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从2008年的每集5000元，到2009年的上万元，再到2010年10万元，网络电视剧播出权的售价在过去两年时间内一路飙升，有人因此感慨：”简直比房价涨得还快!”
在这股涨价风潮的背后，是越来越多的视频网站对正版内容的渴求。曾经盗版横行的中国互联网内容业在行政(司法)和商业两股力量的簇拥下，正经历着一场洗心革面的向正版升级的大潮，网络视频是其中的一个典型。
新兴力量借正版的东风大举进入视频领域，搜狐树起了正版大旗，盛大收购的酷6网随即响应，百度合资成立奇艺网。在新的竞争格局下，有的人开始转型：优酷、土豆拋弃了YouTube的视频分享模式，转而将Hulu.com的网络电视台模式奉为圭臬；有人开始退却，面对网络视频企业无一能够上市的现实，迅雷决心向网络游戏转型。
正版化的潮流正让内容变得奇货可居。当购买内容变得昂贵之时，用户产生内容(UGC)成为不少企业的选择。不过，用户产生内容并不能取代专业制造商，成为内容市场的主流。同时，内容有价也不是内容为王的代名词。渠道永远是内容的对手。互联网时代的平台是强势渠道，但在爆发中的移动互联时代，“平台+终端，终端即平台”才是最致命的渠道。
能在“终端混战”中脱颖而出的，都有自己的独门绝技，并以此为基础一统江湖。苹果凭借硬件上的突破性创新，开创了属于自己的生态圈；中国移动拥有庞大的用户基础，也在食物链中占据金字塔顶端；盛大网络寄望以内容撬动平台、撬动终端，此举胜负难料，但也是有志成为内容平台的企业不得不走的一步棋。
在内容、渠道之外，价格是内容战争的另一个变量。和互联网用户相比，手机用户更习惯于付费，但移动互联并不必然带来内容的收费，免费法則在移动互联领域同样适用。
不管是内容、渠道或是价格，归根到底，黏住用户才能成功。
好内容很值钱：从You-Pabe到Hulu
Hulu模式取代YouTube模式似乎是在一夜之间实现的。此前，YouTube的视频分享模式一度是个神话。
YouTube的软肋有二，一是至今饱受盗版指控。2007年维亚康姆以YouTube纵容盜版为名，向YouTube索赔10亿美元侵权费，此案至今仍未结案。维亚康姆试图将YouTube形容为视频网站版的Napster，后者曾是一家热门的音乐网站，但在法官要求其停止传输版权音乐作品之后被关闭。
第二个软肋则是它的亏损。YouTube虽然于2006年被谷歌以16.5亿美元高价收购，但至今仍无法盈利，2009年预计亏损1.7亿美元到4.7亿美元。普遍认为，大部分用户产生的内容对于广告商而言毫无价值，在You7ube多达42亿部的视频中，只有不到5％能够植入广告，而剩下的95％的视频消耗了YouTube太多的带宽成本。
与之形成鲜明对照的是异军突起的“葫芦”——Hulu.com.Hulu能够挑战YouTube，凭借的正是正版、高质量的内容。Hulu是由通用电气旗下的NBC环球和新闻集团旗下的福克斯共同发起成立的正版影视作品在线观看网站，出生之日起就在影视内容方面绝对领先，
2008年Hulu正式推出后第一年就获得了9 000万美元的收入，虽然盈利数字并未发布，但有业界估计其盈利为1000万～1500万美元。如果该预测成立，Huou就是全球第一家在开业第一年就产生盈利的主流视频网站。之前网络视频行业秉承传统互联网的“流量等于收入”理念，而Hulu只用不到YouTube10％的流量就产生了与之相当的收入，这促使视频网站开始重新审视YouTube模式。
