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尽管，我一直在之前的文章中强调执行力问题的根源在管理者，但是，把一个团队的执行力问题完全归咎于这个团队管理者及其团队成员都是不正确的。比如，我们即将在下面展开讨论的话题。
执行要求与标准越来越高，相对薪资却越来越低
对许多厂家而言，经销商不仅充当着生意伙伴的功能，在许多时候还具备销售人员蓄水池的功能——从经销商那里吸纳销售人员进入厂家的队伍，补充自己因为人员流失或市场扩张带来的人力不足的问题。
但现在，在越来越多的行业中这种局面已经被打破。
A企业是中国本土日化行业的一面旗帜，但说到薪资上，其基层客户经理及业代的工资十年如一日般处于较低的水平——每月的底薪加上出勤补贴加绩效工资在2400元/月的水平。而厂家经销商的销售人员薪资已经涨到了每月3000元到4500元，并不乏涨到五、六千的。
这种局面，加剧了A企业基层销售人员的过快流失——每年基本都有百分之三、四十的人离开。而剩下的人之中，尽管不缺看重企业发展平台的人，更多的却是靠着A企业行业老大的品牌大树“混日子”的人。
这种情况下，你执行标准不能太高，执行要求不能太严，否则你今天刚一提高执行的标准和要求，他们明天就拍屁股走人了。是故，当A企业刚开始试行销售自动化手持终端（通常是企业CRM-Customer Relationship Management客户关系管理系统中的一个有机组成部件，往往涉及到销售人员的上下班打卡、日常访销线路，分销条码、陈列维护、价格管理、库存管理、助销动作、促销管理等日常门店管理的标准化销售行为）的时候，许多的销售人员就开始想“拿着吃草的工资却要使出挤奶的力气，该找后路了”。
如果你就是A企业或存在类似情况的企业的销售管理者，你能怎么办？
一、抓住机会或可能的途径向上申诉似乎成了其中的一大途径。
二、更高的薪资水平对更高标准和更多要求的执行是有显性的帮助的，但是这又不是一个办事处主任、省区经理、片区总经理甚或营销总监所能轻易改变的。这里我以A企业某地级市的经销商王老板为例。
王老板的基层销售人员的月工资之前和A企业差不多，但为了推广、执行他自己引进的手机订单系统（带有卫星定位功能的手机终端，主要涉及路线访销、订单及其即时的订单向后台的反馈、条码分销和陈列促销、终端拜访数量与订单额排名等功能，与A企业的手机终端系统类似，但更简化）实现对终端的有效掌控与提高人效，便将其销售人员的工资涨到了每月4500元左右，效果是显著的，这不但保持了人员的稳定，更明显规范了销售行为的过程化标准，提高了执行的绩效。其中一个明显的事例就是，以前业务员们只能跑十来家甚至是更少的终端网点，而且其行为基本不可控，现在的业务员们每天看着手机终端上的终端拜访及订单排名你争我赶，终端拜访量都基本提高到了十七、八家以上。
三、让业代及基层管理者聚焦自己的销售服务及市场管理等核心职能，并因此提高其核心职能执行力，似乎是平衡其薪资汇报落差的不错方式，但这对大多数销售管理者同样是没办法做到的。因为就A企业或更多类似的企业而言，他们的销售人员通常既是搬运工、理货员，又是经销商的服务员和其日常行为的管理员，从总部到区域的营销组织都根本没有办法支撑各个区域市场的精细分工以及满足让销售人员回归其核心职能的条件。
但上面讲到的经销商王老板或者是其他一些经销商，却正在通过一些销售管理技术，如手机订单的运用，解放他们的销售人员。比如王老板的销售人员以前既要拓展终端网点拿订单、做分销与陈列，还要送货、搬货、收款等，现在通过手机订单及总部后台与仓库的即时性反馈技术，销、配职能就分离了——销售人员在前面拿订单，仓库人员根据订单的适时反馈第一时间进行各终端网点所需货品的分拣与包装，配送人员跟在后面送货。整个销售链条的执行效率都得到了极大的提高。
四、“天要下雨，娘要嫁人”，工作还得继续，执行上还得通过其他措施进行弥补和努力。
