论文部分内容阅读
【摘要】房地产行业是国民经济的重要支柱产业，该行业的健康稳定发展，直接关系到人民群众的基本生活需求和生活品质，关系到国民经济的繁荣与昌盛，关系到中国特色社会主义事业的顺利推进。多年来，房地产行业不断深入发展，行业集中度日益加强，房地产企业的规模不断发展壮大，涌现出越来越多的大型房地产企业集团公司。房地产行业本身属于资金密集型产业，资金需求量大、资金运用规模大，房地产企业集团管理的资金规模越来越庞大。房地产企业集团的资金是否充裕、资金管理是否高效直接关系到企业的生存和发展。在越来越强调集约化、精细化管理的今天，大型房地产企业集团实行资金集中管理已是大势所趋。
本文基于对当代集团公司进行资金集中管理的发展趋势的分析，结合对ZX地产集团的资金集中管理模式实践为参考，对当前的资金管理理论与常见的几种资金集中管理模式进行了详尽的阐述，对不同资金管理模式进行了充分的对比分析，并通过对ZX地产集团资金集中管理的实际成效的分析，论证了资金集中管理对企业资金管理效益和经营效益的有效促进作用。
【关键词】地产集团;资金集中管理;现金池模式;资源配置
大型企业集团公司的资金管理贯穿于企业发展的始终，并已经成为经济发展中一个重要的研究课题。随着经济的不断发展进步，传统分散的资金管理模式已经不能满足集团公司的发展需要，弊端凸显，亟待改进。通过对国内外研究成果的总结分析，目前主要有六种主要的资金集中管理模式。然而，不同行业差别较大，每个行业都有其自身的特点和管理方式，其资金管理也呈现出不同的特点，再加之每个企业的组织结构各具特色，其发展程度也不尽相同，难以实现对六种资金集中管理模式的直接套用。房地产集团公司是资金密集型企业，高效的资金管理对其健康发展至关重要。在房地产行业集中度日益加强的情况下，越来越多的房地产企业集团正在逐步采用资金集中管理的方式来管理资金。
1、资金管理理论概述
1.1集团公司
企业集团是现代企业的高级组织形式，以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干個在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织[1]。集团公司一般是以母公司为主体、以经营资本为纽带、以公司章程为行为约束规范的，由母公司、子公司以及其它成员企业共同组成企业法人联合体。母公司与各子公司、参股公司等都是独立的企业法人，法人之间从法律角度是平等的。但从管理角度，母公司作为控股公司，对所拥有或控制的资产行使管辖权，二者又是管理与被管理的关系。
1.2资金集中管理
资金集中管理，没有统一的定义。本文所指的资金集中管理，是指依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，集团总公司在集团战略目标的引领下，通过控制成员企业的资金运作，组织企业的资金运动，汇集资金，实现资金安全与增值。资金的集中管理并不只是对集团公司全部资金的集中，它还是对整个集团可有效利用资源的集中，是对整个集团财务信息以及资金管理权限的集中，进而实现对筹资、投资、营运的系统化管理，提升集团公司整体管理水平，服务于实现企业价值最大化的长远目标。
2、集团企业资金集中管理的主要模式比较分析
2.1集团企业资金集中管理的主要模式
2.1.1 统收统支模式
统收统支模式，是指由企业集团总部开立统一的现金结算账户，而各个成员单位并不单独开立现金结算账户的一种资金集中管理模式。在这种模式下，企业集团、以及各个成员企业所需要的每一笔现金收支活动，都要上报给集团总部，然后由总部所设立的财务部门或资金管理部门进行统一的审核、批准、执行，各成员企业并不具有独立使用资金的权限。统收统支模式，是所有资金集中管理模式中集权程度最高的一种模式，这种模式之下，货币资金的使用权统归集团总部，集团的成员企业在财务方面的自由度过小，子公司与总部的协同效应较弱，这会影响子公司为集团创造利益的积极性[2]。
2.1.2 拨付备用金模式.
在拨付备用金模式下，企业集团财务部门或资金管理部门依照一定的期限将定额的备用款项拨给成员企业，以备日常开支，而成员企业在支出资金后，凭有关单据到集团财务部门或资金管理部门报销补足备用资金。该模式和统收统支模式一样具有资金的高度集中性，但是成员单位对资金有了一定的自主权，一定程度上提高了其经营的灵活性和积极性。
2.1.3 资金结算中心模式
资金结算中心模式，是指企业集团在其内部为各成员企业建立资金结算账户，而这些账户专门用来结算各成员企业之间的往来款项的一种资金管理模式。处在这种模式下，成员企业在进行一定限额内资金支出的交易时无需经总部审核批准，而只需上报总部，由总部的资金结算中心为其办理结算业务，并从成员企业在结算中心开立的资金账户中将这笔款项划拨出来、办理转账或付款手续。资金结算中心模式是集权与分权程度相对居中的一种资金集中管理模式。
2.1.4 内部银行模式
内部银行模式，是一种仿照外部市场中的银行，而在企业集团内部建立的银行化管理的内部机构的资金管理模式。内部银行模式与资金结算中心模式相似，其集权程度仅略低于结算中心模式。在内部银行模式下，成员企业须在集团内部开设结算账户，这些账户将用于集团内部子公司间的交易，因此，总部可以借此合理配置资金，提高资金使用效率。但是，不同于资金结算中心模式，内部银行模式下的成员企业可以向集团的内部银行进行有偿融资，可以降低成员企业的融资成本。另外，与结算中心模式相比，内部银行模式下的成员企业在交易时拥有更高的自主性，对资金的使用权限也更高。
图1 内部银行模式结构图
2.1.5 财务公司模式
财务公司模式，是指在企业集团内部创立一个独立的具有法人资格的企业。这一企业，亦即财务公司，完全依托于企业集团总部，并不对任何成员企业具有控制权。作为一名具有独立法人资格的企业，财务公司对外可向市场进行融资、投资等金融活动，如发行债券、股权投资等;对内，财务公司则可以向成员企业提供往来账款结算、抵押担保等服务。财务公司模式也是赋予子公司权力最高的一种资金管理模式。在这种模式下，成员企业对其自身的资金和业务具有绝对的所有权与控制权。成员企业可以独立的进行外部交易，无需集团总部审批，而财务公司只是起到从旁指导的辅助性功能而已。 图2 财务公司模式结构图