“用户产生内容”是维基时代的一种新生产方式，但易凯资本CEO王冉非常怀疑“用户产生内容”的商业价值。在他看来，市场中用户产生的内容会有一席之地，但在商业价值上它们不可能同“制作商产生”的内容同日而语。用户产生的内容顶多是内容形态的一种重要补充，伹不会取代制作商制作的常态内容。
Hulu的立身之本正是“制作商产生”的内容。NBC、福克斯乃至后来加入的股东迪士尼，这些媒体大亨的内容垄断了美国一半的影视内容，使得Hulu成为全美最大的网络电视台。
中国特色的内容大战 然而难题是，在中国，即使把国家网络电视台(CNTV)算上，也没有谁能够像Hulu那样垄断影视内容。在这种情况下，想成为“老大”，整合内容就成为首要的工作。最简便的方式是购买。盛大在买，搜狐在买，百度也要买。影视剧价格飞涨，一集新《西游记》卖到28万元，正是抢购风潮带来的必然结果。
伹价格不可能一直上涨。涨到一定水平之后，买家必须考虑成本问题。在这个时候，自制内容成为一种选择。自制网络剧已经越来越被各大视频网站列入了战略；盛大和湖南卫视合资成立盛世影业公司则是这种尝试的第一个高潮，
另一种内容获取成本的方式是像风险投资一样，批量购买“黑马”。激动网购买不知名工作室的作品，赌的就是它们未来的成功，只不过所用的名义还是“用户产生内容”。
版权公司崭露头角
激动网在视频领域的这种做法，盛大文学在网络文学领域也玩过。盛大文学一度号称是“用户产生内容”。但经过大浪淘沙的市场化过程后，具有足够商业价值的作者开始向专业化转型，而盛大文学自身也开始转型。盛大文学CEO侯小强表示，公司未来的定位将是一个版权公司，即作为专业化写手、作者的版权代理机构，而不仅仅只是一个文学网站。
在王冉看来，版权公司是内容正版化潮流下一个商业宝矿。它们从众多的内容生产商(比如作家)处获取版权(比如影视改编权)，销售给各类商家(比如影视剧制作公司)。参照《哈利·波特》的经验，后者的贡献将比前者更为可观。而能够提供B2B版权服务，这也是它们不叫“出版社”，而叫“版权公司”的理由。
按照这一标准，盛大文学之前的做法更像是出版社加书店，谷歌的数字图书馆也不能称为版权公司，它只是通过搜索向用户销售数字图书，这与亚马逊通过Kindle阅读器销售电子图书并无二致，两者的区別只在于销售渠道不同——一个是门户，一个是搜索引擎。
网尚文化的尝试 在影视内容领域，已经有了版权公司的实践，吸引了风险投资公司IDG 2 000万美元投资的网尚文化就是其中之一。网尚文化的基本业务模式是，向国内外内容生产商购买数字娱乐产品的版权，再向全国各地的网吧分销，供在网吧娱乐的用户观看。
从2005年开始， 网尚文化先后与香港7VB、CCTV、韩国SBS、迪斯尼、上影集团、华谊兄弟、橙天娱乐、海润影视等建立了合作关系，购买这些内容制作机构的数字影视娱乐产品，获得了几万小时的节目库资源。然而，让网吧花钱购买影视版权向网吧用户播放，并不是一件容易的事。如果不打击盗版，正 版的内容就无法进入，网尚文化创始人黎锋表示，公司起初招募专职人员进行维权，但成本很高。直到他们推出“三三制维权模式”，才解决了打击盗版的问题。
所谓“三三制维权模式”，是指网尚文化、网尚在各地的代理商和律师法务人员联手，对代理商所在城市内侵犯网尚文化影视版权的网吧进行批量取证、规模化维权。获得维权收益后，三方共同分成。
网尚文化副总裁张栋伟表示，2009年，网尚文化通过已经建立的反盜版体系，对国内盗播影视内容的网站、网吧进行专项取证并提出诉讼，这方面收入大约有1亿元，据称，网尚文化通过打击盗版行动获得的收入，目前已经能维持维权的成本，还略有盈余。