其一，通过管理者的人格魅力、团队的融洽性、人性化的管理基础，如“一家有难大家帮”，兄弟姐妹式的情感维系等，增加销售人员在执行要求与标准上的抗压耐受力，减少流动率。但是一切不能提高执行绩效及执行者匹配式回报的管理都是“耍流氓”，都是有极限的。
其二，通过竞聘办事处主任之类的职业发展及晋升希望，提高大家待下去继续做好执行的希望，也就是企业方乃至一个片区、省区都要做好一个事业平台的功能。这是一个厂家强于经销商的地方，但是，这并不是每一位销售执行者都看重的东西。
其三，通过从导购中转化业务员维持、维护销售执行队伍的配置及稳定性。这是一个有效但也只能称为补充的方式——当你的导购人员也因为薪资水平不高流动的时候，当你的导购队伍被你向销售人员转化得差不多的时候，当你将更多的中老年女性补充进销售队伍的时候，你的问题就会越来越大。
管严了会跑也得管，就怕执行计划不切实际
“管严了，会把人管跑的”，许多销售管理者都向我讲过这么一句话，或表述过同样的意思。在越来越多的90后等新生代、次世代进入营销这个行当后，似乎有越来越多的管理者加入到了如前抱怨的队伍。
在管理挑战日益加大的团队及市场管理环境之下，我想为各级的管理者讲一句话：“老大们，能不能让计划更靠谱一些？”
让计划靠谱，不就是对企业各个执行事项及计划的基本要求吗？为什么还要如此慎重其事的强调呢？实在是部分企业手上掌有权力、握有资源的领导或部门，总抱着所谓的“高标准、严要求”，在下达的执行事项与计划上总存在不切实际的问题。俗话说，“一将无能，累死三军”，关键是“一将功成万骨枯”，即便我们的将士有能，也可能在“累死”管理者及其团队成员的情况下难以“功成”。
B企业为了改善自己各个区域的管理者在销售紧迫性和深入一线等问题上的不足，曾经专门下达了这样的执行规定：“省区经理每月必须完成10条的线路拜访，省区以下的各个办事处主任每月必须完成15条线路的拜访”，并详细规定了每条线路需要摆放到的网点数量。这规定听起来不难，但真要有质有量的有效执行下去，我们每个月给省区经理和办事处主任35天，都不一定能完成。 假如某省有10个地区，80个县（含县级市），以B企业的营销组织设置而言，就有10个设在地级城市的办事处，90个有经销商并有专门业务员负责的地方性片区市场（地级市也会设经销商及负责该市场的销售人员），如果该省的省区经理走地县级市场，近一点的地方，在路上往返时间算一天不过分，远一点的一来一去可能就是两天时间，再拿一条走市场，也就是说其10条线路拜访时间，要走完就需要20天到30天。
如此算下来，似乎省区经理完成线路拜访任务是可行的，可是作为一个省区的负责人来讲，难道他不需要时间处理各个办事处的报告，不需要暂时停下来思考管理和市场布局等更为重大的管理者任务？其实，我们如果以各办事处主任的线路拜访任务来计算的话，也会存在类似情况。
所以，在笔者跟B企业的各省区负责人及其办事处主任打交道的时候，许多人都满腹牢骚、一嘴怨言，并声称“越来越搞不清楚公司怎么定义‘管理者’了！”
说到这里，我们不妨设想，假如我们就是这家企业的省区负责人，我们在执行公司的线路拜访计划或关联事项上又该怎么办？
一、“己所不欲、勿施于人”，因为切身体会与了解下属们的办事难度，睁一只眼闭一只眼，放低执行标准。
如果B企业的省区经理们连自己都觉得难以按要求完成公司的线路拜访计划，从心里面都认为是不接地气难以落实甚至是排斥的，他们又怎么能在各个办事处主任甚或其业代层面的线路拜访事务上，做好落实与执行管理工作？
二、为“任务”而“任务”下的能做多少做多少。
“但不可能不做啊，只有能做多少做多少呗！”这是B企业部分销售管理者的心声。我认为B企业拥有一群非常棒的管理者和团队成员，事实上这也是一群非常棒的营销同仁，他们不会因为公司的某项执行事项或计划的合理性、可行性问题，而搁置计划、拒绝执行，或与公司领导你来我往的讨价还价，相反的是，他们依然抱着努力去完成甚至是“豁出去，拼了”的心态，去抓执行和做管理。
