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企业的人力资源管理被赋予了构建企业核心竞争力的功能，而以HR经理为代表的企业人力资源管理团队，协同企业的各级管理者自然地成为企业内实现这一功能的倡导者、设计者与实施者。但是，多数企业对人力资源管理的理解与定位还存在误区，这在一定程度上抑制了人力资源管理上述功能的实现。
HR经理角色转型
何谓组织能力？它与HR管理及HR经理角色的关系何在？组织能力是一个企业能够持续超越竞争对手，并且难以被获取与模仿的能力。它既不依托于企业中个别专家或技术专利的拥有者、大客户资源的掌控者，也不依托于企业一时抓住的机会或某种资源，其核心要素更多体现为企业经营客户与经营人才的双重能力，以及将二者联系起来的业务运作模式与核心价值观等。
从企业价值实现的路径来看，人力资源管理能力作为组织能力的核心，成为实现企业人力资源价值及客户价值的源泉；从企业价值评价的路径来看，客户标准则成为企业构建人力资源管理系统，进而提升人力资本价值的最终导向。从此意义上讲，如何审视、评估、衡量人力资源管理对企业构建核心竞争力的作用与价值，并通过重新界定与开展企业的人力资源管理，以实现人力资本的价值增值，成为企业在新竞争环境下需要面对的课题。
要适应竞争，对于企业人力资源管理提出了新要求，未来人力资源管理需要转变传统思维模式，关注于为企业构建核心竞争力提供有效的产出价值，关注于实现员工满意度的基础上，提升员工的竞争力。同时，作为人力资源的从业者亦必须扮演新的角色，并为企业展示新的竞争能力，从真正意义上，确立一直以来为业界所倡导的人力资源管理的战略性功能与地位。
从表1可以看出，国外的人力资源经历了从人事管理向人力资源管理，继而向战略性人力资源管理演进的过程，并提出了企业人力资源管理者需要扮演的角色以及必须具备的能力。
目前国内HR经理承担的多为事务性工作，充当的是诸如事务员、救火队员的角色，其素质与专业化程度已不适应市场竞争要求。并且国内学术界与业界对HR经理的素质与技能要求缺乏系统研究，亦无法对HR经理的技能开发与培养提供指导性依据。诸多现实问题表明：中国企业HR经理面临着角色转型，需要他们胜任新的角色而重新界定其能力的要求。
六维角色模型结构与内涵
六维角色模型以培育企业构建核心竞争力的“组织能力”为导向，对HR经理需要承担的角色，以及相应的知识与技能进行了系统描述。可以看到，无论是企业具备的“组织能力”，还是HR经理具备的“知识与技能”，“能力”发展的轨迹都是非常清晰的（见图1）。
◆作为领导者，HR经理有责任参与企业战略的制定过程，在人力资源活动与企业战略实践之间搭建联系的纽带，基于人力资源管理层面，帮助企业构建战略的执行力；参与企业文化的建设，借助文化的牵引力与聚合力，为企业人力资源管理活动的具体开展建立理念基础，以强化企业通过人力资源管理培育战略执行力的有效性。这种将战略转化为人力资源管理行为的方式，一方面为企业成功实施战略提供必要基础，同时也为HR经理进行有效的人力资源战略规划以及机制与平台建设确定依据。
◆作为专家，HR经理凭借其所掌握的专业技术与方法，构建实施战略的人力资源管理系统，这不仅是对企业战略的有效承接，也是确保管理者与员工通过人力资源管理实现价值增值的起点。具体体现在企业人力资源管理系统的各个环节及其之间的有序链接，并最终通过人力资源管理效率为企业战略实现提供支持。
◆作为业务伙伴，HR经理通过人力资源系统的牵引，帮助各级管理者胜任人力资源管理责任，使其成为企业中与HR经理协同构建企业核心竞争力的另一支力量，共同为组织绩效目标的实现负责。由此HR经理不仅要制定组织规则，帮助管理者解决团队管理中的人力资源问题；同时要使人力资源管理流程与业务流程有效对接，通过人力资源管理流程的优化与有效的人力资源职能活动，不断提高组织运作效率。
