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【摘要】随着我国医疗卫生事业的不断发展，医院之间的竞争也在不断的加剧，医院对管理制度和管理方式给予了更高的要求。系统有效的绩效管理不仅能够提高医院工作人员的工作水平，从而增加医院运行的实际效率，还推进了医院的现代化建设。本文主要对医院的绩效管理方法进行研究，找到其存在的不足之处，并提出改进对策。
【关键词】非营利性医院 绩效管理方法 改进对策
一、绩效管理含义
绩效管理作为人力资源管理的核心内容，对整个组织的目标实现有着决定性影响。简单理解绩效管理，就是组织为了实现发展目标，对内部员工实施有效的沟通和管理，提高员工的工作效率。一般意义上的绩效管理有四方面的内容，即绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈。绩效计划就是管理者与员工进行讨论，制定工作目标的过程，明确员工要在什么时期完成哪些工作。绩效控制需要对员工保持持续有效的沟通，为员工提供绩效培训，同时还要收集和记录绩效信息，为绩效考核提供有力的支持。根据考核方案，对员工的工作业绩进行有效的考核，分析员工对目标的实现情况。在此基础上进行最后的绩效反馈，也就是对评价结果的实际应用，针对整个管理过程中出现的问题及时修复，制定更加完善的管理方案[1]。
二、医院绩效管理方法的不足之处
（一）医院员工对绩效管理的认识不充分
非营利性医院的工作人员以医生、护士居多，他们每天忙于治病救人，对于医院的管理制度大都不了解，对绩效管理更是缺乏正确的认识。很多人认为绩效管理就是发放奖金，很少有人对绩效管理有充分的认识，特别是普通员工更是对绩效管理了解甚少，他们觉得管理应该是高层领导的事与自己无关。对于工作目标的制定和实施，员工大都被动的接受，完成自己该做的部分，缺乏工作的积极性。不能对绩效管理有足够充分的认识，不利于绩效管理的整体落实，更难以有效的完成战略目标的实现。
（二）绩效管理过程中缺乏沟通
绩效管理需要保持有效持久的交流沟通，没有沟通的管理往往会与实际发生脱节。目前很多的非营利性医院在绩效管理的过程中缺乏有效的沟通，降低了员工的参与力度，绩效管理不能充分体现它的积极作用。举个最为常见的例子，医院的管理者在制定绩效管理目标时经常忽略与员工的交流，认为员工服从工作安排即可，不重视员工的主体地位，单方面的制定工作目标要求员工去实施完成。这种现象不仅降低了员工的工作积极性，往往会引发工作人员的不满情绪，对考核指标不接受、不认可，难以实现有效的绩效管理。
（三）绩效考核结果应用不充分
绩效管理的最后环节便是绩效反馈，即对员工的工作目标完成情况进行评估，并及时与员工对评估结果进行有效的交流沟通。但是，医院往往忽略了这最后环节，管理者在得到考核结果后并未及时通知员工，与员工进行交流沟通。绩效管理的意义不在于绩效考核结果如何，而是通过绩效考核的结果不断的改进员工的绩效行为和医院的整体形象。绩效结果及时反馈给员工，并加以一定的奖惩制度，不仅可以极大的调动员工的积极性，还能从整体上提高医院的运行效率，实现更加长远的战略发展目标[2]。
（四）绩效管理系统性较低
绩效管理作为人力资源管理的重要部分，贯穿于人力资源管理的全过程，是一项系统的管理体系。但是从非营利性医院的绩效管理现状来看，绩效管理的系统性并不高，医院各个部门只注重自己部门的发展，忽视了整体效果。医院的各部门应该以组织整体的绩效目标为基础，彼此之间相互合作和沟通，在完成本部门指标的同时，完善医院的整体管理水平。同时，绩效管理系统应与酬薪系统和奖惩系统相互关联，对绩效考核结果给予一定的奖惩激励，激发员工的工作积极性。
三、医院绩效管理改进对策
（一）设定科学的绩效考核指标
绩效管理的目的是为了实现医院的总体战略目标，因此设定科学的绩效考核指标尤为重要，它是绩效管理过程中最重要也最困难的一部分。绩效考核指标的设定需要参考很多的因素，不仅要了解各科室的人员状况、历史绩效以及专业特色，还要充分考虑各科室的学科建设、发展潜力以及人员的专业背景情况，综合考虑各种因素然后将医院的战略目标加以细化，逐渐分解到每一个科室。一般医院的考核指标设定在年初进行，经过绩效管理人员的多次测算，制定具体的考核指标，并通过与院内工作人员的充分讨论协商最终确定。