三、抓大放小或更多的舍远求近。
当然抓大放小或舍远求近是另外的选择。就B企业而言，在它的省区经理或下面的办事处主任当中，不排除为完成月度拜访任务，而去抓销量影响重大的市场或经销商，去重点抓那些已经到了必须解决的事项上，也不排除就在辖区办事处周边的临近市场做线路拜访任务的可能。但薄弱的、偏远的区域，以及更多的营销事务被这些应接不暇的问题耽搁了。在这些事务当中，当然不排除那些影响重大的事情。
比如就B企业的各省区市场而言，难免存在一些事关经销商的安抚、切分或砍掉的选项。如果存在这样的情况，B企业当地办事处的主任是很难贸然决定、自作主张的，他需要向省区经理汇报，并请省区经理出面解决。但如果出现这个问题的市场刚好就在仅单边路程就需要一天时间的边远地区呢？如果省区经理刚好就在为自己的月度线路拜访任务努力呢？或者是因为不合理的路线拜访任务打乱了其工作节奏，难以脱身启程呢？
显然，就出了问题的经销商的处理，可能就需要拖延二十几天甚至是两个月才会得到处理。与此同时，当你抓此项执行的时候，彼项的执行进度又可能受到了影响。合理的计划、安排及管控好营销团队的执行事项与计划、工作时间，就一个可以采取手持终端等更多现代化的管理技术及设备的企业来讲，已经显得越来越重要。
四、阴奉阳违，虚假应对。
当越来越多的有挑战甚或有些艰难的选择出现的时候，在我们的营销团队中当然难以排除那些阳奉阴违，投机取巧虚假应对的人。
无论企业中的某项执行事项或计划是多么的不合理，这都是坚决不允许的，也不是一个职业人、一个职业经理人应有的作为。只不过，团队中总难免有一些坏分子，在一次又一次挑战一个团队或一个企业的执行及规则的底线。
就一个企业掌权力、握资源的上层管理者或部门来讲，我们要做的就是第一时间揪出这样的坏分子，并第一时间给予惩罚。同时也需要谨记的是，惩罚不是单纯的追责，而是为了让自己的团队做得更好，而要做到这点，激励则是改善绩效的更好武器。
但是，这对那些往往缺乏人事权等相应权限的管理者而言，要做到对执行团队的激励，条件和处境往往是充满限制的。
执行要求与标准越来越高，相对薪资却越来越低
对许多厂家而言，经销商不仅充当着生意伙伴的功能，在许多时候还具备销售人员蓄水池的功能——从经销商那里吸纳销售人员进入厂家的队伍，补充自己因为人员流失或市场扩张带来的人力不足的问题。
但现在，在越来越多的行业中这种局面已经被打破。
A企业是中国本土日化行业的一面旗帜，但说到薪资上，其基层客户经理及业代的工资十年如一日般处于较低的水平——每月的底薪加上出勤补贴加绩效工资在2400元/月的水平。而厂家经销商的销售人员薪资已经涨到了每月3000元到4500元，并不乏涨到五、六千的。
这种局面，加剧了A企业基层销售人员的过快流失——每年基本都有百分之三、四十的人离开。而剩下的人之中，尽管不缺看重企业发展平台的人，更多的却是靠着A企业行业老大的品牌大树“混日子”的人。
这种情况下，你执行标准不能太高，执行要求不能太严，否则你今天刚一提高执行的标准和要求，他们明天就拍屁股走人了。是故，当A企业刚开始试行销售自动化手持终端（通常是企业CRM-Customer Relationship Management客户关系管理系统中的一个有机组成部件，往往涉及到销售人员的上下班打卡、日常访销线路，分销条码、陈列维护、价格管理、库存管理、助销动作、促销管理等日常门店管理的标准化销售行为）的时候，许多的销售人员就开始想“拿着吃草的工资却要使出挤奶的力气，该找后路了”。
如果你就是A企业或存在类似情况的企业的销售管理者，你能怎么办？
一、抓住机会或可能的途径向上申诉似乎成了其中的一大途径。
二、更高的薪资水平对更高标准和更多要求的执行是有显性的帮助的，但是这又不是一个办事处主任、省区经理、片区总经理甚或营销总监所能轻易改变的。这里我以A企业某地级市的经销商王老板为例。