不过，网尚文化并不希望反盗版的收入占据主导。在目前B2B业务的同时，也在积极发展B2C业务。网尚文化目前已经与华纳、迪士尼达成协议，共同发布一系列数字娱乐消费品，用于互联网点播，以及手机、MP4等手持终端的播放。公司还有一个更宏伟的目标，那就是计划在全国建成100万个视听室，以形成中国最大的数字院线。
也许在网尚文化看来，版权中介业务的吸引力终归敌不过零售渠道的诱惑，在三网合一的今天，各路玩家对渠道的争夺可谓惨烈，尤其是方兴未艾的移动终端。
“APP+联发科”渠道轮廓初现
网尚文化计划中的视听室，可视为继电视、电脑、移动终端之后的第四块屏幕。这四块屏幕的本质相同，都是渠道。文字、音乐、影视、游戏、软件等内容要通过这些屏幕才能到达用户。
在前互联网时代，最强势的渠道是沃尔玛或者义乌小商品市场；在互联网时代，最强势的渠道被称为“平台”，一头连接无数的用户，一头连接众多供应商。亚马逊、淘宝乃至腾讯，都是耳熱能详的互联网平台。而移动互联的兴起，渠道的形式进入了一个新阶段：平台十终端。
“平台+终端”先锋 乔布斯的苹果走在“平台十终端”模式的最前面。利用其在终端上的创新，上亿个iPod、iPhone、iPad成为最强大的销售渠道，无数的音乐，十几万个游戏、软件，通过APP Store、iTunes平台销售给用户。
和苹果类似，亚马逊控制了另一个终端——电子阅读器Kindle，并定义了一个新市场。虽然Kindle的销量远远不如iPod和iPhone，但发展速度并不逊色，并引未了汉王、方正等硬件厂商，甚至出版社等内容供应商的效仿。
盛大的尝试 在中国，盛大网络是“终端+平台”最为雄心勃勃的追随者之一。盛大的“云中图书馆”计划打造的首先是一个平台，向用户提供盛大旗下原创文学网站的内容，同时也向所有内容提供商开放，接受书籍、报纸、杂志等版权内容自由接入、自主定价。盛大将为版权拥有者提供版权保护体系、支付平台及覆盖全国的营销体系。
只是在终端环节，盛大的战略与苹果、亚马逊不同，它采取的是联发科模式，为硬件厂商推出了一套电子阅读器软件解决方案。这套方案包括两种，第一种由盛大提供全套的解决方案，包括从电路板到上层应用软件，设备厂商只要设计一个外观，部署后台生产流程，就可以交货。
盛大还提供了第二种选择，厂商可以选择盛大的保护用户数据安全、保护用户账户安全的安全模块以及上层的应用软件等，合作伙伴可以自己设计电路板，自己组织生产。这使得硬件厂商可以拥有更多的自主权，避免它们产生沦为山寨厂商的焦虑。
很显然，盛大希望以APP Store模式吸引内容供应商加盟，解決电子阅读器内容不足的问题，伹又无法像苹果一样凭借创新。推出iPhone式的革命性终端吸引用户，因此改走总成本领先战略，希望以联发科模式吸引更多厂商进入，解决电子阅读器价格过高的问题，降低用户总成本，快速占领市场，树立事实上的盛大标准。
“APP+联发科”的模式能否成功还是个未知数，但对于有意在移动互联领域复制平台模式的盛大来说，这是一步不得不走的棋。
终端即平台 苹果、亚马逊的“平台十终端”模式更深层次的含义是“终端即平台”。只有掌握了终端，才有平台可言。
在苹果控制的终端上，你不可能看到一个与APPStore竞争的类似平台。盛大文学的合集能够以书籍的名义在APP Store上销售，但至今我们没有看到苹果允许“盛大阅读器”软件出现在iPhone、iPad的屏幕上。91手机助手开发的“熊猫看书”软件出现在不少用户的iPhone屏幕上，但那只是“越狱”后的iPhone，
和苹果一样具有控制欲的还有中国移动，这也是苹果没能和中国移动走到一起的根本原因。在掌握了庞大的用户资源的基础上，中国移动又以补贴定制等方法，控制了一大批移动终端厂商，并以此为基础推出自己的MM平台，向用户销售它们的移动互联内容和服务。