2.1.6 现金池模式
“现金池（Cash Pool）”也称现金总库，最早由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸[3]。现金池模式是目前存在的资金管理模式中相对比较完善的一种资金集中管理模式。在此模式下，集团借助银行安全通信网络技术与现金管理技术，通过在银行以集团总部的名义设立集团现金池账户，各成员单位于此基础上再分别开设各自账户。现金池模式各账户被分为上下级，相互之间存在相互联系、相互制约的关系。通过这种高网络技术要求的资金管理模式，集团总部可随时更清楚地了解各成员单位的资金流动情况，有利于集团对成员单位的资金运作实施有效的内部控制。另外，集团总部还可以借助现金池对个别企业闲置资金进行归集，并将其下拨给资金流通缺乏畅通性的企业，通过内部融资与内部投资的方式降低财务成本。
2.2 集团企业资金集中管理的主要模式對比分析
对于以上几种资金集中管理模式来说，其核心虽都是将企业集团的资金集中起来进行管理，但由于其具体的措施不同，其所能达到的效果、所想要达到的效果，与其所使用的企业类型也都有所不同。在集团经营过程中，资金集中管理可使资金流向最优项目或能为集团带来更大收益的成员单位。内部资本市场中，以上六种资金集中管理模式作为内部资本市场作用发挥的组织载体，使内部资本市场均发挥着作用，但由于各自特点与适用环境的不同，在不同模式下内部资本市场的运营效果也有所差异。在六种资金管理模式中，统收统支型和拨付备用金型资金管理模式更广泛地应用于职能制企业，而结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式与现金池模式更适用于事业部制模式。较于其他四种资金集中管理模式，若寻找一种适用于现代企业集团的资金管理模式，财务公司模式和现金池模式具有更大的适用性。随着企业集团不断成长与扩张，财务公司模式和现金池模式可将有限资本通过内部资本市场在较短时间内的调度满足某些成员单位的资金需求，并在调拨过程中保证资本的保值增值，与此同时也确保了资金使用的高效率和安全性。因此，财务公司型资金管理模式和现金池模式较为适用于当今集团企业，是企业集团成员单位关系市场化与内部协同关系的契合点，并对企业集团的管理走向现代化与科学化起到推动作用。
3、房地产企业资金集中管理的意义
资金是企业维系生存、推动发展的命脉，科学的资金管理对企业的稳健经营至关重要。房地产行业是典型的资本密集型行业，具有资金需求量大、项目运作复杂、资金周转周期长等特点，相对于其他行业，资金管理对房地产企业集团而言显得更为重要。目前房地产企业资金管理实践中存在诸多不足，资金链的稳健性存在隐患，在行业调控政策频繁出台且日趋严峻的背景下，一旦资金链出现问题，极有可能面临严重的经营风险。因此，建立科学的资金集中管控体系，合理配置内外部资源，从整体上提升房地产企业的资金计划统筹水平，对企业的发展壮大具有非常重要的意义。
3.1 房地产企业集团资金管理特点
房地产项目的开发经营与其他行业相比具有资金需求量大、投资周期长、资金结算量大等特点。资金管理始终是房地产企业财务管理中的核心内容，建立科学有效的资金集中管理模式是值得房地产企业集团深入思考的问题。
3.1.1 资金管理体量大
房地产行业属于重资产行业，具有显著的资金密集型特点，在行业普遍追求大规模、快周转的经营策略下，房地产企业集团资金管理金额巨大，动辄为百亿、千亿规模。在2018年的房地产企业百强排行中，前30强的销售金额门槛已达千亿，头部房企的货币资金保有量动辄上千亿，房地产企业集团的资金管理体量之大、资金管理的重要性可见一斑。
3.1.2 外部融资规模大
房地产开发所需的资金体量大，在激烈的市场竞争格局下，仅靠企业自身的资金回款难以满足企业发展扩张的要求，通常需要依靠大量的外部资金支持。根据央行金融机构贷款投向统计数据，截至2019年2季度末，涉房间接融资余额已经占到社会融资规模的19.7%，创历史新高 [15]。在行业整体降杠杆的背景下，房地产行业的负债依然维持在高位 [16]。
3.1.3 跨区域、跨业态管理
房地产企业从事地产开发与经营管理业务，集团化企业在规模化扩张的过程中，通常进行跨区域经营，在全国不同区域、城市同时并行开发多个项目。在房地产市场的快速发展过程中，为了满足国民经济的需求，房地产项目的业态类型也逐渐多元化，除了传统的住宅业务之外，房地产企业集团通常同时涉及产业、办公、商业、文旅等多种地产业态。在规模化、多元化经营的背景下，集团内各个项目的运营管理方式、面临的市场环境都不尽相同，每个项目都具有相对个性化的资金管理特点，因此对集团的整体资金统筹管理水平提出了非常高的要求。
3.1.4 受宏观政策影响大
房地产行业是国民经济的支柱产业，对于经济增长具有重要的拉动作用，与人民生活息息相关，对金融系统的稳定性有重要影响，因此成为政府宏观经济调控的重点，具有显著的周期性。国际经济金融局势日趋复杂的背景下，为了建立房地产行业长效发展机制，防范金融风险，政府出台一系列稳定房价的调控政策，对房地产企业的经营管理造成直接的影响。
3.2 房地产企业集团资金集中管理的必要性
随着近年来房地产市场高速发展，大量企业纷纷投资于房地产业。在企业迅速扩张的过程中，资金管理的水平相对落后于规模增长的步伐，企业财务风险日益显露。实施资金集中管理对于房地产企业、特别是集团企业是一种有效的财务管理模式，其在优化内部资金配置，提高融资能力及防范资金风险等多方面都发挥着重要作用。
3.2.1 强化财务控制力度，保证资金合理使用
