案例：安然公司
　　
　　2001年12月2日，在《财富》500强中排名第16位的安然公司提出破产保护，引发美国股市全线下跌，甚至连亚洲、欧洲的银行股也受到牵连，东京金融股指数跌到了18年来的最低点。这是美国有史以来最大的一宗破产案。
　　安然危机始于2001年10月中旬。这年10月16日，安然公布第三季度业绩报告，亏损6.38亿美元，股东权益减少12亿美元。这条消息让投资者愕然不已。在公司财务报告中，有两笔共计6.18亿美元的神秘费用令市场分析师们顿生疑窦。当时，有媒体披露称，该公司存在许多关联交易，安然约一半的税前利润来自关联交易。11月9日，该公司首次承认，过去四年半的财务报告有虚假成份。从1997年至2000年，在安然公布的利润中，水分高达5.91亿美元！此外，该公司还掩盖了因投资失误及与关联公司交易造成的巨额损失。而同一时期，安然股价却大涨4倍。从1996年至2001年，安然连续6年被《财富》评为"美国最富创新精神的公司"。
　　在安达信的协助下，这家世界最大的能源交易公司"发明"了一套艰涩难懂、极其复杂的财务报表。在安然利润浮肿的同时，公司管理层也从飞速上涨的股价中获利丰厚。在该公司破产前一年，共有约100名经理人员和能源交易商从该公司共获得3亿多美元的现金报酬，其中拿得最多的是该公司前CEO 肯尼斯·雷。2001年，该公司高层经理共获得超过6亿美元的工资、红利、股票和奖金。
　　美国资产在100亿美元以上的公司中，CEO的薪酬构成中有65%为长期激励，基本年薪只占17%。1999年，美国薪酬最高的50位总裁的平均股票收益占总薪酬的94.52%。这种薪酬结构刺激了CEO追求公司利润的最大化。安然是典型中的典型。
　　
　　我首先想探讨一下公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱，这一点只是一家公司存在的真正原因。在探讨这一点时我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情--对社会作出贡献。
　　这个名词听来平凡，但却是根本因素。你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣……没错，利润是我们所作所为的基础，衡量我们贡献大小的指标，也是支持公司成长的手段，但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。而胜利与否要由顾客的眼睛来判断。利润不是经营层正确的目标和目的，仅是使所有正确目标和目的得以完成的手段。
　　--惠普公司创始人大卫·普克
　　
　　超越利润
　　
　　中国最优秀的公司都在讲利润，"公司的目的就是赚钱"的格言像灯塔一般照耀中国。1995年，海尔决定进入保健品市场，投资建立海尔药业。在当时沈阳飞龙、三株、太阳神等企业的保健品的暴利神话指引下，海尔药业针对亚健康为号召，力图囊括所有适应人群。但投了大量资金后，生存依旧艰难，始终挣扎在亏损边缘。1997年，海尔决定在利润颇丰的电风扇市场中大干一场，在广告攻势下推出海尔"自然风"电扇。事后证明此乃海尔遭遇到的最大滑铁卢，目前的市场已经看不到海尔电扇了。
　　当然还有张瑞敏开的、目前经营惨淡的海尔大嫂面馆、被格兰仕打得一败涂地的微波炉、大规模亏损而完败的海尔电脑。不论这些投资的决策初衷何在，也不论其失败的原因，令人感到惊讶的是，这个代表中国公司先进方向和楷模的榜样，似乎和市场上的虾兵蟹将一样，并不清楚自己能力范围。这种利润最大化的追求，让它多次乱了方寸。
　　"作为一个准备进入世界500强的企业，过分地崇尚利润可能是个很大的陷阱。"多年的企业研究，让清华大学教授魏杰深知中国公司的脾性，"我发现这（利润最大化）是我们中国公司一个较为普遍的通病。几年前都是很好的公司，为什么出问题？就是因为利润最大化目标与企业现实状况冲突太大，结果忽视了对自己企业理性化目标的追求，比如生存、双赢、可持续发展等等企业核心目标。沈阳飞龙就是个典型，当时许多人都提醒它要注意自己的理性化目标，结果它根本没有注意，或者就没有，后来结局很惨淡。"
　　"如果当时这个企业把大量资金投在有利于企业可持续发展的项目上来，结果可能会不一样。"魏杰警告企业不能永远追求高额的利润，一定时期必须考虑自己理性化目标的需要，"否则肯定会完蛋"。
　　事实上，不能否认美国的百年级明星公司也都在大张旗鼓地追求利润。惠普公司创始人之一大卫·普克甚至强硬地宣称："如果不能接受利润这个最重要的目标的话，任何人，无论是现在还是将来，在这家公司的经理层都没有一席之地。"但我们总是会忽视伟人后面的话："尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础，衡量我们贡献大小的指标，也是支持公司成长的手段，但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利。"在哈佛大学商学院的惠普案例中，大卫·普克就利润最被推崇的一句话是："利润不是经营层正确的目标和目的，仅是使所有正确目标和目的得以完成的手段。"
　　那么，怎样去超越利润？锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥的观点是，通过核心竞争力建立持续竞争优势来打通利润通道，而不是靠比较优势占一时一地的利润便宜。他解释说："如果没有核心竞争力获得比较竞争优势，这时候无论你曾经获得多肥厚的利润，一旦衰落，利润将丧失殆尽，但有核心竞争力的企业大多能够保证持续的赢利能力。"
　　所以，像柳传志当年不做汉卡做"科工贸"，像张瑞敏上世纪90年代做"海尔工业园"，以及他们的规模优势，品牌优势，在市场中的领导者地位，经销渠道的管理甚至技术专利，无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存和利润增长起过重大作用的举措，并没有什么特别的"带有规律含义"的意义，都不足以支撑海尔或联想50年、100年的长期繁荣。
　　"因为当产业与消费趋势发生改变的时候，真正可以支撑你继续增长或繁荣的，是你可以在很短时间，最大价值满足消费者需要的那些专长。"姜汝祥认为，中国企业必须学会在企业内部组织运营中，通过融合知识，技能与经验为一体来培植这种核心竞争力，"而不是像个个体户一样，杀猪、贩羊、倒服装、卖大米，见什么赚钱就上。"