中国移动的移动互联网业务分为5大类，分别是全曲(彩铃音乐)、视频、游戏、支付和阅读，除了支付，其余的都是内容。它也不会允许像盛大这样的“平台”进入自己控制的终端，销售它们自己也要销售的内容，一个例子是，汉王电子书进入中国移动的方式也只能是G3定制机，放弃对内容的主导权。
当然，正如苹果和中国移动谈不拢还可以选择联通一样，互联网平台企业也可以和中国联通、中国电信以及一切中国移动、苹果的对手合作，打造另一个移动互联生态圈。在这个生态系统中，谷歌的Android系统，惠普、三星的平板电脑，亚马逊的Kindle、盛大的“锦书”，诺基亚、谷歌、微软的手机各占一方，互联网上的开放、自由竞争、免费的传统将得到延续和发展。
内容是最现实的战略
平台+终端也好，终端即平台也好，归根到底，用户才是最终的终端。从这个角度来说，终端又不是最重要的，你可以像QQ一样，向用户提供更好的“沟通”；也可以像360一样，向用户提供更好的“安全”(顺便说一句，苹果以一种更绝的方式提供了安全，那就是硬件的封闭加上APP Store的审查制度)；还可以像Hulu一样提供更好的“娱乐”。随便哪一样做好了，都能够吸引用户，进而掌握整条产业链。
对于像盛大一样的中国企业来说，如果做不出像iPhone一样的硬件，又不可能像中国移动那样拥有黏住用户的“先天条件”，那么，向用户提供最好的娱乐内容，利用内容撬动平台、撬动终端，可能是最现实的战略选择。
一个好消息是，移动终端的屏幕正在越变越大，用户也希望能在不“越狱”的情况下就能在iPad上安装自己想要的应用，苹果和中国移动的控制力只会越来越弱。在这种情况下，中国电信加上盛大的内容，有一天也许能够超越中国移动或者苹果。
正版时代及其衍生的渠道模式和盈利模式，正因其蕴含着无穷的可能性而变得异彩纷呈。在无穷的猜想下，一切都刚刚起步。
在这股涨价风潮的背后，是越来越多的视频网站对正版内容的渴求。曾经盗版横行的中国互联网内容业在行政(司法)和商业两股力量的簇拥下，正经历着一场洗心革面的向正版升级的大潮，网络视频是其中的一个典型。
新兴力量借正版的东风大举进入视频领域，搜狐树起了正版大旗，盛大收购的酷6网随即响应，百度合资成立奇艺网。在新的竞争格局下，有的人开始转型：优酷、土豆拋弃了YouTube的视频分享模式，转而将Hulu.com的网络电视台模式奉为圭臬；有人开始退却，面对网络视频企业无一能够上市的现实，迅雷决心向网络游戏转型。
正版化的潮流正让内容变得奇货可居。当购买内容变得昂贵之时，用户产生内容(UGC)成为不少企业的选择。不过，用户产生内容并不能取代专业制造商，成为内容市场的主流。同时，内容有价也不是内容为王的代名词。渠道永远是内容的对手。互联网时代的平台是强势渠道，但在爆发中的移动互联时代，“平台+终端，终端即平台”才是最致命的渠道。
能在“终端混战”中脱颖而出的，都有自己的独门绝技，并以此为基础一统江湖。苹果凭借硬件上的突破性创新，开创了属于自己的生态圈；中国移动拥有庞大的用户基础，也在食物链中占据金字塔顶端；盛大网络寄望以内容撬动平台、撬动终端，此举胜负难料，但也是有志成为内容平台的企业不得不走的一步棋。
在内容、渠道之外，价格是内容战争的另一个变量。和互联网用户相比，手机用户更习惯于付费，但移动互联并不必然带来内容的收费，免费法則在移动互联领域同样适用。
不管是内容、渠道或是价格，归根到底，黏住用户才能成功。
好内容很值钱：从You-Pabe到Hulu