房地产项目业务复杂，上下游关联度较高，在土地获取、工程设计、材料采购、项目建设、产品销售等环节，与众多工程承包商、材料供应商、服务供应商以及广大购房者存在复杂的资金收付关系。在分散管理模式下，房地产企业集团各成员单位自行开立银行账户，独立管理资金，存在风险隐患。如果对资金的收付缺乏强有力的监管，影响到资金的正常运转，就可能进而影响项目的开发进度、制约资金周转，造成房地产企业集团的整体风险。 通过实行资金的集中管理，集团可以对资金的收支进行总体控制，对集团内部企业的收支业务进行实时有效的全过程动态监控，不仅能够规范资金结算行为，降低资金支付风险，提高资金使用的安全性和必要性，而且保证了企业集团各项方针政策的贯彻执行，保证资金的有效合理使用。
3.2.2 统筹调度内部资金，优化资源配置
对于房地产企业集团而言，由于项目分布区域广，各地市场情况差异较大，项目开发周期不同，经常会出现部分成员单位发展较好，盈余资金较多，同时另一些成员单位出现资金阶段性短缺，需要对外融资的情况。在资金分散管理的情况下，各成员单位间无法相互拆借资金，可能存在“存贷双高”的现象。资金调度的不合理、不顺畅可能会导致房地产企业资金管理效率的低下，甚至陷入财务困境。
通过统一集中管理和控制资金，房地产企业集团可以从大局出发，全面及时了解各成员单位筹资和融资的情况，在集团内部合理有效地配置资金，调剂余缺，加速资金的周转，提高资金的使用效率，创造资金效益，有助于集团根据企业自身的状况，灵活调整融资策略，降低集团整体借款规模，节约财务费用。在房地产企业集团动辄融资千亿的情况下，即使按照8%左右的平均借款利率计算，能够降低百分之十的借款金额，即可节省近十亿利息费用，资金管理效益十分可观。
3.2.3 整合融资资源，整体把控风险
房地产企业高度依赖外部融资。在分散管理模式下，各成员单位自行对外进行融资，与金融机构的谈判能力较弱，融资成本高，难以整合资源，无法形成合力。融资工作的经验也难以互相交流，融资工作水平较难得到积累提升，进一步制约了企业未来融资资源的获取能力。
通过资金的集中管理和统一结算，企业的结算状态将由原来的分散改为集中，随之而来的是集团总部融资、结算规模的大幅增加。集团总部融资谈判、议价能力得到提升，实现规模效应，可以整合金融资源，与优质金融机构确立战略合作关系。金融机构也可以更为集中的集团提供更加全面的金融服务，提升集团与机构的互惠共赢关系，丰富融资渠道，为企业的发展创造更为有利的外部融资环境。同时，集团总部可以从大局出发，结合对宏观经济形势和政府监管政策动向的预判，统筹安排融资计划与资金收付计划，把控集团整体风险。
4、ZX地产集团资金集中管理模式研究
4.1 企业简介
ZX地产是一家全国性布局的大型房地产集团公司，根据表2 可以看出，ZX地产拥有较为雄厚的实力。随着多年的经营，ZX地产资产规模也急剧扩大，2012年的总资产已突破千亿大关，2015年达到1200亿元规模。ZX地产与传统房地产企业类似，保持了较大规模的货币资金，其货币资金及可供出售金融资产的总额长期维持在百亿以上规模。根据ZX地产的财务现状，能否有效的管理好集团整体资金、合理做好资金预算和资金调度，直接关系到公司整体资金效益和经营效益。因此，为 ZX地产制定一套行之有效的资金集中管理模式显得非常必要。
4.2 ZX地产集团资金集中管理体系的构建
对于ZX地产这样一家有着悠久历史且全国性布局的大型房地产集团公司，推行资金集中管理需综合考量各方面利弊关系，从公司长远发展的高度，推行ZX地产资金集中管理需采取分階段实施、分步骤推进、分情况对待的原则，采用科学合理的方式逐步开展。
4.2.1 第一阶段（2012年前）——内部银行模式
这一阶段，ZX地产逐步认识到资金集中管理的重要性和必要性，并着手推进资金集中管理相关工作。在资金管理模式上，ZX地产引入了商业银行的基本职能和管理方式，在公司内部建立了一套类似银行的资金管理机构，在财务部下设专门资金管理中心，专门负责集团内部尤其是地产总部和子公司日常的往来结算、资金调拨和资金筹措。ZX地产充分借鉴商业银行的线上线下应用功能开展资金集中管理工作，通过中信银行开展全公司资金的自动归集，通过浦发银行以电子委贷的方式开展全公司内的往来资金调度。
通过全系统子公司在中信银行开立账户，并对每个子公司设置账户留存限额，超过限额部分的资金会自动归集至总部在中信银行的归集账户。借助商业银行的系统支持，2012年ZX地产总部累计归集资金322.82亿元，下拨资金363.07亿元。同时，充分利用浦发银行电子委贷功能，将若干重点子公司纳入了集团账户管理，在2012年当年即办理浦发银行电子委贷31笔，总额约50亿。
通过设立资金管理中心作为“内部银行”，并充分借助商业银行线上线下平台，ZX地产实现了资金集中管理体系的初步搭建，并在此基础上逐步深入开展。
4.2.2 第二阶段（2012年-2013年）——依托集团财务公司平台的内部银行模式
2012年，ZX地产的上级母公司下设成立了ZX财务有限公司（简称“ZX财务公司”或“财务公司”），ZX财务公司与ZX地产同属集团总公司的一级子公司。ZX财务公司自成立以来，积极落实集团总公司资金集中管理的各项规定，有效聚合成员单位资金，资金管理规模逐步攀升，成员单位资金集中度逐年提高，充分发挥了资金规模效应，提高了资金收益水平，促进了集团公司内部资金总体收益最大化。为进一步推进资金集中管理工作，ZX地产充分发挥集团内部协同效应，依托ZX财务公司平台进一步优化内部银行的资金集中管理模式，资金集中管理水平进一步提高。
ZX地产在这一阶段，大力加强制度建设，相继出台和下发了一系列有关资金管理的内部控制制度。2012年至2013年相继制订了《资金集中管理实施细则》、《关于加强各公司监管资金管理工作的通知》等资金管理制度。具体如表3。
