论文部分内容阅读
摘 要：预算管理是医院财务管理的重要内容之一，但目前医院的预算管理还不完善。本文分析了现阶段医院预算管理存在的问题，并对如何开展预算管理工作进行了探讨。
关键词：医院；预算；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.04.35 文章编号：1672-3309（2012）04-75-02
卫生部出台的《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》（卫医管发[2010]20号）中明确指出：医院需要建立健全预算管理制度，实行全面预算管理。自20世纪80年代预算管理理念开始引入国内以来，国内医院也逐步接受和应用预算管理方法，对预算管理工作也日益重视起来。但目前医院的预算管理开展得还不尽人意，很多医院没有发挥好预算管理在医院管理中应有的功能和效益。其实预算管理应该是一套医院内部管理的机制和加强医院内部控制的手段。
一、目前医院预算管理中存在的不完善问题
1、不能正确理解预算管理功能作用。医院预算管理是医院经营管理中一个重要环节，也是一套管理机制。将医院经营管理中的人、财、物三大基本要素全面结合、统一到一起，将其运行方式、资金流、业务流和重大项目等进行事前的规划，然后将其按照权责范围落实到相应的责任人。这是一种事前的全过程、全范围、全员的管理，它涉及到医院经营的整个全过程。能够全面地体现管理的计划、组织、控制、协调、沟通、监管的功能。当前医院对预算管理理解比较片面，有人认为预算就是报给上级主管部门的工作报告，编制预算的目的主要是为了申请年度经费和完成上级主管部门布置的预算任务，而不是为了加强内部管理的需要；有人认为预算就是由财务部门在年初编制的，按照资金的全年收入项目和全年支出项目分别填列的一整套财务计划报表，用来指导当年的工作任务；有人把预算理解为是财务部门控制全院资金支出的计划和手段措施；有人把医院预算直接理解为简单的医院年度工作计划，从而使预算管理在医院发挥不了相应的功能作用。
2、预算编制方法不科学、不合理。目前医院预算编制的方法较简单，大多数采用“基数加增长”编制预算法，即在以前年度预算数据的基础上按照一定增长比率增加，来确定当年的预算收支规模。这种方法只凭经验, 每一个收支项目的数字指标都没有充分确实的材料作依据，没有充分考虑计划年度国家有关政策、事业发展计划、医疗市场的可能变化、非经常性收支对医院收支的影响。医院不得编制赤字预算，预算支出数也只增不减, 使原来不合理的费用开支继续发生,顾此失彼，一方面造成医院预算资金的巨大浪费,另一方面使一些合理项目因缺乏资金而得不到发展，使预算不能真实合理地反映医院的战略目标。预算管理涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的规律特点和影响因素，在实践中如果单独立采用某一种方法来编制每一个预算项目，这样编制出来的预算，显得随意而不科学,往往会成为一纸空文，更达不到财务管理的目的。医院应针对不同的预算编制内容，选择科学合理的预算编制方法。比如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法、概率预算法、基础预算法等。
3、不重视预算执行工作和预算考核工作。预算执行力度不够，大多数流于形式。很多医院都将着眼点放在预算编制上，而医院日常管理工作脱离预算管理，甚至医院资金支出时都不考虑预算的控制，使得年度预算编制与实际支出发生差距很大，预算管理缺乏严肃性和权威性。由于预算执行主观随意性很强，预算编制形同虚设，使资金运行效率较低。业务科室和业务人员不参与到预算执行中去，没有发言权，缺乏内动力，将预算内当作负担。致使业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作没有根据预算安排，执行与否、执行好坏都没有反馈结果，没有将预算执行考核与医院科室考核有机结合，没有与奖惩相挂钩。由此造成医院的财务管理缺乏计划性，医院资金得不到合理利用，医院资源得不到合理分配而混乱，同时也没有积极调动起职工共同参与到医院管理中去的积极性，从而与医院战略规划相互脱节。医院预算管理执行工作需要有效的措施保障。
4、没有建立相应的岗位责任制度和工作流程体系。对预算的编制、审批、执行、调整、决算、分析、考核全过程没有设立专门独立的预算管理组织实行有效监管。单位内部普遍认为预算管理是财务部门的工作，业务部门不需要参与其中。由此管理人员和广大员工不了解单位的发展目标，不明确业务科室及员工应承担的工作任务，不能调动管理人员和广大员工的工作积极性，严重削弱了业务部门的责任。
