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中国人对奢侈品的消费热度与日俱增，几乎所有奢侈品牌都把中国消费者当成其最大的客户，但过于大牌的奢侈品，始终与普通人有些距离。
如何让奢侈品与人亲近，同时又不降低自己的奢侈品品性？ 如何与LV、GUCCI等欧洲老牌奢侈品牌错位竞争？COACH国际部零售业务总裁Victor Luis分享了自己的经验。
让它“唾手可得”
Q：在多数人的体验中，COACH是个游离于一线与二线之间的奢侈品牌，与欧洲老牌奢侈品相比，它价格亲民，品质不差，被称作一个中产阶层都可以消费得起的奢侈品牌。COACH是基于这样的策略发展而来的吗？
A：COACH有70年历史了，目前已是世界高端手袋和配饰领域的第二大品牌。在上世纪90年代中期，欧洲的一些奢侈品企业像LV、PRADA、GUCCI等进入美国市场，让COACH遭遇了前所未有的发展瓶颈。也正是从那时起，COACH决定全面改变经营策略，确定了“唾手可得的亲民奢侈品”思路。
具体而言，COACH将自己定位在欧洲高级设计师品牌与中档时尚品牌的中间位置。以手提包袋为例，欧洲高级品牌的手提袋售价约600美元，中档品牌约100—200美元，COACH则定位在300—400美元之间，这是个能轻松接受的价位。
另外，像LV、GUCCI这些老牌企业一般都是在新季来临时才推出新品，COACH是每月都准时推出新品，而且每次新品上市时，店铺也会更换陈设，甚至连播放的背景音乐都要换成与新品格调相吻合的风格。
如此种种，其实都是我们对于“纽约精神”的诠释。纽约本身就是一个非常开放的城市，COACH也从来不会因为身处奢侈品行业就要变得傲慢，而是会选择通过“消费引导设计”，主动去聆听客户的声音，适应市场的新变化。每年我们都会就产品的款式向50000名消费者进行咨询，仅此一项的开支每年就高达500多万美元。
有个性也要有包容
Q：我们发现COACH在店址的选择上，很喜欢与一些老牌的欧洲奢侈品企业扎堆，似乎刻意要在消费者心中塑造与这些顶级品牌同一级别的印象？
A: 其实客流才是COACH选址的主导因素，我们一般会尽可能地挑选客流量高的马路拐角位置，这样可以保证两面都有窗，给人感觉到COACH的“宽敞开放”。当然，毗邻某些知名品牌也有希望分享他们客流的考虑。
有别于一些欧洲品牌，COACH开店一直都奉行着多渠道策略。比如在北京，我们既会选择在大牌云集的新光天地开店，也会选择进驻百盛购物中心、东方广场等大百货公司。区别就在于，COACH通常会将前者作为当地的旗舰店——店面面积较大，所售产品也非常全面，几乎包括COACH的所有系列，突显形象展示的功能；而位于百货公司的店面则可能只局限于COACH品牌旗下某个系列的产品。
其实，这也是延续我们在美国的传统。COACH在美国麦迪逊大街有旗舰店，在一些人群密集的大卖场也能看到COACH的身影。COACH始终希望能呈现出一种与众不同的面貌，在拥有鲜明个性的同时更具包容性。
Q：COACH一直强调自己来自纽约，并且代表着纽约精神，这种精神究竟与欧洲老牌奢侈品的品牌内涵有何不同？
A：在我看来，巴黎和伦敦代表着传统和浪漫，东京以井然有序著称，而纽约则不同，它更多对外彰显的是活力、积极、多彩、开放和无限可能。作为一个纽约品牌，COACH无论是在产品设计、品牌模式还是企业文化上，自然也都刻上了这些烙印。
比如，COACH的产品无论是色彩运用还是产品设计，总是希望呈现出一种活力四射的生命力，这是我们对纽约时尚文化的理解。另外，作为一家美国企业，COACH从来都不会像欧洲奢侈品牌那样把店堂装修得像如宫殿般华丽，而是更多考虑能以一种轻松进入的形象示人。COACH的店面色彩均以白色为基调，所有产品都是开放式陈列，传递给消费者“唾手可得”的亲近感。
未来在亚洲和中国
