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摘 要：本文主要分析目标-计划-考核是一套在绩效指标中产生的，把企业目标转化为员工行动目标的压力传递机制。通过对X公司构建目标管理体系过程进行分析，并考察了目标管理体系中压力传递机制运行产生的结果，分析了产生的问题并提出了相应的解决方案，指出管理体系中的每个环节：目标分解，计划实行，考核反馈都必须科学合理，才能产生正向结果；强调了SMART原则是目标分解过程中必须遵行的，计划实施必须可持续性和可行性，考核公开化，指标客观化，管理程序化是绩效考核过程中应该遵行的标准。
关键词：目标管理体系 压力传递机制 对策
在目前企业管理过程中，越来越多的企业的目标管理理念的应用框架是：目标-计划-考核体系。在企业，组织或个人绩效指标基础上建立起来的目标-计划-考核體系，其实就是压力传递机制，也就是说企业运用目标管理体系进行目标实现过程其实是压力内部传递的过程。企业管理链条上每个环节合作及其链接的有效性很大程度上决定着目标-计划-考核这套压力传递机制能否有效的合理的运用。本文通过对某些公司施行目标管理体系时其压力传递机制形成这程进行考察，分析其可能出现的问题并提出相应对策。
一、构建目标管理体系
企业在推行目标管理体系过程中，企业各部门，各领导人，各基层员工岗位在制定各自的责任目标，确定行动计划，定期考核反馈按照企业总体目标时都是根据企业的总体目标来制订的。本文通过调查某大型电子集团分公司X公司，分析得出其在实践的操作过程：设置企业总体目标-目标分解-制订部门目标-部门目标绩效考核。
1.设置企业总体目标。在每年年度第三季度未，在企业领导层的带领下，各组织部门，职能部门负责人共同参与下，根据市场情况，及企业去年发展情况，反复讨论制定企业总体目标，选择实施的措施，安排计划进度，检查反馈流程等方面，经过一个多月，最终形成公司年度经营计划书，对企业未来一年的总体经营目标，经营思路有了初步的确定。
2.形成初步的目标分解及部门目标计划。公司财务，市场，销售，人力，工程，服务等部门，根据公司年度经营计划书里所确定的经营目标，总体思路，按照各部门职责，在部门内部进行讨论，一般为期半个月，最后初步设定各部门责任目标，详细计划，措施，进度，考核标准，制订出部门工作纲要草案，提交公司人力资源部门进行审核。
3.确定部门目标及计划。为保障企业总体目标能够在部门目标的实行下完成，公司领导阶层对各部门提交的工作纲要草案进行至少两轮以上，为期半个月的集中审核，以确定部门目标设定是否科学合理。最终确定的部门目标及计划也是做为未来一年监督，绩效考核的标准。部门目标设定主要考虑的问题包括；市场销售部门的利润指标及合理收入分担，各部门中如何配合减少竞争完成共同目标。
4.在部门指标上建立绩效考核制度。企业与各部门负责人签订业绩经营合同，在各部门的任务目标，员工岗位指标的基础上公司拟订绩效考核方案，每月统计，每月考订，从而来确保公司经营计划书和部门计划纲要里设定的目标能够完成。干部的升降，员工的工资涨幅减少，未位淘汰等都是直接由考核结果决定的。部门计划纲要里的目标完成情况，决定了管理层的考核标准，员工考核由部门整体完成情况及本人在部门中的完成情况决定。
二、形成的压力传递机制及产生的问题
通过上面X公司管理目标体系的建立分析，X公司在各级管理人员的讨论和决定下，明确企业总体目标，然后向下逐级分解，制定年度经营计划书，部门计划纲要，绩效考核方案等一系列制度性文件，这些都成为了为实行企业目标的管控工具。公司各级管理者利用考核方法，促进每个基层员工为完成个体，部门目标努力行动，最终形成把企业目标转化为员工行动的压力传递机制。
在X公司推行目标管理模式的三年以来，大部分员工认为，公司的目标明确，计划清晰，考核严格，公司每年的预期目标都完成了。但是还有一些问题存在绩效考核过程中：
