校长的课程领导力，这一命题的提出并成为热议，实质是深化课程改革的必然要求，也是校长专业发展的必然选择。
　　德鲁克基金会关于《领导者的对话》中有这么一句话：“领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。”的确，新课程的实施和推进，关键在教师；教学有效性的保障和提升，关键也在教师。校长的课程领导力只有化为全体教师的课程执行力才是有效的。为此，校长加强课程领导力，必须着力于锻造这样一支教师团队：具有共同的愿景和追求，能够和谐相处，共同行动和研究，并在共同的行动和研究中不断实现教学质量和团队专业能力的双提升。
　　校长课程领导的理想境界应该是：通过领导，让团队的所有人都成为领导，即学校教师团队的每一个人都具有校长一样的眼界和理念，都能从本质深处理解和领会课程实施的策略和方法，都能自觉地、创造性地完成自己所承担的课程任务。校长的课程领导是为了不领导的领导。所以，一方面，校长依然还是权威，凭借其个人的专业修养和人格魅力，理应成为整个团队的标杆；但另一方面，校长不可再居高临下般行使威权，不再只是简单的“管理”“监督”“控制”，应该放下身段，将自己看作是学校课程建设的一位平等的参与者，融入团队，通过“引领”、“协助”、“支持”，最终熔炼团队。
　　为此，校长应有同情心。要建立畅通的渠道，真诚聆听教师的心声，对教师的酸甜苦辣感同身受，并适时适量适度地给以个性化的帮助。
　　校长要舍得放权。要积极鼓励教师参与，充分赋权给教师，让教师在行使职权的同时，学会担当，学会领导，开发潜能，加快成长。校长更重要的工作是，如何清晰地定义岗位的权与责，如何让团队中更多的人得到锻炼，获得认可，享受成功。例如，学校的教研组长、年级组长是否可以采用岗位轮作的形式？是否应该转变“让最优秀的人担当”的观念，给每一位教师成长的机会？
　　如果我们把新课程的实施比作一次航行，那么，校长犹如船长，团队的每一个成员都是个顶个的水手，以思想为舵，道德为甲板，扬起教育理想的风帆，朝着理想的教育前行。
　　（方俊杰）