Q：欧洲从来都是奢侈品牌的发源地和重要的消费市场，作为美国的第一品牌，COACH为何直到去年才进入欧洲市场？
A:我们在欧洲的发展确实才刚刚开始，直到去年9月才在伦敦开了家旗舰店，而巴黎的春天百货也是去年才设立了COACH专卖店。
之所以现在才进入欧洲市场，一方面是因为那里一直都是传统欧洲品牌的天下，COACH之前并没有做好充分的准备。另一方面，就是在COACH的发展规划里，一直都是优先专注美国本土以及亚洲市场。
COACH第一次国际化旅程是在日本，我们用了10年时间做到了日本市场第二，仅次于LV。未来，我们的重点仍然会放在亚洲，中国更是重中之重。但COACH也不会放弃欧洲市场的发展，因为我们的出发点不仅仅是服务欧洲当地的客户，也希望通过这些欧洲门店去服务来自亚洲的游客。当然，我们在欧洲与中国的发展策略是不同的，在中国所有的门店都是直营的，在欧洲，则是通过合作伙伴来经营。
Q：COACH对中国市场表现得非常急切，先是从经销商手中拿回了经营权，接着又将全球的旗舰店放在了上海，这意味着什么？
A：这和中国市场的巨大潜力有关。2011财年，全球的手袋和配饰市场总规模约是280亿美元，其中中国占到了10%。预计五年内，全球的奢侈品包袋及配饰市场规模可以达到410亿美元，其中一半的增长都要在中国实现。正是基于这样的市场机遇，COACH才决定加大对中国市场的投入并精耕细作。
相对于其他品牌，COACH进入中国的历史还是比较短的。最初是在1998年，由香港经销商俊思集团负责在香港、澳门以及中国大陆地区分销COACH产品。从2008年9月开始，我们正式从俊思集团手里相继收回中国市场的经销权。仅仅三年时间，COACH已在中国拥有了71家门店，其中14家在香港和澳门，57家在中国大陆。
收回这些经销权，意味着COACH可以直接去接触并了解我们的消费者。比如店员在为消费者提供服务时，可以直接了解到消费者在时尚方面的一些喜好，以及他们对包袋有哪些新的功能需求等，这样公司就可以通过这些收集来的信息及时调整产品。当然，收回经营权也有利于我们对COACH品牌进行整体的投资和推广。
如何让奢侈品与人亲近，同时又不降低自己的奢侈品品性？ 如何与LV、GUCCI等欧洲老牌奢侈品牌错位竞争？COACH国际部零售业务总裁Victor Luis分享了自己的经验。
让它“唾手可得”
Q：在多数人的体验中，COACH是个游离于一线与二线之间的奢侈品牌，与欧洲老牌奢侈品相比，它价格亲民，品质不差，被称作一个中产阶层都可以消费得起的奢侈品牌。COACH是基于这样的策略发展而来的吗？
A：COACH有70年历史了，目前已是世界高端手袋和配饰领域的第二大品牌。在上世纪90年代中期，欧洲的一些奢侈品企业像LV、PRADA、GUCCI等进入美国市场，让COACH遭遇了前所未有的发展瓶颈。也正是从那时起，COACH决定全面改变经营策略，确定了“唾手可得的亲民奢侈品”思路。
具体而言，COACH将自己定位在欧洲高级设计师品牌与中档时尚品牌的中间位置。以手提包袋为例，欧洲高级品牌的手提袋售价约600美元，中档品牌约100—200美元，COACH则定位在300—400美元之间，这是个能轻松接受的价位。
另外，像LV、GUCCI这些老牌企业一般都是在新季来临时才推出新品，COACH是每月都准时推出新品，而且每次新品上市时，店铺也会更换陈设，甚至连播放的背景音乐都要换成与新品格调相吻合的风格。
如此种种，其实都是我们对于“纽约精神”的诠释。纽约本身就是一个非常开放的城市，COACH也从来不会因为身处奢侈品行业就要变得傲慢，而是会选择通过“消费引导设计”，主动去聆听客户的声音，适应市场的新变化。每年我们都会就产品的款式向50000名消费者进行咨询，仅此一项的开支每年就高达500多万美元。
有个性也要有包容
Q：我们发现COACH在店址的选择上，很喜欢与一些老牌的欧洲奢侈品企业扎堆，似乎刻意要在消费者心中塑造与这些顶级品牌同一级别的印象？