◆作为员工服务者，HR经理要从客户的角度思考人力资源问题，摒弃用规章控制和约束员工的管理模式。取之以员工的内在需求为出发点，通过人力资源管理活动，使组织对员工的回馈富有针对性和激励性，同时培育员工的核心专长与技能，提升员工对企业的贡献度，使其更具竞争力。具体包括提供人事服务；预防与解决组织中的各类冲突，营造内部和谐氛围；建立内部沟通机制以及提供心理咨询，帮助员工解决与释放心理压力等。
◆作为变革推动者，HR经理要理解变革的理念和管理技术，根据企业环境进行变革预警，设计变革过程；主动参与变革，为变革中的人力资源问题提供前瞻性和系统化的解决方案；掌握组织各利益相关体对变革的反应和思考，进行有效沟通，推动员工有效参与，营造有利于变革的文化环境；根据变革需要，对变革的阶段成果进行准确评估，动态调整变革计划，通过设计人力资源系统解决方案，推动变革之中的企业文化整合与员工的心理调适，最终推动和管理组织变革。
◆作为知识管理者，HR经理要通过创建学习型组织，建立学习与知识积累、转移、整合与共享的机制，固化企业培育员工核心专长与技能的实践，从而使核心能力的培育与有效管理成为企业的常态。
在上述六维角色中，专家角色是发挥其他五维角色功能的基础。提升职业化水平与专业化能力是实现HR经理整体角色转变的关键，这也是实现企业人力资源管理水平整体改观，撬动人力资源管理竞争地位的关键。第二层面是“业务伙伴”、“员工服务者”、“变革推动者”三大角色。人力资源经理并不能解决企业所有的问题，管理者与员工责任意识和责任能力所发挥的作用不可或缺，因此只有HR经理、管理者与员工三者联手，才能使人力资源管理更加有效；作为“领导者”与“知识管理者”两大角色，对于HR经理而言，需要借助前四种角色的逐步实现，才能显现出对企业的价值。同时，它也有赖于企业整体管理水平的提升与运行环境的优化，如知识管理平台的搭建与文化的营造等等。
（作者简介：荆小娟，华夏基石管理咨询集团知识管理总监、资深咨询师）
HR经理角色转型
何谓组织能力？它与HR管理及HR经理角色的关系何在？组织能力是一个企业能够持续超越竞争对手，并且难以被获取与模仿的能力。它既不依托于企业中个别专家或技术专利的拥有者、大客户资源的掌控者，也不依托于企业一时抓住的机会或某种资源，其核心要素更多体现为企业经营客户与经营人才的双重能力，以及将二者联系起来的业务运作模式与核心价值观等。
从企业价值实现的路径来看，人力资源管理能力作为组织能力的核心，成为实现企业人力资源价值及客户价值的源泉；从企业价值评价的路径来看，客户标准则成为企业构建人力资源管理系统，进而提升人力资本价值的最终导向。从此意义上讲，如何审视、评估、衡量人力资源管理对企业构建核心竞争力的作用与价值，并通过重新界定与开展企业的人力资源管理，以实现人力资本的价值增值，成为企业在新竞争环境下需要面对的课题。
要适应竞争，对于企业人力资源管理提出了新要求，未来人力资源管理需要转变传统思维模式，关注于为企业构建核心竞争力提供有效的产出价值，关注于实现员工满意度的基础上，提升员工的竞争力。同时，作为人力资源的从业者亦必须扮演新的角色，并为企业展示新的竞争能力，从真正意义上，确立一直以来为业界所倡导的人力资源管理的战略性功能与地位。
从表1可以看出，国外的人力资源经历了从人事管理向人力资源管理，继而向战略性人力资源管理演进的过程，并提出了企业人力资源管理者需要扮演的角色以及必须具备的能力。
目前国内HR经理承担的多为事务性工作，充当的是诸如事务员、救火队员的角色，其素质与专业化程度已不适应市场竞争要求。并且国内学术界与业界对HR经理的素质与技能要求缺乏系统研究，亦无法对HR经理的技能开发与培养提供指导性依据。诸多现实问题表明：中国企业HR经理面临着角色转型，需要他们胜任新的角色而重新界定其能力的要求。
