中国本土物流公司的“抠门”是出了名的，其中不少是“抠”之有道的，当然也不乏“抠”之失德的。7月，广州德邦物流有限公司的司机们就群起要求补偿加班费，并进入诉讼程序。8月，广州另一家大型物流公司“城市之星”也面临着高达2400万元的加班费索赔诉讼。
　　据“城市之星”的司机们称，公司用工制度不合理，存在“上班时间过长，加班加点、24小时待命，导致司机经常疲劳驾驶”，“长时间未给员工补发加班工资，未给员工购买社保”等7个方面问题。而公司相关负责人则表示，“用工管理符合物流行业要求’。
　　如果所谓“用工管理符合物流行业要求”属实的话，这其实反映了该行业的潜规则。违反劳动法的事情暂且不提，这种杀鸡取卵式的成本控制模式，事实上已经严重地损害着物流业的健康。
　　去年中国全面放开物流市场以来，海外巨头用最快的速度并购本土优秀物流企业，比如联邦快递并购大田、TNT收购华宇，以期迅速占领市场。而本土民营物流业，中小企业占95％以上，几乎全部集中在“陆陆”汽车运输领域，只能通过不断降价来换取短暂而微薄的市场份额。
　　这就造成了中国物流市场的“80／20”状态：80％的行业利润，被跨国公司和垄断企业拿走，绝大民营物流企业苦苦挣扎在生态价值链的最低端。也就是说，上百万家中国中小运输企业濒临亏损边缘：多头分割的管理、昂贵的税费、运能的膨胀，使得许多本土企业不得已采用短期行为，靠压低司机工资，超载、套牌等手段来“节约成本’。诸多“劳资纠纷”的集中爆发，只是这种脆弱的商业模式走到尽头的表征。
　　对物流行业而言，其竞争力的确与成本控制密切相关，但是成本控制的真功夫，应该体现在改善流程、提高效率方面，而不是一再潜规则。那么，如何才能“抠”得恰到好处呢?
　　跨国物流企业的成功经验是值得借鉴的，与“劳动密集型”的国内物流业相比，他们基于对构成物流成本的库存费用、运输费用和管理费用进行全面、深入的分析，通过加强供应链协同商务，建立信息集成系统，合理计划，降低库存量和提高管理效率等措施来降低物流成本。这种集方案设计、流程控制和组织协调于一体的供应链管理，已经成为他们的盈利核心。对此，联邦快递有个著名公式总结得很好：P-S-P(即员工、服务、利润)。员工I是提供服务实现利润的核心，而不是成本控制的主要军事目标。
　　由于面临着巨大生存压力，本土物流公司光靠内部挖潜恐怕远水解不了近渴。而且，除了因竞争激烈而自压价格之外，缺乏足够的管理经验和充分经济实力，也是本土物流公司成本居高不下的重要原因。那么，通过整合来降低成奉将是大势所趋。
　　目前物流行业已经自发开展了网络合作，中小型物流企业纷纷将各自的货源、车辆信息提供在一个网络平台，等待和寻找自己的合作伙伴合作。如果在这个基础上，建立各地区物流商加盟的连锁运营体系，统一抓货，统一运输，不仅可以提高效率，而且压缩了每个企业的运营成本。至少发往各地的货柜，不用空驶回来。
　　任何一个产品都只有通过物流环节，进入消费者手中，才能使其成为商品，并具有商品价值、货币价值和使用价值。以商品全球化为主要标志之一的经济全球化时代已经到来，“中国制造”若要转变为“中国创造”，在国际市场上赢得持续的竞争力，绝对离不开健康高效的现代物流支持。数据显示，2007年上半年，中国物流总成本已经占到GDP的18．3％，远高于发达国家的10％。哪怕中国物流成本占GDP的比重降低1个百分点，就有几百亿元的增值空间！