ZX地产在这一阶段推行资金集中管理工作中，以现金收支计划和现金流预测为依据，重点通过ZX财务公司平台加强资金集中管理力度，降低资金监管规模，提高资金使用效率，提升资金收益水平。2013年，资金管理中心对各公司月度和年度现金收支计划进行严格审核，在保证公司现金流平衡的基础上，结合各公司实际情况，督促各公司销售回笼款、调节土地款和工程款大额支付，加强资金集中管理力度，为ZX地产实现整体资金平衡发挥了重大作用。2013年ZX地产全范围累计归集资金近700亿元，下拨资金650亿元，资金集中效应进一步凸显。 在加强制度建设的同时，ZX地产也进一步优化内部资金管理流程，从银行账户的开立、资金的归集和下拨、往来资金的调度、融资的办理和担保等各方面进一步规范了公司内部控制流程。通过规范各项工作流程，ZX地产与资金管理相关的全部业务基本实现了有据可依、按章办事。
4.2.3 第三阶段（2014年起）——依托集团财务公司平台的现金池模式
在原先通过中信财务公司推进资金集中管理工作的基础上，ZX地产基于自身业务发展现状和推进资金集中管理工作的需要，融合长期以来积累的资金管理经验，与ZX财务公司开始联合研发虚拟资金池系统并逐步推进实施。虚拟资金池系统的分阶段实施，极大的提高了ZX地产资金管理的信息化水平，有效促进了资金集中管理工作的高效开展，进一步提升了资金集中的规模效益。ZX地产的资金集中管理模式也由传统的内部银行模式进一步演化升级至依托集团财务公司平台的现金池模式。
2014年，ZX地产与ZX财务公司联合研发虚拟资金池系统，进一步提高地产集团及子公司的闲置资金收益，全面实现资金集中管理的系统化和信息化。同时，为加强与ZX财务公司在资金归集及融资业务方面的深入合作，ZX地产与ZX财务公司签署《合作备忘录》，约定ZX地产存放于财务公司的存款收益差额及贷款利息差额ZX地产享有部分，可用于抵扣财务公司对ZX地产贷款利息及手续费，进一步提高了公司的资金收益、降低了财务成本，各公司除特殊业务外均通过财务公司户办理对外结算。
2015年5月，经过前期不断的磨合和多次的优化，ZX财务公司资金池系统全面上线。依托ZX财务公司的资金池系统，ZX地产进一步提升了资金集中管理工作水平，进一步加强了闲散资金集中力度，全面提高了资金综合收益水平。地产集团通过资金池系统监控各公司资金余额，同时增加二次自动归集时点，高效确保可用资金最大限度归集至各公司财务公司账户，大大降低人力管理成本。至2015年二季度末，ZX地产累计在财务公司开立结算账户近120个，办理直联账户逾350个，日均在财务公司存款余额约40亿，存款收益约1.77亿。
2015年，借助ZX财务公司的资金池系统，ZX地产进一步完善了公司收支两条线管理工作，采用“以收定支、量入为出”的管理原则，根据月度资金收支计划通过财务公司账户进行支出限额管理。地产集团按月系统审批各公司资金收支计划，系统出具各公司每月财务公司账户支付限额。收支计划的支付限额与财务公司结算系统成功衔接，确保各公司严格按照计划在限额内进行资金支付，大大强化了对公司整体收支情况的把控，保障了资金运用的安全合规，大幅提高了资金使用效率。
ZX地产推行资金集中管理工作是一个长期的、循序渐进的过程。从原先粗放的资金管理模式，到推行“内部银行”模式，再到依托集团财务公司平台的“内部银行”模式，最后发展到依托集团财务公司平台的现金池模式。ZX地产资金集中管理体系的搭建采取了分阶段推进、分步骤实施、分情况区别对待的策略，充分坚持了实事求是、因材施策和开放创新的原则。通过推行资金集中管理，ZX地产集团的资金规模效应和集约效应得到充分挖掘，资金收益进一步提高，整体资金管理水平全面提升，同时也有效促进了公司整体经营管理水平的提升。ZX地产的实践经验充分验证了，现代企业集团尤其是房地产企业集团推行资金集中管理所取得的良好效应。
5、总结与展望
本文基于企業集团资金管理的相关理论，通过对六种主要的企业资金集中管理模式的研究分析，结合房地产行业自身的特点，并通过对ZX地产集团的资金集中管理实践案例的研究，详细深入的阐述了资金集中管理的主要方式方法和适用性特征。在深入贯彻中央“房主不炒”的政策总基调下，房地产行业集中度将日益加强，科学合理的资金管理方法对房地产企业的重要性日益凸显。研究房地产企业集团资金集中管理的方法，对促进房地产企业的资金管理水平提升，进而推动公司整体经营管理水平的提升具有重要意义，对促进房地产行业的健康稳定发展具有重要作用，对维护国民经济的平稳健康运行也能起到不可忽视的作用。
笔者长期从事房地产行业资金与融资管理等工作，对相关工作具有切身的体会和深入的了解。笔者结合了对相关理论的分析研究和自身的工作实践，对房地产行业的资金集中管理模式进行了初步的分析研究。但学习和研究永远不会有休止符，笔者将进一步跟踪研究，深入探索资金集中管控体系的具体应用情况，力图构建一个与房地产企业资金运转特点相匹配的资金集中管控体系，努力为房地产企业资金集中管控提供更加系统的理论依据和管理经验。
参考文献：
[1]余绪缨，林涛，郭晓梅.企业理财学，第3版[M].辽宁人民出版社，2009.
[2]陈晓岚.资金集中管理理论与实务发展回顾，西南财经大学，2011 .
[3]刘刚.房地产企业集团资金管理研究，山东大学，2009.
[4]穆梦洁.基于内部资本市场视角：中粮集团财务公司资金集中管理研究，北京工商大学，2016.
[5]高方露.JK集团资金集中管理模式研究，天津财经大学，2015.
[6]貟红梅.DC房地产集团资金集中管控体系构建研究，天津农学院，2017.
[7]袁琳.资金集中控制与结算中心[M].浙江人民出版社，2001.
[8]唐忠良.企业集团资金集中管理财务公司模式研究[J].财会通讯，2013（33），111-113.
[9]苏红.关于企业资金结算中心职能问题的探讨[J].实务研讨，2013（06），127.
[10]郭玉杰.资金集中管理模式探究[J].经济研究导刊，2015（12），85-86.
[11]王振宇.大型企业集团资金结算中心的运行模式的调研报告[J].经营管理者，2014（4），19-20.
[12]潘荣良.中国企业集团资金集中管理研究，复旦大学，2008.
[13]彭才刚.中粮集团财务公司内部风险管理研究，湖南大学，2014.