二、实行预算管理的几点建议
1、建立预算管理体系。成立预算领导小组，设立由预算领导小组领导下的专门预算管理部门，内部相关业务部门的主要负责人都应当参与医院预算管理工作，将各临床医技科室、职能部门以及后勤班组等责任单位作为预算执行组织。建立起预算工作组织领导的运行体制，明确最高权力与决策机构、规范预算管理部门和各预算执行业务组织的岗位职责范围。预算管理部门主要职责是：负责讨论制订医院年度预算目标和开展预算工作应执行的相关制度政策；制定适合本医院开展预算工作的流程；制定预算管理过程中所采取的具体措施和方法；组织各部门编制预算、审核讨论、汇总、综合平衡年度预算草案；统一安排下达经预算领导小组批准的年度预算；协调、解决预算在编制和执行中的具体问题；监督各预算执行组织完成预算目标；考核各部门预算执行情况。各预算执行部门在预算管理部门的领导下，具体负责本部门业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好总预算的综合平衡、控制、分析等工作。
2、开展预算编制工作。应明确规定本医院编制预算的主要依据标准、编制时应遵循的程序流程、对医院不同业务特点采用不同的编制方法等，保证预算编制的依据合理充分、程序严紧适当、方法科学适用。预算管理部门应当在医院发展战略的指导下，参考上年预算执行情况，分析掌握上一年度财务收支和业务规律及相关资料变化情况，结合本年度事业发展计划，综合全面考虑预算期内国家经济政策变动、事业发展计划对医院内部环境变化的要求、外部行业市场状况等因素影响，再结合自身业务特点和工作实际状况编制相应的预算，并在此基础上汇总编制年度预算方案。年度预算方案应当符合医院发展战略、经营目标，反映预算期内医院经济活动规模、成本费用水平、项目支出计划和绩效目标。预算管理部门对预算目标进行制订与分解、下达，各执行部门明确承担的具体任务，遵循预算编制的标准与方法，及时上报本部门预算编制草案。编制预算时可以选择运用零基预算法、滚动预算法、概率预算法、基础预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等方法编制预算。全员都参与、自下而上逐级编制、逐级汇总、综合全面平衡。对编制不及时或编制不符合规定要求的情况，应当纳入预算考核指标体系。
关键词：医院；预算；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.04.35 文章编号：1672-3309（2012）04-75-02
卫生部出台的《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》（卫医管发[2010]20号）中明确指出：医院需要建立健全预算管理制度，实行全面预算管理。自20世纪80年代预算管理理念开始引入国内以来，国内医院也逐步接受和应用预算管理方法，对预算管理工作也日益重视起来。但目前医院的预算管理开展得还不尽人意，很多医院没有发挥好预算管理在医院管理中应有的功能和效益。其实预算管理应该是一套医院内部管理的机制和加强医院内部控制的手段。
一、目前医院预算管理中存在的不完善问题
1、不能正确理解预算管理功能作用。医院预算管理是医院经营管理中一个重要环节，也是一套管理机制。将医院经营管理中的人、财、物三大基本要素全面结合、统一到一起，将其运行方式、资金流、业务流和重大项目等进行事前的规划，然后将其按照权责范围落实到相应的责任人。这是一种事前的全过程、全范围、全员的管理，它涉及到医院经营的整个全过程。能够全面地体现管理的计划、组织、控制、协调、沟通、监管的功能。当前医院对预算管理理解比较片面，有人认为预算就是报给上级主管部门的工作报告，编制预算的目的主要是为了申请年度经费和完成上级主管部门布置的预算任务，而不是为了加强内部管理的需要；有人认为预算就是由财务部门在年初编制的，按照资金的全年收入项目和全年支出项目分别填列的一整套财务计划报表，用来指导当年的工作任务；有人把预算理解为是财务部门控制全院资金支出的计划和手段措施；有人把医院预算直接理解为简单的医院年度工作计划，从而使预算管理在医院发挥不了相应的功能作用。