王老板的基层销售人员的月工资之前和A企业差不多，但为了推广、执行他自己引进的手机订单系统（带有卫星定位功能的手机终端，主要涉及路线访销、订单及其即时的订单向后台的反馈、条码分销和陈列促销、终端拜访数量与订单额排名等功能，与A企业的手机终端系统类似，但更简化）实现对终端的有效掌控与提高人效，便将其销售人员的工资涨到了每月4500元左右，效果是显著的，这不但保持了人员的稳定，更明显规范了销售行为的过程化标准，提高了执行的绩效。其中一个明显的事例就是，以前业务员们只能跑十来家甚至是更少的终端网点，而且其行为基本不可控，现在的业务员们每天看着手机终端上的终端拜访及订单排名你争我赶，终端拜访量都基本提高到了十七、八家以上。
三、让业代及基层管理者聚焦自己的销售服务及市场管理等核心职能，并因此提高其核心职能执行力，似乎是平衡其薪资汇报落差的不错方式，但这对大多数销售管理者同样是没办法做到的。因为就A企业或更多类似的企业而言，他们的销售人员通常既是搬运工、理货员，又是经销商的服务员和其日常行为的管理员，从总部到区域的营销组织都根本没有办法支撑各个区域市场的精细分工以及满足让销售人员回归其核心职能的条件。
但上面讲到的经销商王老板或者是其他一些经销商，却正在通过一些销售管理技术，如手机订单的运用，解放他们的销售人员。比如王老板的销售人员以前既要拓展终端网点拿订单、做分销与陈列，还要送货、搬货、收款等，现在通过手机订单及总部后台与仓库的即时性反馈技术，销、配职能就分离了——销售人员在前面拿订单，仓库人员根据订单的适时反馈第一时间进行各终端网点所需货品的分拣与包装，配送人员跟在后面送货。整个销售链条的执行效率都得到了极大的提高。
四、“天要下雨，娘要嫁人”，工作还得继续，执行上还得通过其他措施进行弥补和努力。
其一，通过管理者的人格魅力、团队的融洽性、人性化的管理基础，如“一家有难大家帮”，兄弟姐妹式的情感维系等，增加销售人员在执行要求与标准上的抗压耐受力，减少流动率。但是一切不能提高执行绩效及执行者匹配式回报的管理都是“耍流氓”，都是有极限的。
其二，通过竞聘办事处主任之类的职业发展及晋升希望，提高大家待下去继续做好执行的希望，也就是企业方乃至一个片区、省区都要做好一个事业平台的功能。这是一个厂家强于经销商的地方，但是，这并不是每一位销售执行者都看重的东西。
其三，通过从导购中转化业务员维持、维护销售执行队伍的配置及稳定性。这是一个有效但也只能称为补充的方式——当你的导购人员也因为薪资水平不高流动的时候，当你的导购队伍被你向销售人员转化得差不多的时候，当你将更多的中老年女性补充进销售队伍的时候，你的问题就会越来越大。
管严了会跑也得管，就怕执行计划不切实际
“管严了，会把人管跑的”，许多销售管理者都向我讲过这么一句话，或表述过同样的意思。在越来越多的90后等新生代、次世代进入营销这个行当后，似乎有越来越多的管理者加入到了如前抱怨的队伍。
在管理挑战日益加大的团队及市场管理环境之下，我想为各级的管理者讲一句话：“老大们，能不能让计划更靠谱一些？”
让计划靠谱，不就是对企业各个执行事项及计划的基本要求吗？为什么还要如此慎重其事的强调呢？实在是部分企业手上掌有权力、握有资源的领导或部门，总抱着所谓的“高标准、严要求”，在下达的执行事项与计划上总存在不切实际的问题。俗话说，“一将无能，累死三军”，关键是“一将功成万骨枯”，即便我们的将士有能，也可能在“累死”管理者及其团队成员的情况下难以“功成”。