[14]陈国琴.企业集团资金集中管理的新方式——现金池探究，太原理工大学，2014.
[15]徐超.房地产占用了多少金融资源，太平洋证券行业研究报告，2019-9-18.
[16]夏亦丰.销售拿地齐放缓、降杠杆初见成交——2019年房企中报综述[J].方正证券，2019-09-09.
本文基于对当代集团公司进行资金集中管理的发展趋势的分析，结合对ZX地产集团的资金集中管理模式实践为参考，对当前的资金管理理论与常见的几种资金集中管理模式进行了详尽的阐述，对不同资金管理模式进行了充分的对比分析，并通过对ZX地产集团资金集中管理的实际成效的分析，论证了资金集中管理对企业资金管理效益和经营效益的有效促进作用。
【关键词】地产集团;资金集中管理;现金池模式;资源配置
大型企业集团公司的资金管理贯穿于企业发展的始终，并已经成为经济发展中一个重要的研究课题。随着经济的不断发展进步，传统分散的资金管理模式已经不能满足集团公司的发展需要，弊端凸显，亟待改进。通过对国内外研究成果的总结分析，目前主要有六种主要的资金集中管理模式。然而，不同行业差别较大，每个行业都有其自身的特点和管理方式，其资金管理也呈现出不同的特点，再加之每个企业的组织结构各具特色，其发展程度也不尽相同，难以实现对六种资金集中管理模式的直接套用。房地产集团公司是资金密集型企业，高效的资金管理对其健康发展至关重要。在房地产行业集中度日益加强的情况下，越来越多的房地产企业集团正在逐步采用资金集中管理的方式来管理资金。
1、资金管理理论概述
1.1集团公司
企业集团是现代企业的高级组织形式，以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干個在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织[1]。集团公司一般是以母公司为主体、以经营资本为纽带、以公司章程为行为约束规范的，由母公司、子公司以及其它成员企业共同组成企业法人联合体。母公司与各子公司、参股公司等都是独立的企业法人，法人之间从法律角度是平等的。但从管理角度，母公司作为控股公司，对所拥有或控制的资产行使管辖权，二者又是管理与被管理的关系。
1.2资金集中管理
资金集中管理，没有统一的定义。本文所指的资金集中管理，是指依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，集团总公司在集团战略目标的引领下，通过控制成员企业的资金运作，组织企业的资金运动，汇集资金，实现资金安全与增值。资金的集中管理并不只是对集团公司全部资金的集中，它还是对整个集团可有效利用资源的集中，是对整个集团财务信息以及资金管理权限的集中，进而实现对筹资、投资、营运的系统化管理，提升集团公司整体管理水平，服务于实现企业价值最大化的长远目标。
2、集团企业资金集中管理的主要模式比较分析
2.1集团企业资金集中管理的主要模式
2.1.1 统收统支模式
统收统支模式，是指由企业集团总部开立统一的现金结算账户，而各个成员单位并不单独开立现金结算账户的一种资金集中管理模式。在这种模式下，企业集团、以及各个成员企业所需要的每一笔现金收支活动，都要上报给集团总部，然后由总部所设立的财务部门或资金管理部门进行统一的审核、批准、执行，各成员企业并不具有独立使用资金的权限。统收统支模式，是所有资金集中管理模式中集权程度最高的一种模式，这种模式之下，货币资金的使用权统归集团总部，集团的成员企业在财务方面的自由度过小，子公司与总部的协同效应较弱，这会影响子公司为集团创造利益的积极性[2]。
2.1.2 拨付备用金模式.
在拨付备用金模式下，企业集团财务部门或资金管理部门依照一定的期限将定额的备用款项拨给成员企业，以备日常开支，而成员企业在支出资金后，凭有关单据到集团财务部门或资金管理部门报销补足备用资金。该模式和统收统支模式一样具有资金的高度集中性，但是成员单位对资金有了一定的自主权，一定程度上提高了其经营的灵活性和积极性。
2.1.3 资金结算中心模式
资金结算中心模式，是指企业集团在其内部为各成员企业建立资金结算账户，而这些账户专门用来结算各成员企业之间的往来款项的一种资金管理模式。处在这种模式下，成员企业在进行一定限额内资金支出的交易时无需经总部审核批准，而只需上报总部，由总部的资金结算中心为其办理结算业务，并从成员企业在结算中心开立的资金账户中将这笔款项划拨出来、办理转账或付款手续。资金结算中心模式是集权与分权程度相对居中的一种资金集中管理模式。
2.1.4 内部银行模式
内部银行模式，是一种仿照外部市场中的银行，而在企业集团内部建立的银行化管理的内部机构的资金管理模式。内部银行模式与资金结算中心模式相似，其集权程度仅略低于结算中心模式。在内部银行模式下，成员企业须在集团内部开设结算账户，这些账户将用于集团内部子公司间的交易，因此，总部可以借此合理配置资金，提高资金使用效率。但是，不同于资金结算中心模式，内部银行模式下的成员企业可以向集团的内部银行进行有偿融资，可以降低成员企业的融资成本。另外，与结算中心模式相比，内部银行模式下的成员企业在交易时拥有更高的自主性，对资金的使用权限也更高。
图1 内部银行模式结构图
2.1.5 财务公司模式
财务公司模式，是指在企业集团内部创立一个独立的具有法人资格的企业。这一企业，亦即财务公司，完全依托于企业集团总部，并不对任何成员企业具有控制权。作为一名具有独立法人资格的企业，财务公司对外可向市场进行融资、投资等金融活动，如发行债券、股权投资等;对内，财务公司则可以向成员企业提供往来账款结算、抵押担保等服务。财务公司模式也是赋予子公司权力最高的一种资金管理模式。在这种模式下，成员企业对其自身的资金和业务具有绝对的所有权与控制权。成员企业可以独立的进行外部交易，无需集团总部审批，而财务公司只是起到从旁指导的辅助性功能而已。 图2 财务公司模式结构图
2.1.6 现金池模式