Hulu模式取代YouTube模式似乎是在一夜之间实现的。此前，YouTube的视频分享模式一度是个神话。
YouTube的软肋有二，一是至今饱受盗版指控。2007年维亚康姆以YouTube纵容盜版为名，向YouTube索赔10亿美元侵权费，此案至今仍未结案。维亚康姆试图将YouTube形容为视频网站版的Napster，后者曾是一家热门的音乐网站，但在法官要求其停止传输版权音乐作品之后被关闭。
第二个软肋则是它的亏损。YouTube虽然于2006年被谷歌以16.5亿美元高价收购，但至今仍无法盈利，2009年预计亏损1.7亿美元到4.7亿美元。普遍认为，大部分用户产生的内容对于广告商而言毫无价值，在You7ube多达42亿部的视频中，只有不到5％能够植入广告，而剩下的95％的视频消耗了YouTube太多的带宽成本。
与之形成鲜明对照的是异军突起的“葫芦”——Hulu.com.Hulu能够挑战YouTube，凭借的正是正版、高质量的内容。Hulu是由通用电气旗下的NBC环球和新闻集团旗下的福克斯共同发起成立的正版影视作品在线观看网站，出生之日起就在影视内容方面绝对领先，
2008年Hulu正式推出后第一年就获得了9 000万美元的收入，虽然盈利数字并未发布，但有业界估计其盈利为1000万～1500万美元。如果该预测成立，Huou就是全球第一家在开业第一年就产生盈利的主流视频网站。之前网络视频行业秉承传统互联网的“流量等于收入”理念，而Hulu只用不到YouTube10％的流量就产生了与之相当的收入，这促使视频网站开始重新审视YouTube模式。
“用户产生内容”是维基时代的一种新生产方式，但易凯资本CEO王冉非常怀疑“用户产生内容”的商业价值。在他看来，市场中用户产生的内容会有一席之地，但在商业价值上它们不可能同“制作商产生”的内容同日而语。用户产生的内容顶多是内容形态的一种重要补充，伹不会取代制作商制作的常态内容。
Hulu的立身之本正是“制作商产生”的内容。NBC、福克斯乃至后来加入的股东迪士尼，这些媒体大亨的内容垄断了美国一半的影视内容，使得Hulu成为全美最大的网络电视台。
中国特色的内容大战 然而难题是，在中国，即使把国家网络电视台(CNTV)算上，也没有谁能够像Hulu那样垄断影视内容。在这种情况下，想成为“老大”，整合内容就成为首要的工作。最简便的方式是购买。盛大在买，搜狐在买，百度也要买。影视剧价格飞涨，一集新《西游记》卖到28万元，正是抢购风潮带来的必然结果。
伹价格不可能一直上涨。涨到一定水平之后，买家必须考虑成本问题。在这个时候，自制内容成为一种选择。自制网络剧已经越来越被各大视频网站列入了战略；盛大和湖南卫视合资成立盛世影业公司则是这种尝试的第一个高潮，
另一种内容获取成本的方式是像风险投资一样，批量购买“黑马”。激动网购买不知名工作室的作品，赌的就是它们未来的成功，只不过所用的名义还是“用户产生内容”。
版权公司崭露头角
激动网在视频领域的这种做法，盛大文学在网络文学领域也玩过。盛大文学一度号称是“用户产生内容”。但经过大浪淘沙的市场化过程后，具有足够商业价值的作者开始向专业化转型，而盛大文学自身也开始转型。盛大文学CEO侯小强表示，公司未来的定位将是一个版权公司，即作为专业化写手、作者的版权代理机构，而不仅仅只是一个文学网站。
在王冉看来，版权公司是内容正版化潮流下一个商业宝矿。它们从众多的内容生产商(比如作家)处获取版权(比如影视改编权)，销售给各类商家(比如影视剧制作公司)。参照《哈利·波特》的经验，后者的贡献将比前者更为可观。而能够提供B2B版权服务，这也是它们不叫“出版社”，而叫“版权公司”的理由。
