在理想世界里，下属会以开放的心态接受上司给予的负面反馈，他会把问题弄清楚，答应加以改进，并且随着时间的推移显露改善的迹象。但现实往往并非如此。这种谈话可能很不愉快——人们可能会情绪激动，甚至大动肝火。因为担心激怒员工，管理人员经常会在谈话前刻意准备，但他们准备的方式往往会妨碍双方进行开诚布公的讨论。这种下意识的行为习惯让管理人员很难有效地给予反馈。
　　为什么这类反馈谈话常常陷入僵局？原因在于上司在准备反馈时设定了一个狭隘的框架。事实上，在谈话前上司总是对下属表现不理想的原因先下一个结论，然后据此来指出对方的问题，而另一方自然努力为自己辩护，双方都强硬地坚持己见，原本较小的分歧就迅速演变成激烈的冲突。
　　比如，有人向公司高管利亚姆反映，中层管理人员杰里米不愿意向下属授权。于是，利亚姆准备与杰里米谈话，他头脑里对问题已经形成这样的框架：“杰里米对他的工作施加了过多的控制。”这是一种狭隘的框架，因为它排除了很多其他解释，比如“考虑到其下属目前的技能水平，杰里米已经尽可能地进行了授权”。
　　由于采取了这种狭隘的观点，利亚姆还可能给谈话设定一个“二元”（即非输即赢的）框架——“杰里米必须学会给下属授权，否则我们将失去优秀的员工”。这几乎没有给双方留下灵活机动的空间。而且，尽管在双方交流的过程中，有明显的迹象表明杰里米不接受这一反馈，但是利亚姆的框架还是一成不变。利亚姆根本不理会杰里米的不同见解，所以这种会谈不欢而散也就不足为奇了。
　　狭隘的框架使管理者们在反馈过程中遭遇了不少失败，之后他们会试图通过一些迂回的途径避免不愉快的正面冲突：先就某一问题形成自己的观点，接下来努力通过一系列精心设计的问题帮助员工得出相同的结论。事实上，这种方法存在一种风险，那就是员工的回答可能并不是你想要的结果。此外，不管谈话结果如何，员工都会丧失对上司的信任。
　　那么，管理者在给予负面反馈时为何会设定限制性的框架呢？首先，大部分人在分析他人的行为时倾向于夸大个人的稳定特征（如性情和能力）的影响力，而低估了他人所处的特定条件所起的作用。其次，人们在紧张繁忙的情况下更容易出现这类归因错误。如果我们有足够的时间和精力，就可以更好地识别出一些特定环境因素。此外，人们都倾向于假设其他理性的人会同他们一样看问题。
　　管理者只要认识到问题的存在，并且在为反馈设定框架的时候更为清醒与仔细，就可以克服这些障碍。事实上，如果下属感觉反馈的形成和交流过程是公平的，他们会更容易接受反馈并据此采取行动。比如，如果利亚姆能够拓宽他认识问题的框架，不对杰里米的表现妄下结论，而是把反馈过程视为了解事实、原因和寻求解决办法的途径——“我想搞清楚杰里米是否知道这样的抱怨，并让他处理这一问题”，那么他们之间的谈话可能就完全不同了。
　　总之，反馈要求采取一种全面和灵活的方式，这样就可以让你的员工相信，整个过程是公平的，而你也准备进行坦诚的谈话。