“现金池（Cash Pool）”也称现金总库，最早由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸[3]。现金池模式是目前存在的资金管理模式中相对比较完善的一种资金集中管理模式。在此模式下，集团借助银行安全通信网络技术与现金管理技术，通过在银行以集团总部的名义设立集团现金池账户，各成员单位于此基础上再分别开设各自账户。现金池模式各账户被分为上下级，相互之间存在相互联系、相互制约的关系。通过这种高网络技术要求的资金管理模式，集团总部可随时更清楚地了解各成员单位的资金流动情况，有利于集团对成员单位的资金运作实施有效的内部控制。另外，集团总部还可以借助现金池对个别企业闲置资金进行归集，并将其下拨给资金流通缺乏畅通性的企业，通过内部融资与内部投资的方式降低财务成本。
2.2 集团企业资金集中管理的主要模式對比分析
对于以上几种资金集中管理模式来说，其核心虽都是将企业集团的资金集中起来进行管理，但由于其具体的措施不同，其所能达到的效果、所想要达到的效果，与其所使用的企业类型也都有所不同。在集团经营过程中，资金集中管理可使资金流向最优项目或能为集团带来更大收益的成员单位。内部资本市场中，以上六种资金集中管理模式作为内部资本市场作用发挥的组织载体，使内部资本市场均发挥着作用，但由于各自特点与适用环境的不同，在不同模式下内部资本市场的运营效果也有所差异。在六种资金管理模式中，统收统支型和拨付备用金型资金管理模式更广泛地应用于职能制企业，而结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式与现金池模式更适用于事业部制模式。较于其他四种资金集中管理模式，若寻找一种适用于现代企业集团的资金管理模式，财务公司模式和现金池模式具有更大的适用性。随着企业集团不断成长与扩张，财务公司模式和现金池模式可将有限资本通过内部资本市场在较短时间内的调度满足某些成员单位的资金需求，并在调拨过程中保证资本的保值增值，与此同时也确保了资金使用的高效率和安全性。因此，财务公司型资金管理模式和现金池模式较为适用于当今集团企业，是企业集团成员单位关系市场化与内部协同关系的契合点，并对企业集团的管理走向现代化与科学化起到推动作用。
3、房地产企业资金集中管理的意义
资金是企业维系生存、推动发展的命脉，科学的资金管理对企业的稳健经营至关重要。房地产行业是典型的资本密集型行业，具有资金需求量大、项目运作复杂、资金周转周期长等特点，相对于其他行业，资金管理对房地产企业集团而言显得更为重要。目前房地产企业资金管理实践中存在诸多不足，资金链的稳健性存在隐患，在行业调控政策频繁出台且日趋严峻的背景下，一旦资金链出现问题，极有可能面临严重的经营风险。因此，建立科学的资金集中管控体系，合理配置内外部资源，从整体上提升房地产企业的资金计划统筹水平，对企业的发展壮大具有非常重要的意义。
3.1 房地产企业集团资金管理特点
房地产项目的开发经营与其他行业相比具有资金需求量大、投资周期长、资金结算量大等特点。资金管理始终是房地产企业财务管理中的核心内容，建立科学有效的资金集中管理模式是值得房地产企业集团深入思考的问题。
3.1.1 资金管理体量大
房地产行业属于重资产行业，具有显著的资金密集型特点，在行业普遍追求大规模、快周转的经营策略下，房地产企业集团资金管理金额巨大，动辄为百亿、千亿规模。在2018年的房地产企业百强排行中，前30强的销售金额门槛已达千亿，头部房企的货币资金保有量动辄上千亿，房地产企业集团的资金管理体量之大、资金管理的重要性可见一斑。
3.1.2 外部融资规模大
房地产开发所需的资金体量大，在激烈的市场竞争格局下，仅靠企业自身的资金回款难以满足企业发展扩张的要求，通常需要依靠大量的外部资金支持。根据央行金融机构贷款投向统计数据，截至2019年2季度末，涉房间接融资余额已经占到社会融资规模的19.7%，创历史新高 [15]。在行业整体降杠杆的背景下，房地产行业的负债依然维持在高位 [16]。
3.1.3 跨区域、跨业态管理
房地产企业从事地产开发与经营管理业务，集团化企业在规模化扩张的过程中，通常进行跨区域经营，在全国不同区域、城市同时并行开发多个项目。在房地产市场的快速发展过程中，为了满足国民经济的需求，房地产项目的业态类型也逐渐多元化，除了传统的住宅业务之外，房地产企业集团通常同时涉及产业、办公、商业、文旅等多种地产业态。在规模化、多元化经营的背景下，集团内各个项目的运营管理方式、面临的市场环境都不尽相同，每个项目都具有相对个性化的资金管理特点，因此对集团的整体资金统筹管理水平提出了非常高的要求。
3.1.4 受宏观政策影响大
房地产行业是国民经济的支柱产业，对于经济增长具有重要的拉动作用，与人民生活息息相关，对金融系统的稳定性有重要影响，因此成为政府宏观经济调控的重点，具有显著的周期性。国际经济金融局势日趋复杂的背景下，为了建立房地产行业长效发展机制，防范金融风险，政府出台一系列稳定房价的调控政策，对房地产企业的经营管理造成直接的影响。
3.2 房地产企业集团资金集中管理的必要性
随着近年来房地产市场高速发展，大量企业纷纷投资于房地产业。在企业迅速扩张的过程中，资金管理的水平相对落后于规模增长的步伐，企业财务风险日益显露。实施资金集中管理对于房地产企业、特别是集团企业是一种有效的财务管理模式，其在优化内部资金配置，提高融资能力及防范资金风险等多方面都发挥着重要作用。
3.2.1 强化财务控制力度，保证资金合理使用
房地产项目业务复杂，上下游关联度较高，在土地获取、工程设计、材料采购、项目建设、产品销售等环节，与众多工程承包商、材料供应商、服务供应商以及广大购房者存在复杂的资金收付关系。在分散管理模式下，房地产企业集团各成员单位自行开立银行账户，独立管理资金，存在风险隐患。如果对资金的收付缺乏强有力的监管，影响到资金的正常运转，就可能进而影响项目的开发进度、制约资金周转，造成房地产企业集团的整体风险。 通过实行资金的集中管理，集团可以对资金的收支进行总体控制，对集团内部企业的收支业务进行实时有效的全过程动态监控，不仅能够规范资金结算行为，降低资金支付风险，提高资金使用的安全性和必要性，而且保证了企业集团各项方针政策的贯彻执行，保证资金的有效合理使用。
