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市场投入的费用不能拉动终端动销，这才是经销商罢工的真正原因。
服务二线食品品牌AIJIA的李凡很头疼：G地区是AIJIA食品的重要销售区域，但偏偏这个区域出现了问题——博达商贸的刘总准备放弃AIJIA在G地区的经销权!
当时要做AIJIA产品在G地区的总经销是刘总主动提出的，双方的谈判也是李凡亲自参与的。一切都顺风顺水，怎么突然间刘总就提出了放弃经销权?
李凡有些措手不及。客户要罢工，他的第一反应是必须跟刘总进行一次深度沟通，不管结果如何，至少要弄清AIJIA品牌在G地区到底出现了什么样的问题!
初步摸底之后，李凡多少能够体味到刘总突然180度大转弯的一些原因：一定是对AIJIA自2009年元月起实施的市场支持新政产生了顾虑，并多少有些不满!
公司的新政
2008年，由于市场属于启动期，企业给予固定支持，20万元的月销售任务，按照12.5％给经销商提取固定的市场支持费用点，也就是2.5万元/月。
2009年李凡公司新政的最大变化是：经销商获得的市场支持费用点开始浮动。比如，单地区月销售额在10万元以下的客户，给予15％的费用支持；达到10万元以上的，给予20％的费用支持；达到15万元以上的，给予30％的费用支持。
也就是说，经销商完成20万元的月销售任务，以前只能提12.5％的市场费用，现在却能提30％!即便按照最低的月均销量低于10万元来计算，公司实际支持的费用点也达到了15％。
那经销商为何还为此跑路?
因为AIJIA作为一个全新的品牌，经过1年的努力，在G地区的实际销售额也就8万元多，按照新的销售政策，公司的费用支持仅有1.2万元/月。
2008年每月能提2.5万元的市场费用，现在却只剩下1.2万元。刘总想要使2009年的费用支持与2008年持平，达到2.5万元，就必须使销量达到12.5万元/月，这意味着销量增长要达到56％左右!
增量而不增费用，谁会干?!
更让刘总心里毛糙的是，博达当前的库存在23万元以上，基本上是实际出货量的3倍，远远高于1.5倍安全库存!这样经营下去风险很大!对博达商贸来说，经销AIJIA是否还有意义不言自明。
而在这个博达商贸库存积压严重的节骨眼上，公司的市场支持政策怎么发生变化了呢?原来AIJIA为了启动市场，才在产品上市期采取了固定费用投入。当前市场已经基本稳定，而且公司已经投入一年了，不应该无条件继续支持下去。市场支持费用点改为按照销售额浮动，就是为了激励经销商大力开拓市场。
放弃的风险
AIJIA出了新的市场支持费用政策，博达商贸放弃经销，就能全身而退吗?
答案是否定的。
如果博达放弃AIJIA，进行转户，将承担转户费用、大日期库存处理与转销的负担!按照公司当前对重点市场30％的费用支持，博达必须将手头的库存7折转给新客户，但是新客户还不一定接受!
刘总似乎铁了心要放弃AIJIA：“我可以按照5折进行处理。做生意愿赌服输，我经销失策是我的无能，公司前期进行了市场投入，产品却没有消化，我有责任。把手头的库存调给新客户，我乐意多一点损失，以便市场顺利交接!”
23万元的库存5折转户，就意味着给博达商贸造成的直接损失是11.5万元!
跑路的真正原因
博达商贸经销一线品牌风生水起，赚了不少钱，自然不把这点损失放在眼里。但恰恰是因为凭借博达的网络与软硬件配置，博达完全有机会将AIJIA在G市场做大做强，经销AIJIA不见起色，才更令人感到费解。
试想，按照2009年新的销售政策，如果把销售额提上去，博达获得的市场支持会比2008年更多。
现在产品在终端的动销较慢，公司的好政策，看得见，拿不着。而博达的库存压力较大，没有良好的动销，就无法继续进货，不进货就没有后续的费用支持，经营风险更大!
博达商贸自认为有效的市场运作方法全部用尽了，难以找到突破点!讲白了，不是AIJIA的费用支持减少了，而是刘总没有信心把销量做上去。
那么博达商贸无法提升AIJIA销量的瓶颈又在哪里?
先看看AIJIA品牌在G地区的铺市及销售情况，详细情况参看下表：
以上三个线路的费用主要包括终端陈列费用、人员费用、促销及终端返利费用。而博达商贸利用这些资金，主要做了终端展卖、免费品尝、卖场促销买赠。
可以说博达商贸为了推广AIJIA也付出了努力，但开展的这些活动本身存在缺陷。博达利用前期的客情与品牌带动，有效完成了终端铺市，但是缺乏有力的终端推动，单店产出较低；而且终端活动单一，缺乏终端拉力与针对性的销售措施!
如此一来，市场投入的费用不能拉动终端动销，这才是博达商贸跑路的真正原因。
增收节支
只要帮助博达提高市场费用的利用效率，并且增加了销量，就能说服客户继续经销AIJIA的产品。要达到这个目的，必须增收节支。
节支首先要优化配置G地区的市场费用。G地区整体76家网点中，20％的网点的销量不足各网点月均销量的30％。以此测算，排名最后的16家网点的实际销量不足以支撑其实际费用投入，对这些网点的费用支持是无效的，对这笔费用该另行处理。
费用缩减不是目标，增量才是目标。要增量，必须单点爆破，李凡的办法是将缩减16家店面的费用投入到销售较好的前16家店面，使销售最好的8家店面都能够达到原线路的最大单店销量，另外8家店单店销量增加20％，剩余的店面仍保证原线路的单店均销售额。
李凡分析完，刘总明显有了信心：“我们继续合作吧!”