按照这一标准，盛大文学之前的做法更像是出版社加书店，谷歌的数字图书馆也不能称为版权公司，它只是通过搜索向用户销售数字图书，这与亚马逊通过Kindle阅读器销售电子图书并无二致，两者的区別只在于销售渠道不同——一个是门户，一个是搜索引擎。
网尚文化的尝试 在影视内容领域，已经有了版权公司的实践，吸引了风险投资公司IDG 2 000万美元投资的网尚文化就是其中之一。网尚文化的基本业务模式是，向国内外内容生产商购买数字娱乐产品的版权，再向全国各地的网吧分销，供在网吧娱乐的用户观看。
从2005年开始， 网尚文化先后与香港7VB、CCTV、韩国SBS、迪斯尼、上影集团、华谊兄弟、橙天娱乐、海润影视等建立了合作关系，购买这些内容制作机构的数字影视娱乐产品，获得了几万小时的节目库资源。然而，让网吧花钱购买影视版权向网吧用户播放，并不是一件容易的事。如果不打击盗版，正 版的内容就无法进入，网尚文化创始人黎锋表示，公司起初招募专职人员进行维权，但成本很高。直到他们推出“三三制维权模式”，才解决了打击盗版的问题。
所谓“三三制维权模式”，是指网尚文化、网尚在各地的代理商和律师法务人员联手，对代理商所在城市内侵犯网尚文化影视版权的网吧进行批量取证、规模化维权。获得维权收益后，三方共同分成。
网尚文化副总裁张栋伟表示，2009年，网尚文化通过已经建立的反盜版体系，对国内盗播影视内容的网站、网吧进行专项取证并提出诉讼，这方面收入大约有1亿元，据称，网尚文化通过打击盗版行动获得的收入，目前已经能维持维权的成本，还略有盈余。
不过，网尚文化并不希望反盗版的收入占据主导。在目前B2B业务的同时，也在积极发展B2C业务。网尚文化目前已经与华纳、迪士尼达成协议，共同发布一系列数字娱乐消费品，用于互联网点播，以及手机、MP4等手持终端的播放。公司还有一个更宏伟的目标，那就是计划在全国建成100万个视听室，以形成中国最大的数字院线。
也许在网尚文化看来，版权中介业务的吸引力终归敌不过零售渠道的诱惑，在三网合一的今天，各路玩家对渠道的争夺可谓惨烈，尤其是方兴未艾的移动终端。
“APP+联发科”渠道轮廓初现
网尚文化计划中的视听室，可视为继电视、电脑、移动终端之后的第四块屏幕。这四块屏幕的本质相同，都是渠道。文字、音乐、影视、游戏、软件等内容要通过这些屏幕才能到达用户。
在前互联网时代，最强势的渠道是沃尔玛或者义乌小商品市场；在互联网时代，最强势的渠道被称为“平台”，一头连接无数的用户，一头连接众多供应商。亚马逊、淘宝乃至腾讯，都是耳熱能详的互联网平台。而移动互联的兴起，渠道的形式进入了一个新阶段：平台十终端。
“平台+终端”先锋 乔布斯的苹果走在“平台十终端”模式的最前面。利用其在终端上的创新，上亿个iPod、iPhone、iPad成为最强大的销售渠道，无数的音乐，十几万个游戏、软件，通过APP Store、iTunes平台销售给用户。
和苹果类似，亚马逊控制了另一个终端——电子阅读器Kindle，并定义了一个新市场。虽然Kindle的销量远远不如iPod和iPhone，但发展速度并不逊色，并引未了汉王、方正等硬件厂商，甚至出版社等内容供应商的效仿。
盛大的尝试 在中国，盛大网络是“终端+平台”最为雄心勃勃的追随者之一。盛大的“云中图书馆”计划打造的首先是一个平台，向用户提供盛大旗下原创文学网站的内容，同时也向所有内容提供商开放，接受书籍、报纸、杂志等版权内容自由接入、自主定价。盛大将为版权拥有者提供版权保护体系、支付平台及覆盖全国的营销体系。