3.2.2 统筹调度内部资金，优化资源配置
对于房地产企业集团而言，由于项目分布区域广，各地市场情况差异较大，项目开发周期不同，经常会出现部分成员单位发展较好，盈余资金较多，同时另一些成员单位出现资金阶段性短缺，需要对外融资的情况。在资金分散管理的情况下，各成员单位间无法相互拆借资金，可能存在“存贷双高”的现象。资金调度的不合理、不顺畅可能会导致房地产企业资金管理效率的低下，甚至陷入财务困境。
通过统一集中管理和控制资金，房地产企业集团可以从大局出发，全面及时了解各成员单位筹资和融资的情况，在集团内部合理有效地配置资金，调剂余缺，加速资金的周转，提高资金的使用效率，创造资金效益，有助于集团根据企业自身的状况，灵活调整融资策略，降低集团整体借款规模，节约财务费用。在房地产企业集团动辄融资千亿的情况下，即使按照8%左右的平均借款利率计算，能够降低百分之十的借款金额，即可节省近十亿利息费用，资金管理效益十分可观。
3.2.3 整合融资资源，整体把控风险
房地产企业高度依赖外部融资。在分散管理模式下，各成员单位自行对外进行融资，与金融机构的谈判能力较弱，融资成本高，难以整合资源，无法形成合力。融资工作的经验也难以互相交流，融资工作水平较难得到积累提升，进一步制约了企业未来融资资源的获取能力。
通过资金的集中管理和统一结算，企业的结算状态将由原来的分散改为集中，随之而来的是集团总部融资、结算规模的大幅增加。集团总部融资谈判、议价能力得到提升，实现规模效应，可以整合金融资源，与优质金融机构确立战略合作关系。金融机构也可以更为集中的集团提供更加全面的金融服务，提升集团与机构的互惠共赢关系，丰富融资渠道，为企业的发展创造更为有利的外部融资环境。同时，集团总部可以从大局出发，结合对宏观经济形势和政府监管政策动向的预判，统筹安排融资计划与资金收付计划，把控集团整体风险。
4、ZX地产集团资金集中管理模式研究
4.1 企业简介
ZX地产是一家全国性布局的大型房地产集团公司，根据表2 可以看出，ZX地产拥有较为雄厚的实力。随着多年的经营，ZX地产资产规模也急剧扩大，2012年的总资产已突破千亿大关，2015年达到1200亿元规模。ZX地产与传统房地产企业类似，保持了较大规模的货币资金，其货币资金及可供出售金融资产的总额长期维持在百亿以上规模。根据ZX地产的财务现状，能否有效的管理好集团整体资金、合理做好资金预算和资金调度，直接关系到公司整体资金效益和经营效益。因此，为 ZX地产制定一套行之有效的资金集中管理模式显得非常必要。
4.2 ZX地产集团资金集中管理体系的构建
对于ZX地产这样一家有着悠久历史且全国性布局的大型房地产集团公司，推行资金集中管理需综合考量各方面利弊关系，从公司长远发展的高度，推行ZX地产资金集中管理需采取分階段实施、分步骤推进、分情况对待的原则，采用科学合理的方式逐步开展。
4.2.1 第一阶段（2012年前）——内部银行模式
这一阶段，ZX地产逐步认识到资金集中管理的重要性和必要性，并着手推进资金集中管理相关工作。在资金管理模式上，ZX地产引入了商业银行的基本职能和管理方式，在公司内部建立了一套类似银行的资金管理机构，在财务部下设专门资金管理中心，专门负责集团内部尤其是地产总部和子公司日常的往来结算、资金调拨和资金筹措。ZX地产充分借鉴商业银行的线上线下应用功能开展资金集中管理工作，通过中信银行开展全公司资金的自动归集，通过浦发银行以电子委贷的方式开展全公司内的往来资金调度。
通过全系统子公司在中信银行开立账户，并对每个子公司设置账户留存限额，超过限额部分的资金会自动归集至总部在中信银行的归集账户。借助商业银行的系统支持，2012年ZX地产总部累计归集资金322.82亿元，下拨资金363.07亿元。同时，充分利用浦发银行电子委贷功能，将若干重点子公司纳入了集团账户管理，在2012年当年即办理浦发银行电子委贷31笔，总额约50亿。
通过设立资金管理中心作为“内部银行”，并充分借助商业银行线上线下平台，ZX地产实现了资金集中管理体系的初步搭建，并在此基础上逐步深入开展。
4.2.2 第二阶段（2012年-2013年）——依托集团财务公司平台的内部银行模式
2012年，ZX地产的上级母公司下设成立了ZX财务有限公司（简称“ZX财务公司”或“财务公司”），ZX财务公司与ZX地产同属集团总公司的一级子公司。ZX财务公司自成立以来，积极落实集团总公司资金集中管理的各项规定，有效聚合成员单位资金，资金管理规模逐步攀升，成员单位资金集中度逐年提高，充分发挥了资金规模效应，提高了资金收益水平，促进了集团公司内部资金总体收益最大化。为进一步推进资金集中管理工作，ZX地产充分发挥集团内部协同效应，依托ZX财务公司平台进一步优化内部银行的资金集中管理模式，资金集中管理水平进一步提高。
ZX地产在这一阶段，大力加强制度建设，相继出台和下发了一系列有关资金管理的内部控制制度。2012年至2013年相继制订了《资金集中管理实施细则》、《关于加强各公司监管资金管理工作的通知》等资金管理制度。具体如表3。
ZX地产在这一阶段推行资金集中管理工作中，以现金收支计划和现金流预测为依据，重点通过ZX财务公司平台加强资金集中管理力度，降低资金监管规模，提高资金使用效率，提升资金收益水平。2013年，资金管理中心对各公司月度和年度现金收支计划进行严格审核，在保证公司现金流平衡的基础上，结合各公司实际情况，督促各公司销售回笼款、调节土地款和工程款大额支付，加强资金集中管理力度，为ZX地产实现整体资金平衡发挥了重大作用。2013年ZX地产全范围累计归集资金近700亿元，下拨资金650亿元，资金集中效应进一步凸显。 在加强制度建设的同时，ZX地产也进一步优化内部资金管理流程，从银行账户的开立、资金的归集和下拨、往来资金的调度、融资的办理和担保等各方面进一步规范了公司内部控制流程。通过规范各项工作流程，ZX地产与资金管理相关的全部业务基本实现了有据可依、按章办事。
