一个好的考核制度，不但能够短期获得较好的销售业绩，而且能够保持长期的业绩持续增长。阮巍的辞职，反映了A公司的业绩考核制度就是没有掌握这个原则，只注重眼前的短期利益，缺乏长期的发展眼光，导致唯业绩论，而缺乏以人为本的理念。
　　以业绩为导向的绩效考核是销售系统常用的办法，但是千万不要一个模子一刀切，而是要根据各自企业的人力资源状况、市场竞争状况、行业优秀人员流动率、行业人员获取成本等因素进行综合考虑，结合人力资源战略制定绩效考核制度，既要保证销售业绩达成，也要保证人才的优胜劣汰和稳定，增加销售队伍的凝聚力，形成较好的团队文化。A公司恰恰是在这个方面出了问题，唯业绩考核论，在对有潜力人才的筛选、培训、团队文化建设、队伍的凝聚力等方面都没有处理好，导致人才的流失，为竞争对手提供成熟的业务人员。
　　


　　在以业绩为导向的绩效考核体系设计时，要进行不同的考核指标设计和考核信息处理，实现绩效考核多向化，避免单向考核。在案例中，销售业绩是量化的考核指标，但不是对人员综合能力考核的唯一指标，比如，下级销售达到一定数额，就可以升为销售经理，而他的经理也升级为二级销售经理。但是，一个销售能手是否就是一个好的销售管理人员?能否管理一个团队?答案是否定的。实际上，绩效考核结果的运用，主要体现在薪酬发放、职位晋升、福利和奖励等方面；但在这么多方面的考核上，如果仅仅运用一个销量指标进行考核，就会出现偏差，导致能力测试出现偏差。
　　那么，对销售经理应该如何考核才更合适一些?一般来说，对销售经理的考核指标最少设定三类指标：业绩指标、能力指标和态度指标。
　　业绩指标主要是考核销售额、销售利润、费用控制等量化指标，对公司业绩有极大的关联。能力指标主要是管理能力的体现，因为销售经理不但承担销售压力，而且承担团队的管理职能，这个指标能够体现销售团队的知识共享、合作及协同关系建立，例如团队满意度、下属成长以及项目协同等。态度指标主要是为了考核销售经理对企业文化的认同程度。一般销售经理均是企业的中坚力量，掌握公司的业务秘密，需要德才兼备的人才能胜任。因此态度考核主要是考核这方面的内容，比如部门协同、对公司认可等指标。
　　左图展示了三类指标在运用过程中的不同占比，在奖金发放、晋升、提薪三个主要绩效考核运用的时候，三类指标占比的比例，这种比例能够较好的综合体现销售经理的各个方面的综合能力，而单纯的业务能力，避免案例中出现的业务不共享、经理只顾自己销售、下属辞职等尴尬局面的出现。