编辑：王兰敏
服务二线食品品牌AIJIA的李凡很头疼：G地区是AIJIA食品的重要销售区域，但偏偏这个区域出现了问题——博达商贸的刘总准备放弃AIJIA在G地区的经销权!
当时要做AIJIA产品在G地区的总经销是刘总主动提出的，双方的谈判也是李凡亲自参与的。一切都顺风顺水，怎么突然间刘总就提出了放弃经销权?
李凡有些措手不及。客户要罢工，他的第一反应是必须跟刘总进行一次深度沟通，不管结果如何，至少要弄清AIJIA品牌在G地区到底出现了什么样的问题!
初步摸底之后，李凡多少能够体味到刘总突然180度大转弯的一些原因：一定是对AIJIA自2009年元月起实施的市场支持新政产生了顾虑，并多少有些不满!
公司的新政
2008年，由于市场属于启动期，企业给予固定支持，20万元的月销售任务，按照12.5％给经销商提取固定的市场支持费用点，也就是2.5万元/月。
2009年李凡公司新政的最大变化是：经销商获得的市场支持费用点开始浮动。比如，单地区月销售额在10万元以下的客户，给予15％的费用支持；达到10万元以上的，给予20％的费用支持；达到15万元以上的，给予30％的费用支持。
也就是说，经销商完成20万元的月销售任务，以前只能提12.5％的市场费用，现在却能提30％!即便按照最低的月均销量低于10万元来计算，公司实际支持的费用点也达到了15％。
那经销商为何还为此跑路?
因为AIJIA作为一个全新的品牌，经过1年的努力，在G地区的实际销售额也就8万元多，按照新的销售政策，公司的费用支持仅有1.2万元/月。
2008年每月能提2.5万元的市场费用，现在却只剩下1.2万元。刘总想要使2009年的费用支持与2008年持平，达到2.5万元，就必须使销量达到12.5万元/月，这意味着销量增长要达到56％左右!
增量而不增费用，谁会干?!
更让刘总心里毛糙的是，博达当前的库存在23万元以上，基本上是实际出货量的3倍，远远高于1.5倍安全库存!这样经营下去风险很大!对博达商贸来说，经销AIJIA是否还有意义不言自明。
而在这个博达商贸库存积压严重的节骨眼上，公司的市场支持政策怎么发生变化了呢?原来AIJIA为了启动市场，才在产品上市期采取了固定费用投入。当前市场已经基本稳定，而且公司已经投入一年了，不应该无条件继续支持下去。市场支持费用点改为按照销售额浮动，就是为了激励经销商大力开拓市场。
放弃的风险
AIJIA出了新的市场支持费用政策，博达商贸放弃经销，就能全身而退吗?
答案是否定的。
如果博达放弃AIJIA，进行转户，将承担转户费用、大日期库存处理与转销的负担!按照公司当前对重点市场30％的费用支持，博达必须将手头的库存7折转给新客户，但是新客户还不一定接受!
刘总似乎铁了心要放弃AIJIA：“我可以按照5折进行处理。做生意愿赌服输，我经销失策是我的无能，公司前期进行了市场投入，产品却没有消化，我有责任。把手头的库存调给新客户，我乐意多一点损失，以便市场顺利交接!”
23万元的库存5折转户，就意味着给博达商贸造成的直接损失是11.5万元!
跑路的真正原因
博达商贸经销一线品牌风生水起，赚了不少钱，自然不把这点损失放在眼里。但恰恰是因为凭借博达的网络与软硬件配置，博达完全有机会将AIJIA在G市场做大做强，经销AIJIA不见起色，才更令人感到费解。
试想，按照2009年新的销售政策，如果把销售额提上去，博达获得的市场支持会比2008年更多。
现在产品在终端的动销较慢，公司的好政策，看得见，拿不着。而博达的库存压力较大，没有良好的动销，就无法继续进货，不进货就没有后续的费用支持，经营风险更大!
博达商贸自认为有效的市场运作方法全部用尽了，难以找到突破点!讲白了，不是AIJIA的费用支持减少了，而是刘总没有信心把销量做上去。
那么博达商贸无法提升AIJIA销量的瓶颈又在哪里?
先看看AIJIA品牌在G地区的铺市及销售情况，详细情况参看下表：
以上三个线路的费用主要包括终端陈列费用、人员费用、促销及终端返利费用。而博达商贸利用这些资金，主要做了终端展卖、免费品尝、卖场促销买赠。
可以说博达商贸为了推广AIJIA也付出了努力，但开展的这些活动本身存在缺陷。博达利用前期的客情与品牌带动，有效完成了终端铺市，但是缺乏有力的终端推动，单店产出较低；而且终端活动单一，缺乏终端拉力与针对性的销售措施!
如此一来，市场投入的费用不能拉动终端动销，这才是博达商贸跑路的真正原因。
增收节支
只要帮助博达提高市场费用的利用效率，并且增加了销量，就能说服客户继续经销AIJIA的产品。要达到这个目的，必须增收节支。
节支首先要优化配置G地区的市场费用。G地区整体76家网点中，20％的网点的销量不足各网点月均销量的30％。以此测算，排名最后的16家网点的实际销量不足以支撑其实际费用投入，对这些网点的费用支持是无效的，对这笔费用该另行处理。
费用缩减不是目标，增量才是目标。要增量，必须单点爆破，李凡的办法是将缩减16家店面的费用投入到销售较好的前16家店面，使销售最好的8家店面都能够达到原线路的最大单店销量，另外8家店单店销量增加20％，剩余的店面仍保证原线路的单店均销售额。
李凡分析完，刘总明显有了信心：“我们继续合作吧!”
编辑：王兰敏