1.目标分解不科学不合理造成了考核结果不公正。因为公司严格按照绩效考核标准，对于特殊情况没有特殊处理，造成了考核结果不公平。销售A部门，连续两个季度新增业务收入不不足6%，绩效考核却得了3个A，另两个销售部门，B和C，连续两个季度新增业务收入超过了30%，，绩效考核却只有C，这个绩效考核结果引起了B和C两门部门的强烈不满，打击了员工的工作积极性。
2.部门一般采用量化的指标进行考核，对于无法量化的，只是横向协作的重要工作就被忽略了。行政，人事或者后勤部门对市场部门进行横向协作，因为没有对横向协作的量化评估指标，这些部门可能对销售工作支持不到位，影响了公司整体利益。
3.部门内部平衡现象导致压力机制在员工提拔及末位淘汰中出现失灵情况。员工考核是部门负责人根据部门考核标准来评分的，部门负责人在发现本部门员工表现欠佳，存在淘汰危险时，在下一次考核时，会特意通过一系列操作使其排名靠前，让这些员工总分不至于排在最后。这些特殊情况会造成一些业绩表现不错，但部门考核压力太大的员工惨遭淘汰。
三、压力传递机制过程中产生的问题的解决对策
通过绩效考核方案的执行，目标管理中的压力传递机制才发挥作用，但并不仅仅因为绩效考核方案的不完美才出现的问题。目标-计划-考核是互相影响，联系紧密的整体，所以每个环节必须合理完善才能取得正向的积极成果。上面X公司考核主要出现了任务分解不合理，目标部门化，考核机制局部失灵的三个问题，因此要解决在确定企业目标的前提下，让压力传递机制在企业内部有效传递，须做到：合理分解目标，计划实施须可行及持续性，考核过程要公开，客观，程序化。
1.科学合理的分解目标。企业可以根据SMART原则将企业目标分解到各职能部门；根据各部门所管辖范围，公司配置销售资源，员工人数等不同做为主要客观因素进行统计评估从而制定更细化的各部门任务指标，让各部门指标具有可比性；为增加不同部门之间的协作积极性，在制定部门指标及基层员工岗位指标时，同时考虑各个部门及岗位之间任务指标的互补性，交叉性，这样能有减少部门间推诿扯皮的问题。
2.计划实施的可行性及持续性。因为高度量化的检查评估方法，在目标管理体系中，企业内部会有短期行为的发生。如果部门计划目标进度制订的不切实际，在考核压力的影响下，部门员工会采取不适当的方法完成考核任务，进而影响了企业的可持续性发展.因此在制定计划环节，各部门应当积极反馈意见，多次充分沟通，更应该建立过程评估和纠偏机制，在客观条件发生变化时，可以适度调整计划，避免因长期任务过重或过轻导致的压力传递机制失效问题；
3.绩效考核应实行公开化，指标客观化，管理程序化。目标-计划-考核体系中的执行环节：绩效考核，与部门及员工的利益直接关联，影响着目标计划是否能够有效的实施。公开是公平，公正的前提，人力资源在汇总各部门，各岗位的绩效考核过程，考核结果后，公布于众；部门负责人接受员工及公司的质询，从而有效制止了部门内平衡的操作，在遵行SMART原则的指标考核下，要强调指标的客观化，不能出现类似工作积极性的考核指标。根据公司绩效考评操作规则对每个考核周期内的各考核主管及被考核的员工进行业绩考核工作，这就是考核管理的程度化，这样保证了每个考核结果都是按正规的流程产生的，同时考核流程也要做为考核，违反流程或流程不完整皆属违反制度，考核结果可视为无效。考核管理流程化有利于人力资源部门对各部门考核过程的监督检查，维护考核的公平性。
总之，做为互相影响，紧密联系的目标-计划-考核管理体系，在目标设置与分解、计划实施及考核反馈三个环节均须根据企业部门等客观条件设定，做到科学合理，持续可靠，公开公正，这样才能发挥压力传递机制的正向作用，促使员工为实现企业目标而努力奋斗。
参考文献：
[1][美]彼得·德鲁克，管理的实践 机械工业出版社2006年5月 91-102.
