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朱国兴 AMT咨询 高级顾问
关键词：全面预算管理 计划预算管理体系
全面预算管理作为计划预算管理体系发展的新阶段，是整合企业资源，加强与完善企业内部控制制度的重要手段，是现代企业走向成熟与高速发展的强力“助推器”。自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司产生之后，经过不断地发展和完善，已成为现代企业的标准作业程序。国内很多企业也已经将全面预算作为日常管理的核心，在促进企业资源有效配置、提高经营质量、提高企业效益、增强竞争力等方面取得了显著成效，但不可否认的是，仍然有部分企业全面预算管理的效果不理想，本文仅从以下六个方面浅谈企业计划预算管理方面常见的一些问题。
计划预算组织体系不健全
计划预算决策机构职能弱化或缺失，计划预算管理委员会作为全面预算管理的最高决策机构，不能正常发挥协调、统筹资源等重要职能，造成资源分配不合理，全面预算管理缺乏权威性，不利于全面预算管理的贯彻与执行。
计划预算执行机构责任中心不明确，责任中心按照投入与产出之间的关系可分为五种类型：投资中心、利润中心、收入中心、成本中心和费用中心，但如果不能明确责任中心的划分，会造成各单位(部门)权责不清，无法有效进行责任考核。
计划预算监控机构完全由财务部门承担，缺失审计部门的经济效益审计和制度执行有效性、合规性、合法性的内控审计，不利于企业运营风险的控制。
全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要有一个健全的组织体系来保障预算管理各环节能够有效顺畅运行，由各级业务管理部门组成预算决策机构、预算日常组织机构、预算执行机构、预算监控机构、预算考评机构是企业开展全面预算管理的基础。
计划预算目标制定与分解失误
在目标制定方面，仅从企业现有资源(资金)使用规模的基础上制定企业活动计划和预算目标，就会出现重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算目标及长期的企业发展战略不相适应。目标的分解缺乏有效的分解模型和方法，目标的制定与分解缺乏上下级单位的充分沟通，导致制定的目标无法为业务管理起到应有的指导作用。
全面预算的目标应该承接企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动所需要的资源。由于企业所处发展阶段和企业的性质不同，企业实施全面预算管理的战略目标就会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。
计划预算的编制不当
计划的编制分别由业务部门编制，并且在编制期间缺乏沟通与反馈，造成基于企业价值链的各计划之间的约束关系缺失，不利于企业价值的实现。还有部分业务预算由财务部门编制，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责、权、利不匹配。
很多企业的计划预算在编制方面缺乏质询会机制(或流于形式)，因此应规范质询会的程序和内容，要求各计划预算的编制单位应对预算管理委员会提出的质询进行合理性陈述，确保计划预算的编制符合企业实际情况，避免计划预算编制过程的博弈过程。
在计划预算的编制过程中要明确目标、计划与预算之间的关系：计划是为了实现目标而制定的重点工作计划，解决“做正确的事”的问题，预算是对计划的数字化分解，是解决“正确的做事”的问题，二者密不可分，计划是前提和基础，预算是对计划的进一步分解和细化。
计划预算的监督与控制不力
在计划预算的执行过程中缺乏明确的监督流程或不能严格按照流程执行，存在找领导“批条子”的情况，使计划预算管理部门监督与控制的职能失效，容易产生计划外和超预算的情况。
计划预算的执行中，各执行部门间缺乏及时信息沟通与反馈，只能以事后控制为主，缺乏事中控制，无法建立有效的预警机制，使计划预算的编制与执行形成“两张皮”。
计划预算的执行过程中需要通过建立一系列的事中控制手段，并且加强审计部门在经济效益与内控审计对计划预算执行的监督，提升计划预算执行的过程控制和预警能力，及时发现并处理问题，确保计划预算的有效执行。
计划预算的分析与调整滞后
企业计划预算目标经不起市场的检验。在执行的过程中，由于市场情况瞬息万变，使很多计划预算指标与企业的外部环境不相容，部分或整个计划预算指标体系难以被市场接受。缺乏计划预算影响因素的分析，计划预算不能及时有效地调整，就缺乏对市场的应变能力，使得计划预算失去其应有的指导作用。