（二）加强绩效管理的信息化建设
随着科学技术的不断进步，信息技术在各行各业已得到了广泛运用，目前医院的各项业务都难以离开信息技术的有效支撑。医院应借鉴现代企业的绩效管理方法，将成功的管理思想和管理技术运用到医院的管理过程中，对医院已有的信息资源进行整合，将业务流和财务流的有效信息加以融合，构建一套系统化的医院管理系统，加强对医院的信息化建设。只要有了强有力的信息化技术保障，绩效管理工作便能有序、高效的进行。
（三）实现绩效的全员、全过程管理
绩效管理关乎医院全体员工的利益，医院所有的科室和所有员工应该积极的参与到绩效管理过程中。首先，医院应该以绩效管理委员会或者以红头文件的形式，使各个部门明确自己的绩效管理职责。其次，各部门的管理人员应积极召开绩效考核协调会，明确每个员工的具体职责。最后，全员个部门应加强对对整体流程的控制，保证管理的每个环节顺利实施。
（四）充分运用绩效考核结果
从目前医院的绩效管理现状来看，很多医院对考核结果没有进行充分运用，往往根据考核结果来发放绩效工资，忽视了其他与绩效结果相关联的激励措施，造成医院员工对绩效管理的不满和不必要的人才流失现象。对于绩效结果的运用单单进行物质奖励是不够的，应当充分考虑员工的实际情况，给予一定的培训、晋升、评优等精神激励，充分运用考核结果改善绩效管理[3]。
四、结语
非营利性医院当前在绩效管理方法上还存在一些不足之处，如缺乏双向沟通，绩效反馈不及时等问题较为严重，同时绩效管理系统也不完善，需要进一步对绩效管理方法进行优化和完善。在绩效管理过程中要设定科学的绩效考核指标，加强绩效管理的信息化建设，实现绩效的全员、全过程管理，实现绩效的全员、全过程管理等，最终提高绩效管理的有效性。
参考文献
[1]王琳.新医改形势下医院绩效管理的理论与实践探讨[J]. 经济师，2013，09：258-259.
[2]刘蕊，刘军，杜凤霞，凌海慧，朱姗薇，王淑玲.医院药房在开展绩效管理过程中的常见误区及应对策略[J].中国药房，2015，01：83-86.
[3]李新伟.基于平衡计分卡的公立医院绩效评价指标体系研究[J].中国现代医药杂志，2015，01：110-112.
【关键词】非营利性医院 绩效管理方法 改进对策
一、绩效管理含义
绩效管理作为人力资源管理的核心内容，对整个组织的目标实现有着决定性影响。简单理解绩效管理，就是组织为了实现发展目标，对内部员工实施有效的沟通和管理，提高员工的工作效率。一般意义上的绩效管理有四方面的内容，即绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈。绩效计划就是管理者与员工进行讨论，制定工作目标的过程，明确员工要在什么时期完成哪些工作。绩效控制需要对员工保持持续有效的沟通，为员工提供绩效培训，同时还要收集和记录绩效信息，为绩效考核提供有力的支持。根据考核方案，对员工的工作业绩进行有效的考核，分析员工对目标的实现情况。在此基础上进行最后的绩效反馈，也就是对评价结果的实际应用，针对整个管理过程中出现的问题及时修复，制定更加完善的管理方案[1]。
二、医院绩效管理方法的不足之处
（一）医院员工对绩效管理的认识不充分
非营利性医院的工作人员以医生、护士居多，他们每天忙于治病救人，对于医院的管理制度大都不了解，对绩效管理更是缺乏正确的认识。很多人认为绩效管理就是发放奖金，很少有人对绩效管理有充分的认识，特别是普通员工更是对绩效管理了解甚少，他们觉得管理应该是高层领导的事与自己无关。对于工作目标的制定和实施，员工大都被动的接受，完成自己该做的部分，缺乏工作的积极性。不能对绩效管理有足够充分的认识，不利于绩效管理的整体落实，更难以有效的完成战略目标的实现。
（二）绩效管理过程中缺乏沟通