[2]彭剑锋 饶征 基于能力的人力资源管理 中国人民大学出版社 2003年3月 158.
[3]侯坤 绩效管理制度设计 中国工人出版社 2004年1月 87-158
[4]尹隆森 孙宗虎 岗位评价与薪酬体系设计实务 人民邮电出版社2005年8月 61-64.
关键词：目标管理体系 压力传递机制 对策
在目前企业管理过程中，越来越多的企业的目标管理理念的应用框架是：目标-计划-考核体系。在企业，组织或个人绩效指标基础上建立起来的目标-计划-考核體系，其实就是压力传递机制，也就是说企业运用目标管理体系进行目标实现过程其实是压力内部传递的过程。企业管理链条上每个环节合作及其链接的有效性很大程度上决定着目标-计划-考核这套压力传递机制能否有效的合理的运用。本文通过对某些公司施行目标管理体系时其压力传递机制形成这程进行考察，分析其可能出现的问题并提出相应对策。
一、构建目标管理体系
企业在推行目标管理体系过程中，企业各部门，各领导人，各基层员工岗位在制定各自的责任目标，确定行动计划，定期考核反馈按照企业总体目标时都是根据企业的总体目标来制订的。本文通过调查某大型电子集团分公司X公司，分析得出其在实践的操作过程：设置企业总体目标-目标分解-制订部门目标-部门目标绩效考核。
1.设置企业总体目标。在每年年度第三季度未，在企业领导层的带领下，各组织部门，职能部门负责人共同参与下，根据市场情况，及企业去年发展情况，反复讨论制定企业总体目标，选择实施的措施，安排计划进度，检查反馈流程等方面，经过一个多月，最终形成公司年度经营计划书，对企业未来一年的总体经营目标，经营思路有了初步的确定。
2.形成初步的目标分解及部门目标计划。公司财务，市场，销售，人力，工程，服务等部门，根据公司年度经营计划书里所确定的经营目标，总体思路，按照各部门职责，在部门内部进行讨论，一般为期半个月，最后初步设定各部门责任目标，详细计划，措施，进度，考核标准，制订出部门工作纲要草案，提交公司人力资源部门进行审核。
3.确定部门目标及计划。为保障企业总体目标能够在部门目标的实行下完成，公司领导阶层对各部门提交的工作纲要草案进行至少两轮以上，为期半个月的集中审核，以确定部门目标设定是否科学合理。最终确定的部门目标及计划也是做为未来一年监督，绩效考核的标准。部门目标设定主要考虑的问题包括；市场销售部门的利润指标及合理收入分担，各部门中如何配合减少竞争完成共同目标。
4.在部门指标上建立绩效考核制度。企业与各部门负责人签订业绩经营合同，在各部门的任务目标，员工岗位指标的基础上公司拟订绩效考核方案，每月统计，每月考订，从而来确保公司经营计划书和部门计划纲要里设定的目标能够完成。干部的升降，员工的工资涨幅减少，未位淘汰等都是直接由考核结果决定的。部门计划纲要里的目标完成情况，决定了管理层的考核标准，员工考核由部门整体完成情况及本人在部门中的完成情况决定。
二、形成的压力传递机制及产生的问题
通过上面X公司管理目标体系的建立分析，X公司在各级管理人员的讨论和决定下，明确企业总体目标，然后向下逐级分解，制定年度经营计划书，部门计划纲要，绩效考核方案等一系列制度性文件，这些都成为了为实行企业目标的管控工具。公司各级管理者利用考核方法，促进每个基层员工为完成个体，部门目标努力行动，最终形成把企业目标转化为员工行动的压力传递机制。
在X公司推行目标管理模式的三年以来，大部分员工认为，公司的目标明确，计划清晰，考核严格，公司每年的预期目标都完成了。但是还有一些问题存在绩效考核过程中：
1.目标分解不科学不合理造成了考核结果不公正。因为公司严格按照绩效考核标准，对于特殊情况没有特殊处理，造成了考核结果不公平。销售A部门，连续两个季度新增业务收入不不足6%，绩效考核却得了3个A，另两个销售部门，B和C，连续两个季度新增业务收入超过了30%，，绩效考核却只有C，这个绩效考核结果引起了B和C两门部门的强烈不满，打击了员工的工作积极性。