计划预算的调整随意性大，企业不断追加预算，且按追加后的预算目标进行考核，对于相关影响因素未予区分并落实相应责任，导致预算刚性不足，对计划预算的严肃性不够重视。
计划预算的分析是计划预算调整和考评的重要依据，需要通过差异分析、对比分析、标杆分析、进度分析、结构分析、趋势分析、价值树分析等方法对计划预算的执行情况做科学、全面的因素分析；计划预算的调整要严格制度、流程的建设与执行，加强计划预算执行的刚性和调整的严肃性。
计划预算考评片面
计划预算考评指标缺乏对公司战略目标的支撑，单纯的财务指标和盈利要求，可能导致公司决策出现偏差和引导经营短期化。计划预算考评过程缺乏与考核对象的沟通与反馈，计划预算管理部门不了解计划预算实际执行情况，考评结果不能与各计划预算执行单位达成共识，不能达到通过计划预算实现战略的目的。
计划预算考评应以公司业已存在的发展战略规划为基础，探求公司关键成功因素，再确立关键业绩指标，实现计划预算考评指标的战略导向功能。在计划预算考核指标的制定方面，既要克服单纯财务指标的种种缺陷，也要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视计划预算考评指标的聚焦功能。企业可以运用平衡计分卡从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面制定计划预算考评的指标体系。
计划预算考评需要充分的反馈和沟通，使各方面对考评结果达成共识，共同对计划预算的执行中存在的问题进行充分的影响因素分析，并通过有效的奖惩机制，可以激励企业全体人员对企业整体价值和整体竞争优势的关注，及时提出相应的调整方案，有利于企业持续经营能力和核心竞争能力的提升。
全面预算管理是将企业的战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或者过程的总称。由于其体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率，是实现企业战略“着陆”有效的计划预算管理体系。
朱国兴 亚洲(澳门)国际公开大学MBA。具有十余年企业管理咨询、信息化建设以及多年集团财务管理经验。
关键词：全面预算管理 计划预算管理体系
全面预算管理作为计划预算管理体系发展的新阶段，是整合企业资源，加强与完善企业内部控制制度的重要手段，是现代企业走向成熟与高速发展的强力“助推器”。自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司产生之后，经过不断地发展和完善，已成为现代企业的标准作业程序。国内很多企业也已经将全面预算作为日常管理的核心，在促进企业资源有效配置、提高经营质量、提高企业效益、增强竞争力等方面取得了显著成效，但不可否认的是，仍然有部分企业全面预算管理的效果不理想，本文仅从以下六个方面浅谈企业计划预算管理方面常见的一些问题。
计划预算组织体系不健全
计划预算决策机构职能弱化或缺失，计划预算管理委员会作为全面预算管理的最高决策机构，不能正常发挥协调、统筹资源等重要职能，造成资源分配不合理，全面预算管理缺乏权威性，不利于全面预算管理的贯彻与执行。
计划预算执行机构责任中心不明确，责任中心按照投入与产出之间的关系可分为五种类型：投资中心、利润中心、收入中心、成本中心和费用中心，但如果不能明确责任中心的划分，会造成各单位(部门)权责不清，无法有效进行责任考核。
计划预算监控机构完全由财务部门承担，缺失审计部门的经济效益审计和制度执行有效性、合规性、合法性的内控审计，不利于企业运营风险的控制。
全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要有一个健全的组织体系来保障预算管理各环节能够有效顺畅运行，由各级业务管理部门组成预算决策机构、预算日常组织机构、预算执行机构、预算监控机构、预算考评机构是企业开展全面预算管理的基础。
计划预算目标制定与分解失误
在目标制定方面，仅从企业现有资源(资金)使用规模的基础上制定企业活动计划和预算目标，就会出现重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算目标及长期的企业发展战略不相适应。目标的分解缺乏有效的分解模型和方法，目标的制定与分解缺乏上下级单位的充分沟通，导致制定的目标无法为业务管理起到应有的指导作用。