4.2.3 第三阶段（2014年起）——依托集团财务公司平台的现金池模式
在原先通过中信财务公司推进资金集中管理工作的基础上，ZX地产基于自身业务发展现状和推进资金集中管理工作的需要，融合长期以来积累的资金管理经验，与ZX财务公司开始联合研发虚拟资金池系统并逐步推进实施。虚拟资金池系统的分阶段实施，极大的提高了ZX地产资金管理的信息化水平，有效促进了资金集中管理工作的高效开展，进一步提升了资金集中的规模效益。ZX地产的资金集中管理模式也由传统的内部银行模式进一步演化升级至依托集团财务公司平台的现金池模式。
2014年，ZX地产与ZX财务公司联合研发虚拟资金池系统，进一步提高地产集团及子公司的闲置资金收益，全面实现资金集中管理的系统化和信息化。同时，为加强与ZX财务公司在资金归集及融资业务方面的深入合作，ZX地产与ZX财务公司签署《合作备忘录》，约定ZX地产存放于财务公司的存款收益差额及贷款利息差额ZX地产享有部分，可用于抵扣财务公司对ZX地产贷款利息及手续费，进一步提高了公司的资金收益、降低了财务成本，各公司除特殊业务外均通过财务公司户办理对外结算。
2015年5月，经过前期不断的磨合和多次的优化，ZX财务公司资金池系统全面上线。依托ZX财务公司的资金池系统，ZX地产进一步提升了资金集中管理工作水平，进一步加强了闲散资金集中力度，全面提高了资金综合收益水平。地产集团通过资金池系统监控各公司资金余额，同时增加二次自动归集时点，高效确保可用资金最大限度归集至各公司财务公司账户，大大降低人力管理成本。至2015年二季度末，ZX地产累计在财务公司开立结算账户近120个，办理直联账户逾350个，日均在财务公司存款余额约40亿，存款收益约1.77亿。
2015年，借助ZX财务公司的资金池系统，ZX地产进一步完善了公司收支两条线管理工作，采用“以收定支、量入为出”的管理原则，根据月度资金收支计划通过财务公司账户进行支出限额管理。地产集团按月系统审批各公司资金收支计划，系统出具各公司每月财务公司账户支付限额。收支计划的支付限额与财务公司结算系统成功衔接，确保各公司严格按照计划在限额内进行资金支付，大大强化了对公司整体收支情况的把控，保障了资金运用的安全合规，大幅提高了资金使用效率。
ZX地产推行资金集中管理工作是一个长期的、循序渐进的过程。从原先粗放的资金管理模式，到推行“内部银行”模式，再到依托集团财务公司平台的“内部银行”模式，最后发展到依托集团财务公司平台的现金池模式。ZX地产资金集中管理体系的搭建采取了分阶段推进、分步骤实施、分情况区别对待的策略，充分坚持了实事求是、因材施策和开放创新的原则。通过推行资金集中管理，ZX地产集团的资金规模效应和集约效应得到充分挖掘，资金收益进一步提高，整体资金管理水平全面提升，同时也有效促进了公司整体经营管理水平的提升。ZX地产的实践经验充分验证了，现代企业集团尤其是房地产企业集团推行资金集中管理所取得的良好效应。
5、总结与展望
本文基于企業集团资金管理的相关理论，通过对六种主要的企业资金集中管理模式的研究分析，结合房地产行业自身的特点，并通过对ZX地产集团的资金集中管理实践案例的研究，详细深入的阐述了资金集中管理的主要方式方法和适用性特征。在深入贯彻中央“房主不炒”的政策总基调下，房地产行业集中度将日益加强，科学合理的资金管理方法对房地产企业的重要性日益凸显。研究房地产企业集团资金集中管理的方法，对促进房地产企业的资金管理水平提升，进而推动公司整体经营管理水平的提升具有重要意义，对促进房地产行业的健康稳定发展具有重要作用，对维护国民经济的平稳健康运行也能起到不可忽视的作用。
笔者长期从事房地产行业资金与融资管理等工作，对相关工作具有切身的体会和深入的了解。笔者结合了对相关理论的分析研究和自身的工作实践，对房地产行业的资金集中管理模式进行了初步的分析研究。但学习和研究永远不会有休止符，笔者将进一步跟踪研究，深入探索资金集中管控体系的具体应用情况，力图构建一个与房地产企业资金运转特点相匹配的资金集中管控体系，努力为房地产企业资金集中管控提供更加系统的理论依据和管理经验。
参考文献：
[1]余绪缨，林涛，郭晓梅.企业理财学，第3版[M].辽宁人民出版社，2009.
[2]陈晓岚.资金集中管理理论与实务发展回顾，西南财经大学，2011 .
[3]刘刚.房地产企业集团资金管理研究，山东大学，2009.
[4]穆梦洁.基于内部资本市场视角：中粮集团财务公司资金集中管理研究，北京工商大学，2016.
[5]高方露.JK集团资金集中管理模式研究，天津财经大学，2015.
[6]貟红梅.DC房地产集团资金集中管控体系构建研究，天津农学院，2017.
[7]袁琳.资金集中控制与结算中心[M].浙江人民出版社，2001.
[8]唐忠良.企业集团资金集中管理财务公司模式研究[J].财会通讯，2013（33），111-113.
[9]苏红.关于企业资金结算中心职能问题的探讨[J].实务研讨，2013（06），127.
[10]郭玉杰.资金集中管理模式探究[J].经济研究导刊，2015（12），85-86.
[11]王振宇.大型企业集团资金结算中心的运行模式的调研报告[J].经营管理者，2014（4），19-20.
[12]潘荣良.中国企业集团资金集中管理研究，复旦大学，2008.
[13]彭才刚.中粮集团财务公司内部风险管理研究，湖南大学，2014.
[14]陈国琴.企业集团资金集中管理的新方式——现金池探究，太原理工大学，2014.
[15]徐超.房地产占用了多少金融资源，太平洋证券行业研究报告，2019-9-18.
[16]夏亦丰.销售拿地齐放缓、降杠杆初见成交——2019年房企中报综述[J].方正证券，2019-09-09.