六维角色模型结构与内涵
六维角色模型以培育企业构建核心竞争力的“组织能力”为导向，对HR经理需要承担的角色，以及相应的知识与技能进行了系统描述。可以看到，无论是企业具备的“组织能力”，还是HR经理具备的“知识与技能”，“能力”发展的轨迹都是非常清晰的（见图1）。
◆作为领导者，HR经理有责任参与企业战略的制定过程，在人力资源活动与企业战略实践之间搭建联系的纽带，基于人力资源管理层面，帮助企业构建战略的执行力；参与企业文化的建设，借助文化的牵引力与聚合力，为企业人力资源管理活动的具体开展建立理念基础，以强化企业通过人力资源管理培育战略执行力的有效性。这种将战略转化为人力资源管理行为的方式，一方面为企业成功实施战略提供必要基础，同时也为HR经理进行有效的人力资源战略规划以及机制与平台建设确定依据。
◆作为专家，HR经理凭借其所掌握的专业技术与方法，构建实施战略的人力资源管理系统，这不仅是对企业战略的有效承接，也是确保管理者与员工通过人力资源管理实现价值增值的起点。具体体现在企业人力资源管理系统的各个环节及其之间的有序链接，并最终通过人力资源管理效率为企业战略实现提供支持。
◆作为业务伙伴，HR经理通过人力资源系统的牵引，帮助各级管理者胜任人力资源管理责任，使其成为企业中与HR经理协同构建企业核心竞争力的另一支力量，共同为组织绩效目标的实现负责。由此HR经理不仅要制定组织规则，帮助管理者解决团队管理中的人力资源问题；同时要使人力资源管理流程与业务流程有效对接，通过人力资源管理流程的优化与有效的人力资源职能活动，不断提高组织运作效率。
◆作为员工服务者，HR经理要从客户的角度思考人力资源问题，摒弃用规章控制和约束员工的管理模式。取之以员工的内在需求为出发点，通过人力资源管理活动，使组织对员工的回馈富有针对性和激励性，同时培育员工的核心专长与技能，提升员工对企业的贡献度，使其更具竞争力。具体包括提供人事服务；预防与解决组织中的各类冲突，营造内部和谐氛围；建立内部沟通机制以及提供心理咨询，帮助员工解决与释放心理压力等。
◆作为变革推动者，HR经理要理解变革的理念和管理技术，根据企业环境进行变革预警，设计变革过程；主动参与变革，为变革中的人力资源问题提供前瞻性和系统化的解决方案；掌握组织各利益相关体对变革的反应和思考，进行有效沟通，推动员工有效参与，营造有利于变革的文化环境；根据变革需要，对变革的阶段成果进行准确评估，动态调整变革计划，通过设计人力资源系统解决方案，推动变革之中的企业文化整合与员工的心理调适，最终推动和管理组织变革。
◆作为知识管理者，HR经理要通过创建学习型组织，建立学习与知识积累、转移、整合与共享的机制，固化企业培育员工核心专长与技能的实践，从而使核心能力的培育与有效管理成为企业的常态。
在上述六维角色中，专家角色是发挥其他五维角色功能的基础。提升职业化水平与专业化能力是实现HR经理整体角色转变的关键，这也是实现企业人力资源管理水平整体改观，撬动人力资源管理竞争地位的关键。第二层面是“业务伙伴”、“员工服务者”、“变革推动者”三大角色。人力资源经理并不能解决企业所有的问题，管理者与员工责任意识和责任能力所发挥的作用不可或缺，因此只有HR经理、管理者与员工三者联手，才能使人力资源管理更加有效；作为“领导者”与“知识管理者”两大角色，对于HR经理而言，需要借助前四种角色的逐步实现，才能显现出对企业的价值。同时，它也有赖于企业整体管理水平的提升与运行环境的优化，如知识管理平台的搭建与文化的营造等等。
（作者简介：荆小娟，华夏基石管理咨询集团知识管理总监、资深咨询师）