全面预算的目标应该承接企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动所需要的资源。由于企业所处发展阶段和企业的性质不同，企业实施全面预算管理的战略目标就会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。
计划预算的编制不当
计划的编制分别由业务部门编制，并且在编制期间缺乏沟通与反馈，造成基于企业价值链的各计划之间的约束关系缺失，不利于企业价值的实现。还有部分业务预算由财务部门编制，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责、权、利不匹配。
很多企业的计划预算在编制方面缺乏质询会机制(或流于形式)，因此应规范质询会的程序和内容，要求各计划预算的编制单位应对预算管理委员会提出的质询进行合理性陈述，确保计划预算的编制符合企业实际情况，避免计划预算编制过程的博弈过程。
在计划预算的编制过程中要明确目标、计划与预算之间的关系：计划是为了实现目标而制定的重点工作计划，解决“做正确的事”的问题，预算是对计划的数字化分解，是解决“正确的做事”的问题，二者密不可分，计划是前提和基础，预算是对计划的进一步分解和细化。
计划预算的监督与控制不力
在计划预算的执行过程中缺乏明确的监督流程或不能严格按照流程执行，存在找领导“批条子”的情况，使计划预算管理部门监督与控制的职能失效，容易产生计划外和超预算的情况。
计划预算的执行中，各执行部门间缺乏及时信息沟通与反馈，只能以事后控制为主，缺乏事中控制，无法建立有效的预警机制，使计划预算的编制与执行形成“两张皮”。
计划预算的执行过程中需要通过建立一系列的事中控制手段，并且加强审计部门在经济效益与内控审计对计划预算执行的监督，提升计划预算执行的过程控制和预警能力，及时发现并处理问题，确保计划预算的有效执行。
计划预算的分析与调整滞后
企业计划预算目标经不起市场的检验。在执行的过程中，由于市场情况瞬息万变，使很多计划预算指标与企业的外部环境不相容，部分或整个计划预算指标体系难以被市场接受。缺乏计划预算影响因素的分析，计划预算不能及时有效地调整，就缺乏对市场的应变能力，使得计划预算失去其应有的指导作用。
计划预算的调整随意性大，企业不断追加预算，且按追加后的预算目标进行考核，对于相关影响因素未予区分并落实相应责任，导致预算刚性不足，对计划预算的严肃性不够重视。
计划预算的分析是计划预算调整和考评的重要依据，需要通过差异分析、对比分析、标杆分析、进度分析、结构分析、趋势分析、价值树分析等方法对计划预算的执行情况做科学、全面的因素分析；计划预算的调整要严格制度、流程的建设与执行，加强计划预算执行的刚性和调整的严肃性。
计划预算考评片面
计划预算考评指标缺乏对公司战略目标的支撑，单纯的财务指标和盈利要求，可能导致公司决策出现偏差和引导经营短期化。计划预算考评过程缺乏与考核对象的沟通与反馈，计划预算管理部门不了解计划预算实际执行情况，考评结果不能与各计划预算执行单位达成共识，不能达到通过计划预算实现战略的目的。
计划预算考评应以公司业已存在的发展战略规划为基础，探求公司关键成功因素，再确立关键业绩指标，实现计划预算考评指标的战略导向功能。在计划预算考核指标的制定方面，既要克服单纯财务指标的种种缺陷，也要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视计划预算考评指标的聚焦功能。企业可以运用平衡计分卡从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面制定计划预算考评的指标体系。
计划预算考评需要充分的反馈和沟通，使各方面对考评结果达成共识，共同对计划预算的执行中存在的问题进行充分的影响因素分析，并通过有效的奖惩机制，可以激励企业全体人员对企业整体价值和整体竞争优势的关注，及时提出相应的调整方案，有利于企业持续经营能力和核心竞争能力的提升。
全面预算管理是将企业的战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或者过程的总称。由于其体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率，是实现企业战略“着陆”有效的计划预算管理体系。
朱国兴 亚洲(澳门)国际公开大学MBA。具有十余年企业管理咨询、信息化建设以及多年集团财务管理经验。