A: 其实客流才是COACH选址的主导因素，我们一般会尽可能地挑选客流量高的马路拐角位置，这样可以保证两面都有窗，给人感觉到COACH的“宽敞开放”。当然，毗邻某些知名品牌也有希望分享他们客流的考虑。
有别于一些欧洲品牌，COACH开店一直都奉行着多渠道策略。比如在北京，我们既会选择在大牌云集的新光天地开店，也会选择进驻百盛购物中心、东方广场等大百货公司。区别就在于，COACH通常会将前者作为当地的旗舰店——店面面积较大，所售产品也非常全面，几乎包括COACH的所有系列，突显形象展示的功能；而位于百货公司的店面则可能只局限于COACH品牌旗下某个系列的产品。
其实，这也是延续我们在美国的传统。COACH在美国麦迪逊大街有旗舰店，在一些人群密集的大卖场也能看到COACH的身影。COACH始终希望能呈现出一种与众不同的面貌，在拥有鲜明个性的同时更具包容性。
Q：COACH一直强调自己来自纽约，并且代表着纽约精神，这种精神究竟与欧洲老牌奢侈品的品牌内涵有何不同？
A：在我看来，巴黎和伦敦代表着传统和浪漫，东京以井然有序著称，而纽约则不同，它更多对外彰显的是活力、积极、多彩、开放和无限可能。作为一个纽约品牌，COACH无论是在产品设计、品牌模式还是企业文化上，自然也都刻上了这些烙印。
比如，COACH的产品无论是色彩运用还是产品设计，总是希望呈现出一种活力四射的生命力，这是我们对纽约时尚文化的理解。另外，作为一家美国企业，COACH从来都不会像欧洲奢侈品牌那样把店堂装修得像如宫殿般华丽，而是更多考虑能以一种轻松进入的形象示人。COACH的店面色彩均以白色为基调，所有产品都是开放式陈列，传递给消费者“唾手可得”的亲近感。
未来在亚洲和中国
Q：欧洲从来都是奢侈品牌的发源地和重要的消费市场，作为美国的第一品牌，COACH为何直到去年才进入欧洲市场？
A:我们在欧洲的发展确实才刚刚开始，直到去年9月才在伦敦开了家旗舰店，而巴黎的春天百货也是去年才设立了COACH专卖店。
之所以现在才进入欧洲市场，一方面是因为那里一直都是传统欧洲品牌的天下，COACH之前并没有做好充分的准备。另一方面，就是在COACH的发展规划里，一直都是优先专注美国本土以及亚洲市场。
COACH第一次国际化旅程是在日本，我们用了10年时间做到了日本市场第二，仅次于LV。未来，我们的重点仍然会放在亚洲，中国更是重中之重。但COACH也不会放弃欧洲市场的发展，因为我们的出发点不仅仅是服务欧洲当地的客户，也希望通过这些欧洲门店去服务来自亚洲的游客。当然，我们在欧洲与中国的发展策略是不同的，在中国所有的门店都是直营的，在欧洲，则是通过合作伙伴来经营。
Q：COACH对中国市场表现得非常急切，先是从经销商手中拿回了经营权，接着又将全球的旗舰店放在了上海，这意味着什么？
A：这和中国市场的巨大潜力有关。2011财年，全球的手袋和配饰市场总规模约是280亿美元，其中中国占到了10%。预计五年内，全球的奢侈品包袋及配饰市场规模可以达到410亿美元，其中一半的增长都要在中国实现。正是基于这样的市场机遇，COACH才决定加大对中国市场的投入并精耕细作。
相对于其他品牌，COACH进入中国的历史还是比较短的。最初是在1998年，由香港经销商俊思集团负责在香港、澳门以及中国大陆地区分销COACH产品。从2008年9月开始，我们正式从俊思集团手里相继收回中国市场的经销权。仅仅三年时间，COACH已在中国拥有了71家门店，其中14家在香港和澳门，57家在中国大陆。
收回这些经销权，意味着COACH可以直接去接触并了解我们的消费者。比如店员在为消费者提供服务时，可以直接了解到消费者在时尚方面的一些喜好，以及他们对包袋有哪些新的功能需求等，这样公司就可以通过这些收集来的信息及时调整产品。当然，收回经营权也有利于我们对COACH品牌进行整体的投资和推广。