力行，以保证其顺利实施。
参考文献：
[1]赵颖，陈宏盛.企业绩效管理与人本管理[ J] .经济工作导刊，2003（ 23） ： 43- 44.
[2]李春杰.浅议PDCA循环方法和统计分析方法在质量控制中的应用[J].制造业自动化，2009，31（ 9）： 69-72.
[3]孙玲芳，汲铮.传统绩效管理與现代绩效管理的比较分析[ J] .江苏科技大学学报，2006，6（ 3）： 19-22.
[4]罗彪，梁樑.战略性绩效管理系统设计中的决策问题[J].运筹与管理，2004，13（ 4）： 136-141.
关键词：绩效考核 企业 绩效管理体系 效能
绩效管理是人力资源管理中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转， 实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。提升绩效管理效能是提高企业管理水平的重要一环，对于企业的健康发展具有重要意义。
一、传统绩效考核和现代绩效管理的区别
目前在企业内，特别是国有企业，重视考核多于管理，重视结果多于过程，但实际上绩效管理和绩效考核是两个差别很大的概念，两者不能等同。
1.传统的绩效考核的出发点是把人当作实现企业目标的一种手段，认为人之初，性本懒，需要通过考核“鞭策”员工达到绩效要求。现代绩效管理则是以人为本的人性理念，所谓的以人为本，就是把人当作人而不是任何形式的工具，人是世间最高的价值，人本身就是目的。人本管理首先强调把人的因素当作管理中的首要因素和本质因素，确立人在管理中的主导地位，以调动人的主动性、积极性和创造性去开展企业的管理活动。
2.传统的绩效考核强调考核员工的绩效结果，强调事后评价。现代绩效管理不仅包括绩效考核，更着重强调事先的计划，事中的沟通及事后的反馈和改进。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。每转一个圈，整个系统就会提高一步，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。
3.传统的绩效考核的主要目的是通过考核，掌握每个员工的工作情况，以便做出确定薪酬、晋升资格等人力资源管理决策。现代绩效管理的结果更多的用于开发员工潜能、培养员工技能，使员工认识到自己的成功之处和不足之处，并在此基础上帮助他们制定职业生涯发展规划，以提高绩效。更深层的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从每个人到各个部门，共同朝着整体战略目标迈进。
4.传统的绩效考核按照员工的业绩进行奖惩，因而考评过程往往使员工感到反感，并且由于碍于情面或是害怕受到惩罚，使得绩效考核结果无法全面客观地反映真实情况。现代绩效管理的主要目的是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚的顾虑，从而客观地进行考评。考评之后，还要针对员工的情况对其考评结果进行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真正达到提高绩效的目的。
5.传统的绩效考核是一年一次或一年两次，由员工的上司对其进行考。现代绩效管理中的考核由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的“亡羊补牢” 变成了现在的“未雨绸缪”，员工能够更为主动地把握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。同时，为保证评价结果的客观、公正，将员工的上司评价、员工自我评价、员工下属评价、员工同事评价和客户评价综合起来考虑，形成多维的、全方位的评价角度。
二、建立适应现代企业发展的绩效管理体系
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，是通过管理者和员工持续地沟通，确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程。一套完整有效的绩效管理体系可以用全面质量管理理论的中的PDCA动态循环来体现，即：Plan计划，Do执行，Check评价，Action总结。
1.Plan，即绩效计划。绩效计划是员工与管理者开始绩效管理过程的起点，是绩效管理体系的基础。首先要进行工作分析，明确工作职责。通过部门职责的细化和工作流程的分解制定岗位职责，明确具体岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定；其次要建立目标体系，进行目标分解落实。各部门依据公司年度任务，自上而下逐级建立工作目标，部门内部再对目标进行分解，建立各工作小组的年度目标、季度目标及实施计划，最终联系工作职责，将目标分解、落实到人，为监控和考核打下基础；最后是制定切实可行的考评体系。
2.Do，即绩效考核的实施。绩效评价是一个持续的绩效沟通过程，包括部门考核和员工考核两个方面。部门考核围绕利润实现情况、业务目标完成情况、资本消耗情况、时间进度等可以量化的指标进行，目的是通过检查各部门工作和主要目标的实现情况，加强公司对部门工作的导向性，增强公司整体的团队意识。员工考核分为业绩考核和能力、态度、价值观考核两部分，业绩考核是针对员工直接上级与员工共同商定的目标进行，分为自评与他评，员工需对照岗位职责、岗位要求以及部门目标、个人目标填写考核表，自我评价任务的完成情况；能力、态度、价值观考核只做他评。
3.Check，即考核成果的验证。每年公司的财务、审计部门都要对各个部门的营运业绩进行核实，检查效果，发现问题即时纠正偏差。检查不仅是对目标管理的支持，同时也是绩效考核公正、客观的保证。
4.Action，即考核结果的分析与反馈。这一环节既是本考核期内工作的完结，又是下一考核期工作的开始。在这一环节里，我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型的差距。我们可以通过发现问题，解决问题来提升企业，改进企业当前工作模式，使员工和企业都有所发展。绩效评估结果出来后，企业可对员工采取两项措施： 一是行政措施，奖励、提升、免职、降职、降薪等；二是开发培养措施，确定优缺点，分析指导职业方向、培训开发等。
三、绩效管理中应注意的问题
1.培育绩效管理文化。现代企业应形成正确的绩效管理理念，在确定考核指标的过程中，上下级共同协商、充分沟通，同时要落实反馈的渠道，每一考核周期的考核结果要及时反馈给部门和员工，对于表现优秀的员工进行全面、有效的激励，及时表达对员工成就的认可。
2.定性和定量指标结合。有些企业为了避免过去主观评定的缺陷而一味追求定量指标，但是很多工作仅靠定量指标衡量不出其工作重点，尤其对于职能部门，因此在指标设定时应当充分考虑工作的具体性质和特点，将定量和定性指标有效结合。
3.持续改进。绩效体系的建设不是“一劳永逸”的事情，绩效管理体系形成之后，在管理过程中发现问题应当及时进行解决，关注绩效管理持续的改进，避免出现考核衰竭的情况。
四、结语
现代企业应以科学、实用、先进的绩效管理理念为指导，进行扎实有效地工作分析，借鉴其他优秀企业的成功实践，建立起“科学、高效”的绩效管理体系，作为企业实现安全生产和经营目标的重要工具。绩效管理的推行也是一项复杂的系统工程，需要高层和中层管理人员高度重视并且身体力行，以保证其顺利实施。
参考文献：
[1]赵颖，陈宏盛.企业绩效管理与人本管理[ J] .经济工作导刊，2003（ 23） ： 43- 44.
[2]李春杰.浅议PDCA循环方法和统计分析方法在质量控制中的应用[J].制造业自动化，2009，31（ 9）： 69-72.
[3]孙玲芳，汲铮.传统绩效管理與现代绩效管理的比较分析[ J] .江苏科技大学学报，2006，6（ 3）： 19-22.
[4]罗彪，梁樑.战略性绩效管理系统设计中的决策问题[J].运筹与管理，2004，13（ 4）： 136-141.