B企业为了改善自己各个区域的管理者在销售紧迫性和深入一线等问题上的不足，曾经专门下达了这样的执行规定：“省区经理每月必须完成10条的线路拜访，省区以下的各个办事处主任每月必须完成15条线路的拜访”，并详细规定了每条线路需要摆放到的网点数量。这规定听起来不难，但真要有质有量的有效执行下去，我们每个月给省区经理和办事处主任35天，都不一定能完成。 假如某省有10个地区，80个县（含县级市），以B企业的营销组织设置而言，就有10个设在地级城市的办事处，90个有经销商并有专门业务员负责的地方性片区市场（地级市也会设经销商及负责该市场的销售人员），如果该省的省区经理走地县级市场，近一点的地方，在路上往返时间算一天不过分，远一点的一来一去可能就是两天时间，再拿一条走市场，也就是说其10条线路拜访时间，要走完就需要20天到30天。
如此算下来，似乎省区经理完成线路拜访任务是可行的，可是作为一个省区的负责人来讲，难道他不需要时间处理各个办事处的报告，不需要暂时停下来思考管理和市场布局等更为重大的管理者任务？其实，我们如果以各办事处主任的线路拜访任务来计算的话，也会存在类似情况。
所以，在笔者跟B企业的各省区负责人及其办事处主任打交道的时候，许多人都满腹牢骚、一嘴怨言，并声称“越来越搞不清楚公司怎么定义‘管理者’了！”
说到这里，我们不妨设想，假如我们就是这家企业的省区负责人，我们在执行公司的线路拜访计划或关联事项上又该怎么办？
一、“己所不欲、勿施于人”，因为切身体会与了解下属们的办事难度，睁一只眼闭一只眼，放低执行标准。
如果B企业的省区经理们连自己都觉得难以按要求完成公司的线路拜访计划，从心里面都认为是不接地气难以落实甚至是排斥的，他们又怎么能在各个办事处主任甚或其业代层面的线路拜访事务上，做好落实与执行管理工作？
二、为“任务”而“任务”下的能做多少做多少。
“但不可能不做啊，只有能做多少做多少呗！”这是B企业部分销售管理者的心声。我认为B企业拥有一群非常棒的管理者和团队成员，事实上这也是一群非常棒的营销同仁，他们不会因为公司的某项执行事项或计划的合理性、可行性问题，而搁置计划、拒绝执行，或与公司领导你来我往的讨价还价，相反的是，他们依然抱着努力去完成甚至是“豁出去，拼了”的心态，去抓执行和做管理。
三、抓大放小或更多的舍远求近。
当然抓大放小或舍远求近是另外的选择。就B企业而言，在它的省区经理或下面的办事处主任当中，不排除为完成月度拜访任务，而去抓销量影响重大的市场或经销商，去重点抓那些已经到了必须解决的事项上，也不排除就在辖区办事处周边的临近市场做线路拜访任务的可能。但薄弱的、偏远的区域，以及更多的营销事务被这些应接不暇的问题耽搁了。在这些事务当中，当然不排除那些影响重大的事情。
比如就B企业的各省区市场而言，难免存在一些事关经销商的安抚、切分或砍掉的选项。如果存在这样的情况，B企业当地办事处的主任是很难贸然决定、自作主张的，他需要向省区经理汇报，并请省区经理出面解决。但如果出现这个问题的市场刚好就在仅单边路程就需要一天时间的边远地区呢？如果省区经理刚好就在为自己的月度线路拜访任务努力呢？或者是因为不合理的路线拜访任务打乱了其工作节奏，难以脱身启程呢？
显然，就出了问题的经销商的处理，可能就需要拖延二十几天甚至是两个月才会得到处理。与此同时，当你抓此项执行的时候，彼项的执行进度又可能受到了影响。合理的计划、安排及管控好营销团队的执行事项与计划、工作时间，就一个可以采取手持终端等更多现代化的管理技术及设备的企业来讲，已经显得越来越重要。
四、阴奉阳违，虚假应对。
当越来越多的有挑战甚或有些艰难的选择出现的时候，在我们的营销团队中当然难以排除那些阳奉阴违，投机取巧虚假应对的人。
无论企业中的某项执行事项或计划是多么的不合理，这都是坚决不允许的，也不是一个职业人、一个职业经理人应有的作为。只不过，团队中总难免有一些坏分子，在一次又一次挑战一个团队或一个企业的执行及规则的底线。
就一个企业掌权力、握资源的上层管理者或部门来讲，我们要做的就是第一时间揪出这样的坏分子，并第一时间给予惩罚。同时也需要谨记的是，惩罚不是单纯的追责，而是为了让自己的团队做得更好，而要做到这点，激励则是改善绩效的更好武器。
但是，这对那些往往缺乏人事权等相应权限的管理者而言，要做到对执行团队的激励，条件和处境往往是充满限制的。