2、预算编制方法不科学、不合理。目前医院预算编制的方法较简单，大多数采用“基数加增长”编制预算法，即在以前年度预算数据的基础上按照一定增长比率增加，来确定当年的预算收支规模。这种方法只凭经验, 每一个收支项目的数字指标都没有充分确实的材料作依据，没有充分考虑计划年度国家有关政策、事业发展计划、医疗市场的可能变化、非经常性收支对医院收支的影响。医院不得编制赤字预算，预算支出数也只增不减, 使原来不合理的费用开支继续发生,顾此失彼，一方面造成医院预算资金的巨大浪费,另一方面使一些合理项目因缺乏资金而得不到发展，使预算不能真实合理地反映医院的战略目标。预算管理涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的规律特点和影响因素，在实践中如果单独立采用某一种方法来编制每一个预算项目，这样编制出来的预算，显得随意而不科学,往往会成为一纸空文，更达不到财务管理的目的。医院应针对不同的预算编制内容，选择科学合理的预算编制方法。比如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法、概率预算法、基础预算法等。
3、不重视预算执行工作和预算考核工作。预算执行力度不够，大多数流于形式。很多医院都将着眼点放在预算编制上，而医院日常管理工作脱离预算管理，甚至医院资金支出时都不考虑预算的控制，使得年度预算编制与实际支出发生差距很大，预算管理缺乏严肃性和权威性。由于预算执行主观随意性很强，预算编制形同虚设，使资金运行效率较低。业务科室和业务人员不参与到预算执行中去，没有发言权，缺乏内动力，将预算内当作负担。致使业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作没有根据预算安排，执行与否、执行好坏都没有反馈结果，没有将预算执行考核与医院科室考核有机结合，没有与奖惩相挂钩。由此造成医院的财务管理缺乏计划性，医院资金得不到合理利用，医院资源得不到合理分配而混乱，同时也没有积极调动起职工共同参与到医院管理中去的积极性，从而与医院战略规划相互脱节。医院预算管理执行工作需要有效的措施保障。
4、没有建立相应的岗位责任制度和工作流程体系。对预算的编制、审批、执行、调整、决算、分析、考核全过程没有设立专门独立的预算管理组织实行有效监管。单位内部普遍认为预算管理是财务部门的工作，业务部门不需要参与其中。由此管理人员和广大员工不了解单位的发展目标，不明确业务科室及员工应承担的工作任务，不能调动管理人员和广大员工的工作积极性，严重削弱了业务部门的责任。
二、实行预算管理的几点建议
1、建立预算管理体系。成立预算领导小组，设立由预算领导小组领导下的专门预算管理部门，内部相关业务部门的主要负责人都应当参与医院预算管理工作，将各临床医技科室、职能部门以及后勤班组等责任单位作为预算执行组织。建立起预算工作组织领导的运行体制，明确最高权力与决策机构、规范预算管理部门和各预算执行业务组织的岗位职责范围。预算管理部门主要职责是：负责讨论制订医院年度预算目标和开展预算工作应执行的相关制度政策；制定适合本医院开展预算工作的流程；制定预算管理过程中所采取的具体措施和方法；组织各部门编制预算、审核讨论、汇总、综合平衡年度预算草案；统一安排下达经预算领导小组批准的年度预算；协调、解决预算在编制和执行中的具体问题；监督各预算执行组织完成预算目标；考核各部门预算执行情况。各预算执行部门在预算管理部门的领导下，具体负责本部门业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好总预算的综合平衡、控制、分析等工作。
2、开展预算编制工作。应明确规定本医院编制预算的主要依据标准、编制时应遵循的程序流程、对医院不同业务特点采用不同的编制方法等，保证预算编制的依据合理充分、程序严紧适当、方法科学适用。预算管理部门应当在医院发展战略的指导下，参考上年预算执行情况，分析掌握上一年度财务收支和业务规律及相关资料变化情况，结合本年度事业发展计划，综合全面考虑预算期内国家经济政策变动、事业发展计划对医院内部环境变化的要求、外部行业市场状况等因素影响，再结合自身业务特点和工作实际状况编制相应的预算，并在此基础上汇总编制年度预算方案。年度预算方案应当符合医院发展战略、经营目标，反映预算期内医院经济活动规模、成本费用水平、项目支出计划和绩效目标。预算管理部门对预算目标进行制订与分解、下达，各执行部门明确承担的具体任务，遵循预算编制的标准与方法，及时上报本部门预算编制草案。编制预算时可以选择运用零基预算法、滚动预算法、概率预算法、基础预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等方法编制预算。全员都参与、自下而上逐级编制、逐级汇总、综合全面平衡。对编制不及时或编制不符合规定要求的情况，应当纳入预算考核指标体系。