2.部门一般采用量化的指标进行考核，对于无法量化的，只是横向协作的重要工作就被忽略了。行政，人事或者后勤部门对市场部门进行横向协作，因为没有对横向协作的量化评估指标，这些部门可能对销售工作支持不到位，影响了公司整体利益。
3.部门内部平衡现象导致压力机制在员工提拔及末位淘汰中出现失灵情况。员工考核是部门负责人根据部门考核标准来评分的，部门负责人在发现本部门员工表现欠佳，存在淘汰危险时，在下一次考核时，会特意通过一系列操作使其排名靠前，让这些员工总分不至于排在最后。这些特殊情况会造成一些业绩表现不错，但部门考核压力太大的员工惨遭淘汰。
三、压力传递机制过程中产生的问题的解决对策
通过绩效考核方案的执行，目标管理中的压力传递机制才发挥作用，但并不仅仅因为绩效考核方案的不完美才出现的问题。目标-计划-考核是互相影响，联系紧密的整体，所以每个环节必须合理完善才能取得正向的积极成果。上面X公司考核主要出现了任务分解不合理，目标部门化，考核机制局部失灵的三个问题，因此要解决在确定企业目标的前提下，让压力传递机制在企业内部有效传递，须做到：合理分解目标，计划实施须可行及持续性，考核过程要公开，客观，程序化。
1.科学合理的分解目标。企业可以根据SMART原则将企业目标分解到各职能部门；根据各部门所管辖范围，公司配置销售资源，员工人数等不同做为主要客观因素进行统计评估从而制定更细化的各部门任务指标，让各部门指标具有可比性；为增加不同部门之间的协作积极性，在制定部门指标及基层员工岗位指标时，同时考虑各个部门及岗位之间任务指标的互补性，交叉性，这样能有减少部门间推诿扯皮的问题。
2.计划实施的可行性及持续性。因为高度量化的检查评估方法，在目标管理体系中，企业内部会有短期行为的发生。如果部门计划目标进度制订的不切实际，在考核压力的影响下，部门员工会采取不适当的方法完成考核任务，进而影响了企业的可持续性发展.因此在制定计划环节，各部门应当积极反馈意见，多次充分沟通，更应该建立过程评估和纠偏机制，在客观条件发生变化时，可以适度调整计划，避免因长期任务过重或过轻导致的压力传递机制失效问题；
3.绩效考核应实行公开化，指标客观化，管理程序化。目标-计划-考核体系中的执行环节：绩效考核，与部门及员工的利益直接关联，影响着目标计划是否能够有效的实施。公开是公平，公正的前提，人力资源在汇总各部门，各岗位的绩效考核过程，考核结果后，公布于众；部门负责人接受员工及公司的质询，从而有效制止了部门内平衡的操作，在遵行SMART原则的指标考核下，要强调指标的客观化，不能出现类似工作积极性的考核指标。根据公司绩效考评操作规则对每个考核周期内的各考核主管及被考核的员工进行业绩考核工作，这就是考核管理的程度化，这样保证了每个考核结果都是按正规的流程产生的，同时考核流程也要做为考核，违反流程或流程不完整皆属违反制度，考核结果可视为无效。考核管理流程化有利于人力资源部门对各部门考核过程的监督检查，维护考核的公平性。
总之，做为互相影响，紧密联系的目标-计划-考核管理体系，在目标设置与分解、计划实施及考核反馈三个环节均须根据企业部门等客观条件设定，做到科学合理，持续可靠，公开公正，这样才能发挥压力传递机制的正向作用，促使员工为实现企业目标而努力奋斗。
参考文献：
[1][美]彼得·德鲁克，管理的实践 机械工业出版社2006年5月 91-102.
[2]彭剑锋 饶征 基于能力的人力资源管理 中国人民大学出版社 2003年3月 158.
[3]侯坤 绩效管理制度设计 中国工人出版社 2004年1月 87-158
[4]尹隆森 孙宗虎 岗位评价与薪酬体系设计实务 人民邮电出版社2005年8月 61-64.