只是在终端环节，盛大的战略与苹果、亚马逊不同，它采取的是联发科模式，为硬件厂商推出了一套电子阅读器软件解决方案。这套方案包括两种，第一种由盛大提供全套的解决方案，包括从电路板到上层应用软件，设备厂商只要设计一个外观，部署后台生产流程，就可以交货。
盛大还提供了第二种选择，厂商可以选择盛大的保护用户数据安全、保护用户账户安全的安全模块以及上层的应用软件等，合作伙伴可以自己设计电路板，自己组织生产。这使得硬件厂商可以拥有更多的自主权，避免它们产生沦为山寨厂商的焦虑。
很显然，盛大希望以APP Store模式吸引内容供应商加盟，解決电子阅读器内容不足的问题，伹又无法像苹果一样凭借创新。推出iPhone式的革命性终端吸引用户，因此改走总成本领先战略，希望以联发科模式吸引更多厂商进入，解决电子阅读器价格过高的问题，降低用户总成本，快速占领市场，树立事实上的盛大标准。
“APP+联发科”的模式能否成功还是个未知数，但对于有意在移动互联领域复制平台模式的盛大来说，这是一步不得不走的棋。
终端即平台 苹果、亚马逊的“平台十终端”模式更深层次的含义是“终端即平台”。只有掌握了终端，才有平台可言。
在苹果控制的终端上，你不可能看到一个与APPStore竞争的类似平台。盛大文学的合集能够以书籍的名义在APP Store上销售，但至今我们没有看到苹果允许“盛大阅读器”软件出现在iPhone、iPad的屏幕上。91手机助手开发的“熊猫看书”软件出现在不少用户的iPhone屏幕上，但那只是“越狱”后的iPhone，
和苹果一样具有控制欲的还有中国移动，这也是苹果没能和中国移动走到一起的根本原因。在掌握了庞大的用户资源的基础上，中国移动又以补贴定制等方法，控制了一大批移动终端厂商，并以此为基础推出自己的MM平台，向用户销售它们的移动互联内容和服务。
中国移动的移动互联网业务分为5大类，分别是全曲(彩铃音乐)、视频、游戏、支付和阅读，除了支付，其余的都是内容。它也不会允许像盛大这样的“平台”进入自己控制的终端，销售它们自己也要销售的内容，一个例子是，汉王电子书进入中国移动的方式也只能是G3定制机，放弃对内容的主导权。
当然，正如苹果和中国移动谈不拢还可以选择联通一样，互联网平台企业也可以和中国联通、中国电信以及一切中国移动、苹果的对手合作，打造另一个移动互联生态圈。在这个生态系统中，谷歌的Android系统，惠普、三星的平板电脑，亚马逊的Kindle、盛大的“锦书”，诺基亚、谷歌、微软的手机各占一方，互联网上的开放、自由竞争、免费的传统将得到延续和发展。
内容是最现实的战略
平台+终端也好，终端即平台也好，归根到底，用户才是最终的终端。从这个角度来说，终端又不是最重要的，你可以像QQ一样，向用户提供更好的“沟通”；也可以像360一样，向用户提供更好的“安全”(顺便说一句，苹果以一种更绝的方式提供了安全，那就是硬件的封闭加上APP Store的审查制度)；还可以像Hulu一样提供更好的“娱乐”。随便哪一样做好了，都能够吸引用户，进而掌握整条产业链。
对于像盛大一样的中国企业来说，如果做不出像iPhone一样的硬件，又不可能像中国移动那样拥有黏住用户的“先天条件”，那么，向用户提供最好的娱乐内容，利用内容撬动平台、撬动终端，可能是最现实的战略选择。
一个好消息是，移动终端的屏幕正在越变越大，用户也希望能在不“越狱”的情况下就能在iPad上安装自己想要的应用，苹果和中国移动的控制力只会越来越弱。在这种情况下，中国电信加上盛大的内容，有一天也许能够超越中国移动或者苹果。
正版时代及其衍生的渠道模式和盈利模式，正因其蕴含着无穷的可能性而变得异彩纷呈。在无穷的猜想下，一切都刚刚起步。