绩效管理需要保持有效持久的交流沟通，没有沟通的管理往往会与实际发生脱节。目前很多的非营利性医院在绩效管理的过程中缺乏有效的沟通，降低了员工的参与力度，绩效管理不能充分体现它的积极作用。举个最为常见的例子，医院的管理者在制定绩效管理目标时经常忽略与员工的交流，认为员工服从工作安排即可，不重视员工的主体地位，单方面的制定工作目标要求员工去实施完成。这种现象不仅降低了员工的工作积极性，往往会引发工作人员的不满情绪，对考核指标不接受、不认可，难以实现有效的绩效管理。
（三）绩效考核结果应用不充分
绩效管理的最后环节便是绩效反馈，即对员工的工作目标完成情况进行评估，并及时与员工对评估结果进行有效的交流沟通。但是，医院往往忽略了这最后环节，管理者在得到考核结果后并未及时通知员工，与员工进行交流沟通。绩效管理的意义不在于绩效考核结果如何，而是通过绩效考核的结果不断的改进员工的绩效行为和医院的整体形象。绩效结果及时反馈给员工，并加以一定的奖惩制度，不仅可以极大的调动员工的积极性，还能从整体上提高医院的运行效率，实现更加长远的战略发展目标[2]。
（四）绩效管理系统性较低
绩效管理作为人力资源管理的重要部分，贯穿于人力资源管理的全过程，是一项系统的管理体系。但是从非营利性医院的绩效管理现状来看，绩效管理的系统性并不高，医院各个部门只注重自己部门的发展，忽视了整体效果。医院的各部门应该以组织整体的绩效目标为基础，彼此之间相互合作和沟通，在完成本部门指标的同时，完善医院的整体管理水平。同时，绩效管理系统应与酬薪系统和奖惩系统相互关联，对绩效考核结果给予一定的奖惩激励，激发员工的工作积极性。
三、医院绩效管理改进对策
（一）设定科学的绩效考核指标
绩效管理的目的是为了实现医院的总体战略目标，因此设定科学的绩效考核指标尤为重要，它是绩效管理过程中最重要也最困难的一部分。绩效考核指标的设定需要参考很多的因素，不仅要了解各科室的人员状况、历史绩效以及专业特色，还要充分考虑各科室的学科建设、发展潜力以及人员的专业背景情况，综合考虑各种因素然后将医院的战略目标加以细化，逐渐分解到每一个科室。一般医院的考核指标设定在年初进行，经过绩效管理人员的多次测算，制定具体的考核指标，并通过与院内工作人员的充分讨论协商最终确定。
（二）加强绩效管理的信息化建设
随着科学技术的不断进步，信息技术在各行各业已得到了广泛运用，目前医院的各项业务都难以离开信息技术的有效支撑。医院应借鉴现代企业的绩效管理方法，将成功的管理思想和管理技术运用到医院的管理过程中，对医院已有的信息资源进行整合，将业务流和财务流的有效信息加以融合，构建一套系统化的医院管理系统，加强对医院的信息化建设。只要有了强有力的信息化技术保障，绩效管理工作便能有序、高效的进行。
（三）实现绩效的全员、全过程管理
绩效管理关乎医院全体员工的利益，医院所有的科室和所有员工应该积极的参与到绩效管理过程中。首先，医院应该以绩效管理委员会或者以红头文件的形式，使各个部门明确自己的绩效管理职责。其次，各部门的管理人员应积极召开绩效考核协调会，明确每个员工的具体职责。最后，全员个部门应加强对对整体流程的控制，保证管理的每个环节顺利实施。
（四）充分运用绩效考核结果
从目前医院的绩效管理现状来看，很多医院对考核结果没有进行充分运用，往往根据考核结果来发放绩效工资，忽视了其他与绩效结果相关联的激励措施，造成医院员工对绩效管理的不满和不必要的人才流失现象。对于绩效结果的运用单单进行物质奖励是不够的，应当充分考虑员工的实际情况，给予一定的培训、晋升、评优等精神激励，充分运用考核结果改善绩效管理[3]。
四、结语
非营利性医院当前在绩效管理方法上还存在一些不足之处，如缺乏双向沟通，绩效反馈不及时等问题较为严重，同时绩效管理系统也不完善，需要进一步对绩效管理方法进行优化和完善。在绩效管理过程中要设定科学的绩效考核指标，加强绩效管理的信息化建设，实现绩效的全员、全过程管理，实现绩效的全员、全过程管理等，最终提高绩效管理的有效性。
参考文献
[1]王琳.新医改形势下医院绩效管理的理论与实践探讨[J]. 经济师，2013，09：258-259.
[2]刘蕊，刘军，杜凤霞，凌海慧，朱姗薇，王淑玲.医院药房在开展绩效管理过程中的常见误区及应对策略[J].中国药房，2015，01：83-86.
[3]李新伟.基于平衡计分卡的公立医院绩效评价指标体系研究[J].中国现代医药杂志，2015，01：110-112.